企业生产管理分析青岛啤酒.ppt

企业生产管理 小组成员：陈柔、桂思翌1背景简介 青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年品牌，从93年到03年，通过一系列兼并扩张，实现了年产量从30万吨到300万吨的飞速发展。但它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰：一、低成本战略与领导者战略二、战略理念与战略执行三、归核化与多元化四、内涵式扩张与外延式扩张五、零和博弈与竞合统一 青啤应该怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？2关于内涵式扩张与外延式扩张 扩大企业规模主要有两种方式：一种是内涵式扩张，即通过自身利润得积累达到资产扩张的目的；另一种是外延式扩张，即通过增资扩股的方式进行扩张。由于内涵式扩张需要的时间比较长，且受到企业盈利能力的影响，而外延式扩张则比较迅速，若要尽快扩大中国证券经营机构的资产规模，增强其抵御风险的能力，重组、并购就显得尤为重要。3青啤的做法青啤的品牌一向走高中档的市场，但高中档市场仅占全中国市场的百分之十五左右。增长快速及潜力巨大的，却是占有百分之八十五市场份额的大众市场。因此从1993年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。青啤以“做大做强”及“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心。到2001年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。生产量和市场占有率大幅上升，成为全国最大的啤酒厂。4 彭作义所谓”做大做强”的理念就是：透过并购把市场向下延伸，以高中档的市场补贴大众市场，进而打入一直被忽略的大众市场。但由于青啤是独资经营的公司，并无母公司的财务支持，因此需独力承担收购重责。也就是说，青啤在进行收购活动时需要作出比竞争对手例如北京控股的燕京啤酒和华润的雪花啤酒付出更多直接的代价。因此为了能在短时间内进占更大的市场，因此不得不实施“低成本收购”。5由此引发的问题青啤取得的一些列成就值得我们赞赏，然而，我们只看到了收获，没有看到付出。单单2001年这一年，青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元，青岛需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。青啤在不断收购的同时，营业和管理费用亦不断上升，子公司营业及管理费用不断上升，生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提升，但升幅较慢。可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。6青岛啤酒在兼并过程中存在的问题涉足低端产品，严重影响青岛啤酒的优雅有品味的中高档形象 过多现金兼并恶化青岛啤酒的财务状况，大大提高了财务风险存在问题青啤的快速扩张带来了青啤消化、整合兼并企业的难度和风险存在问题 可 能 导 致 青 岛 啤 酒 百 年 品 牌 落 入 外 资 手 中 71、兼并成本的综合考虑欠佳。企业选择的兼并对象应能有助于实现企业的兼并动机。在选择兼并对象时，需要综合考虑收购成本和改组改造成本。青岛啤酒选择经营业绩不佳的企业作为收购对象虽然能在一定程度上降低收购成本，但是也面临巨大的改组改造成本风险。而且事实证明，后一成本是非常巨大的，这可以从青啤的管理费用、营业费用以及主要业务利润率等指标中看出。2、兼并对象的规模普遍较小。青啤的兼并对象通常是规模较小的企业。这可从下表看出。管理众多规模小的企业会面临许多问题，例如组织成本高、协调成本大、难以实现规模经济等等。3、兼并速度过快。从1995年到2001年，短短6年间青啤共兼并了啤酒企业四十多家，其中在1999年兼并17家，2000年兼并16家，2001年兼并7家。如此高的兼并速度，肯定会给企业带来诸多管理和协调问题，导致企业消化不良，经营管理成本骤升。青岛啤酒在兼并过程中存在的问题8 当年青岛啤酒从贵族品牌向大众品牌演变的过程中，有许多人质疑其“做大做强”的战略，即外延式扩张及低成本战略，认为这将使青岛啤酒背上了养活小啤酒厂的沉重包袱，“贵族”品牌从此不高贵，其能否把青岛啤酒引向辉煌还是一个未知数 9综观以上因素，结合当时市场实际环境，可以认为在那个时期，青岛啤酒必须正确面对三个问题：1、未来中国的高端啤酒市场，面临洋品牌的进攻，其先进的品牌运作与营销手法等，青岛啤酒作为中国国内啤酒业的领先者，将持什么样的战略？是退避三舍、拱手以让，还是迎面抗击？如果是迎面抗击，又拿什么战术来应对？2、在完善的营销体系未建立之前，如何在全国范围内稳定并拓宽自己的销售网络与渠道？3、面对燕京、珠江等的群雄崛起，如何在中国啤酒业继续保持领先者地位？102024/4/18 周四11 我们知道，品牌定位越高端销量越小而品牌投入越高，所以一般厂商高端品牌总是很少，基本上一到两个。而青啤旗下有数个高端品牌，且除青啤外其他高端品牌基本上区域性品牌，市场影响力局限很大。按照“金字塔战略”，这些高端品牌和“青岛啤酒”在同一战略高度，必将极大地分散力量，对于塔尖品牌建设是相当不利的。另外，“青岛啤酒”品牌从塔尖到塔身，定位模糊且价值下延。这对于长期在国内竖立高档啤酒品牌形象的青啤而言显然不是什么好事，很容易最终造成品牌定位价值不清。而且，这一下沿的趋势还有滑落至塔基之势。在一些市场上，特别是在青啤没有“地产地销”品牌的地区，如北京、湖北等地，青啤低价入市的情况并不少见。如此无界限的跨位销售对于品牌价值的损伤不可小视。12 而且，随着中国啤酒市场集中度的不断提高，品牌竞争的烈化程度将不断提高。谁的品牌定位清晰，影响力强，谁就将在市场中占据先机。现实的情况是华润、燕京逐渐将品牌投入集中在某个品牌上，青啤的出路必将是以相应的强势品牌与之抗衡，而这一强势品牌自是“青岛啤酒”莫属。当然，青啤的另一选择是将“青岛啤酒”品牌“束之高阁”严格定位为高档啤酒，然后另取“汉斯”或其他另一品牌作为中低档品牌进行强势推广，攻守自如。13“有限品牌”战略是青啤必由之路，但其他众多品牌的价值就不顾了吗？当然不是。“有限品牌”战略的要义在于以青啤为主力品牌，占据高端定位，将其他知名度较高的品牌置于中间，普通大众品牌则被做为高端利润保障的防火墙，采取品牌价值收割战略有限投入，以销促长，在当地充分发挥原品牌定位点所在，逐渐回收这些品牌中沉淀的价值，回收来的资金又可投入到青啤品牌的建设中来。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来。14改进措施：继续保持在经济发达地区的兼并和扩张，把目标市场地位于中高档消费者市场，充分发挥其中高档的品牌优势;尽快放弃低端产品市场，重新树立和维护青岛啤酒的高雅品牌形象。放弃资金兼并，进行人才和管理的兼并，青岛啤酒兼并的那些地方性啤酒厂一般经营不善，实际上他们往往缺的不是资金，也不是技术。不要为感情去整合，而要为战略去整合。15改进措施：1、利用各地中小啤酒企业不景气欲寻求合作伙伴，以及地区政府对兼并和联合的鼓励和促进，收购、兼并有战略意义的地区啤酒企业，进一步完善生产基地的全国性战略布局，完善全国的营销网络，实现市场份额的增加。2、进一步加强与国际的合作，进一步学习先进的生产、管理经验，提高生产技能和管理水平，尤其是品牌管理水平。3、以信息技术作为突破口，提高生产和管理水平。4、积累的先进的生产技术工艺；品牌知名度；较雄厚的资金实力；人才储备；新的领导班子成立所带来的开放进取的组织文化。16市场策划：市场划分、品牌嫁接、网络建设高级宾馆、酒店、夜总会等高消费群体餐厅、饭店等中等消费群体普通市民、小食店等一般消费群体17技术的发展创新科研开发,以科研中心为核心，建立完善的科研开发体系，以市场为导向，开发新产品；培养技术人才，增加技术储备；推进产学研结合，强化应用技术的开发和推广。技术改进，应在各生产厂大力推广QC运作，完善生产及管理技术，将“青岛啤酒操作法”提高到更高的水平，进一步改进产品及经营质量。18Thanks192024/4/18 周四20