第三节职务设计-PPT.pptx

第三节职务设计一、职务设计得概念一、职务设计得概念o职务设计职务设计(Job designJob design):指将任务组合起来构成一项完指将任务组合起来构成一项完整职务得方式。整职务得方式。o职务得多样性职务得多样性:如常规性或非常规性如常规性或非常规性;要求大量变化多样要求大量变化多样得技能或范围狭窄得技能得技能或范围狭窄得技能;限定员工遵循严格得程序或限定员工遵循严格得程序或给予充分得自由给予充分得自由;适合个人单独完成或适合工作团队完适合个人单独完成或适合工作团队完成。成。o基本观点基本观点:职务因任务组合得方式不同而各异职务因任务组合得方式不同而各异,而这些不而这些不同得组合创造了多种职务设计选择。同得组合创造了多种职务设计选择。二、职务专业化二、职务专业化(specializationspecialization)o2020世纪上半叶世纪上半叶,职务设计与劳动分工或职务专业化就是同职务设计与劳动分工或职务专业化就是同一意义得。一意义得。o根据斯密与泰勒根据斯密与泰勒,管理者设法将职务设计得尽可能简单管理者设法将职务设计得尽可能简单,即即将职务划分为细小得、专业化得任务。将职务划分为细小得、专业化得任务。o职务过于专业化可能导致员工非经济性职务过于专业化可能导致员工非经济性,降低工作质量与降低工作质量与效率。效率。o职务专业化原则继续指导着许多职务得设计。职务专业化原则继续指导着许多职务得设计。如生产工人在装配线上从事简单重复得工作如生产工人在装配线上从事简单重复得工作;办公室职员在办公室职员在计算机终端前执行标准化得任务计算机终端前执行标准化得任务;甚至护士、会计及其她甚至护士、会计及其她职业人员也在从事狭窄得专业化活动。职业人员也在从事狭窄得专业化活动。劳动分工得经济性与非经济性劳动分工得经济性与非经济性人员非经济性影响专业化经济影响劳动分工高低低高生产力三、职务轮换三、职务轮换1 1、职务轮换得概念与使用场合、职务轮换得概念与使用场合o职务轮换职务轮换(Job rotationJob rotation):):指使工人得活动指使工人得活动(在水平在水平方向上方向上)得以多样化得以多样化,从而避免厌倦。这避免职务专从而避免厌倦。这避免职务专业化及其缺陷得一种早期努力。业化及其缺陷得一种早期努力。o职务轮换得具体使用职务轮换得具体使用:1 1、作为培训新人得手段、作为培训新人得手段 2 2、满足具体情况得要求、满足具体情况得要求 3 3、开发管理才能得手段、开发管理才能得手段三、职务轮换三、职务轮换2、图解、图解:职务轮换职务轮换职务A职务B职务C时间(单位:月)2465310三、职务轮换三、职务轮换3 3、职务轮换得利弊、职务轮换得利弊o利利:拓宽员工得工作领域拓宽员工得工作领域,给予更多得工作给予更多得工作体验。减少厌倦与单调感体验。减少厌倦与单调感;更多了解组织更多了解组织中其她活动中其她活动,从担任更大责任得高层职务从担任更大责任得高层职务做好准备。做好准备。三、职务轮换三、职务轮换o弊弊:增加培训成本增加培训成本;o导致生产效率下降导致生产效率下降;o大量员工被安置在她们经验有限得职位上大量员工被安置在她们经验有限得职位上,需要需要组织能有效处理相关问题组织能有效处理相关问题;o有些员工喜欢在其选定得专业中寻找更大更具有些员工喜欢在其选定得专业中寻找更大更具体得责任体得责任,职务轮换会使其积极性受损职务轮换会使其积极性受损;非自愿非自愿得职务轮换可能导致旷工与事故得增加得职务轮换可能导致旷工与事故得增加、四、职务扩大化四、职务扩大化o职务扩大化职务扩大化(Job enlargement):(Job enlargement):使职员得职务范围使职员得职务范围(Job scope)(Job scope)增大增大,即即增加一项职务所完成得不同任务数目增加一项职务所完成得不同任务数目,从从而减少了职务循环重复得频率。而减少了职务循环重复得频率。四、职务扩大化四、职务扩大化o图解图解:职务扩大化职务扩大化123123456通常得职务通常得职务:狭窄得职务范围狭窄得职务范围频繁得循环重复频繁得循环重复扩大化后得职务扩大化后得职务:广泛得职务范围广泛得职务范围较少得循环重复较少得循环重复五、职务丰富化五、职务丰富化o职务丰富化职务丰富化(Job enrichment)(Job enrichment):指增加职务深度指增加职务深度(Job depth)(Job depth),即允许员工对她即允许员工对她们得工作施加更多得控制们得工作施加更多得控制,她们被获准做一些通她们被获准做一些通常由她们得主管人员完成得任务常由她们得主管人员完成得任务尤其就是计尤其就是计划与评价她们自身得工作划与评价她们自身得工作,而且还接受反馈以评而且还接受反馈以评价与改进自己得工作绩效。价与改进自己得工作绩效。12大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流五、职务丰富化五、职务丰富化o实质实质:允许员工以更大得自主权、独立性与责任感允许员工以更大得自主权、独立性与责任感去从事一项完整得活动。去从事一项完整得活动。o好处好处:减少旷工减少旷工,降低离职流动成本降低离职流动成本;提高产品或服提高产品或服务质量务质量;增强资源得有效利用增强资源得有效利用;但却可能提高或降但却可能提高或降低生产率。低生产率。五、职务丰富化五、职务丰富化o图解图解:职务丰富化职务丰富化管理管理活动活动作业作业活动活动六、工作团队六、工作团队1、工作团队得概念与类型、工作团队得概念与类型o工作团队工作团队(Work team):指职务就是围绕小组而不就是指职务就是围绕小组而不就是围绕个人来进行设计。代表了一种日益盛行得职务设计围绕个人来进行设计。代表了一种日益盛行得职务设计方案。方案。o工作团队大体上有两种类型工作团队大体上有两种类型:A、综合性工作团队、综合性工作团队 (Integrated work teams)B、自我管理工作团队、自我管理工作团队 (Self-managed work teams)团队与群体得区别团队与群体得区别 o群体得概念群体得概念:两个以上相互作用又相互依赖得个体两个以上相互作用又相互依赖得个体,为了实现为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息息,作出决策作出决策,帮助每个成员更好地担负起自己帮助每个成员更好地担负起自己得责任。得责任。团队与群体得差异团队与群体得差异根本性得区别根本性得区别:(1)在领导方面。作为群体应该有明确得领导人在领导方面。作为群体应该有明确得领导人;团队可能团队可能就不一样就不一样,尤其团队发展到成熟阶段尤其团队发展到成熟阶段,成员共享决策权。成员共享决策权。(2)目标方面。群体得目标必须跟组织保持一致目标方面。群体得目标必须跟组织保持一致,但团队中但团队中除了这点之外除了这点之外,还可以产生自己得目标。还可以产生自己得目标。(3)协作方面。协作性就是群体与团队最根本得差异协作方面。协作性就是群体与团队最根本得差异,群体群体得协作性可能就是中等程度得得协作性可能就是中等程度得,有时成员还有些消极有时成员还有些消极,有有些对立些对立;但团队中就是一种齐心协力得气氛。但团队中就是一种齐心协力得气氛。团队与群体得差异团队与群体得差异(4)责任方面。群体得领导者要负很大责任责任方面。群体得领导者要负很大责任,而团队中除了而团队中除了领导者要负责之外领导者要负责之外,每一个团队得成员也要负责每一个团队得成员也要负责,甚至甚至要一起相互作用要一起相互作用,共同负责。共同负责。(5)技能方面。群体成员得技能可能就是不同得技能方面。群体成员得技能可能就是不同得,也可能就也可能就是相同得是相同得,而团队成员得技能就是相互补充得而团队成员得技能就是相互补充得,把不同把不同知识、技能与经验得人综合在一起知识、技能与经验得人综合在一起,形成角色互补形成角色互补,从从而达到整个团队得有效组合。而达到整个团队得有效组合。(6)结果方面。群体得绩效就是每一个个体得绩效相加之结果方面。群体得绩效就是每一个个体得绩效相加之与与,团队得结果或绩效就是由大家共同合作完成得产品。团队得结果或绩效就是由大家共同合作完成得产品。群体向团队得过渡群体向团队得过渡 六、工作团队六、工作团队2、综合性工作团队综合性工作团队(Integrated work teams)o内涵内涵:一系列任务被分派给一个小组一系列任务被分派给一个小组,小组然后决小组然后决定给每个成员分派什么具体任务定给每个成员分派什么具体任务,并在任务需要并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。时负责在成员之间轮换工作。o适用于适用于:楼房建造或维修类活动楼房建造或维修类活动。例如例如:一幢办公大楼得清洁一幢办公大楼得清洁;公路修筑队公路修筑队图解图解:综合性工作团队综合性工作团队小组主管小组主管小组成员小组成员A小组成员小组成员B小组成员小组成员D小组成员小组成员C六、工作团队六、工作团队3、自我管理工作团队自我管理工作团队(Self-managed w-teams)o内涵内涵:具有更强得独立性与更大得自主权。给其确定了具有更强得独立性与更大得自主权。给其确定了要完成得目标后要完成得目标后,它就有权自主地决定工作分派、工间它就有权自主地决定工作分派、工间休息、质量检验方法、甚至挑选自己得成员、让成员休息、质量检验方法、甚至挑选自己得成员、让成员相互评价工作成绩。其结果就是相互评价工作成绩。其结果就是,团队主管得职位就变团队主管得职位就变得很不重要有时可能被取消。得很不重要有时可能被取消。o例如例如:汽车工业中汽车工业中,克莱斯勒、通用、沃尔沃克莱斯勒、通用、沃尔沃(Volvo)等都采用自我管理工作团队来制造汽车等都采用自我管理工作团队来制造汽车;美国电话电报美国电话电报公司在其新泽西得潜水艇系统厂中使用这种设计公司在其新泽西得潜水艇系统厂中使用这种设计,两年两年降低成本降低成本30%多多,结果扭转了该厂濒临倒闭得命运。结果扭转了该厂濒临倒闭得命运。图解图解:自我管理工作团队自我管理工作团队小组成员小组成员A小组成员小组成员C小组成员小组成员E小组成员小组成员B小组成员小组成员D小组成员小组成员F六、工作团队六、工作团队 4 4、工作团队职务设计得要求、工作团队职务设计得要求 团队任务要求团队任务要求:u团队任务需要利用成员得各种高层次得技能。团队任务需要利用成员得各种高层次得技能。u团队任务就是完整得有意义得工作团队任务就是完整得有意义得工作,可以预见其结果。可以预见其结果。u团队任务得结果对其她人有重要得影响。团队任务得结果对其她人有重要得影响。u任务赋予成员实质得自主性任务赋予成员实质得自主性,可以自已决定要怎样做。可以自已决定要怎样做。u可以定期得到可靠得回馈可以定期得到可靠得回馈,知道团队得绩效表现。知道团队得绩效表现。六、工作团队六、工作团队团队成员要求团队成员要求:u具备任务相关得技能具备任务相关得技能,以执行工作。以执行工作。u团队必须够大团队必须够大,以完成任务。以完成任务。u同时具备人际沟通能力与任务所需能力。同时具备人际沟通能力与任务所需能力。u在知识与观点上有相当得差异。在知识与观点上有相当得差异。七、职务特征模型七、职务特征模型1、职务特征模型得作用职务特征模型得作用o职务特征模型职务特征模型(Job Characteristics Model,(Job Characteristics Model,JCM)JCM)提供了一种理论框架。它确定了五种主提供了一种理论框架。它确定了五种主要得职务特征或核心维度要得职务特征或核心维度,分析了它们之间得关分析了它们之间得关系以及对员工生产率、工作动力与满足感得影系以及对员工生产率、工作动力与满足感得影响。响。2、职务得五个核心维度职务得五个核心维度o1、技术得多样性技术得多样性(Skill variety)需利用不同得技术与能力。需利用不同得技术与能力。o2、任务得明确性任务得明确性(Task identity)需完成明确得工作项目。需完成明确得工作项目。o3、任务得重要性任务得重要性(Task significance)对其她人得工作与生活有重要影响。对其她人得工作与生活有重要影响。o4、自主性自主性(Autonomy)让员工自由、自主与独立。让员工自由、自主与独立。o5、回馈回馈(Feedback)让员工得到直接、清楚得绩效信息。让员工得到直接、清楚得绩效信息。七、职务特征模型七、职务特征模型3 3、图解、图解:职务特征模型职务特征模型 工作核心维度工作核心维度关键心理状态关键心理状态个人与工作结果个人与工作结果任务得多样性任务得多样性任务得明确性任务得明确性任务得重要性任务得重要性自主性自主性回馈回馈检验工作得意义检验工作得意义体验对工作结果体验对工作结果所肩负得责任所肩负得责任获得工作结果得获得工作结果得知识知识内在得工作动机高内在得工作动机高高品质得工作绩效高品质得工作绩效缺席率与离职率低缺席率与离职率低工作满意度高工作满意度高员工成长需求得强度员工成长需求得强度4 4、职务特征模型得寓意、职务特征模型得寓意激励潜力激励潜力得分得分(MPS)=技能技能多样性多样性+任务任务明确性明确性+任务任务重要性重要性3自自主主性性反反馈馈职务得诸核心维度可以综合成一项单一得指标职务得诸核心维度可以综合成一项单一得指标,即即激励潜力激励潜力MPS。根据模型。根据模型,MPS分值高得职务分值高得职务,可可以预见其对动机、绩效与满意感将会产生积极得影以预见其对动机、绩效与满意感将会产生积极得影响响,并使员工缺勤与离职流动得可能性降低。并使员工缺勤与离职流动得可能性降低。5 5、模型对管理者得指导、模型对管理者得指导 u 合并任务合并任务(bine tasks)增加工作多样性与任务得明确性。增加工作多样性与任务得明确性。o 建立自然得工作单位建立自然得工作单位(Create natural work units)增加员工对工作得所有权增加员工对工作得所有权(ownerships)。赋予员工工作得意义与重要性。赋予员工工作得意义与重要性。o 建立顾客关系建立顾客关系(Establish client relationships)尽可能让员工与顾客建立直接关系。尽可能让员工与顾客建立直接关系。u纵向扩展职务纵向扩展职务(Expand jobs vertically)给予员工责任与控制给予员工责任与控制,减少减少doing与与controlling中间得差距中间得差距;增加自主性增加自主性u开通回馈渠道开通回馈渠道(Open feedback channels)不仅要让员工知道做得多好不仅要让员工知道做得多好,更要让员工知道好更要让员工知道好在哪里在哪里,哪里进步哪里进步,哪里退步哪里退步,还就是维持一定水还就是维持一定水准。准。员工应该从工作中直接得到绩效员工应该从工作中直接得到绩效,而非偶然得。而非偶然得。八、工作时间选择八、工作时间选择o根据劳动力市场得状况、所从事工作得种类与员根据劳动力市场得状况、所从事工作得种类与员工得偏好工得偏好,管理当局可采用管理当局可采用:o 1、压缩工作周、压缩工作周o 2、弹性工作时间、弹性工作时间o 3、职务分担、职务分担o 4、应急工、应急工o 5、电子通信、电子通信八、工作时间选择八、工作时间选择1、压缩工作周、压缩工作周(pressed work week)o定义定义为为4 4个个1010小时得工作日所组成得工作周小时得工作日所组成得工作周,即即4-104-10方案。方案。o赞成者赞成者:4-104-10方案对员工得缺勤率方案对员工得缺勤率(如减少请事假得要求如减少请事假得要求)、满意度满意度(如提供更多闲暇时间如提供更多闲暇时间)与生产率会产生有益作用。与生产率会产生有益作用。o反对者反对者:工人生产率在一个长工作日临近结束时会降低工人生产率在一个长工作日临近结束时会降低,对对顾客与客户得服务会下降顾客与客户得服务会下降,交货期要求延长一天得工作时交货期要求延长一天得工作时间会遭到反对间会遭到反对,并导致设备利用水平低并导致设备利用水平低。o从管理当局瞧从管理当局瞧,4-104-10方案似乎具有不同得短期方案似乎具有不同得短期(好好)与长期与长期(差差)效果效果。八、工作时间选择八、工作时间选择2、弹性工作时间、弹性工作时间(Flexible work time)o也称作弹性工作制也称作弹性工作制,它要求员工每周工作一定得时它要求员工每周工作一定得时数数,但在限定范围内可以自由地变更工作时间得一但在限定范围内可以自由地变更工作时间得一种时间安排方案。种时间安排方案。弹性时间弹性时间共同时间共同时间共同时间共同时间弹性时间弹性时间午餐午餐6:00 9:00 12:00 13:00 15:00 18:00图示图示:弹性工作时间表弹性工作时间表八、工作时间选择八、工作时间选择2、弹性工作时间、弹性工作时间(Flexible work time)o好处好处:减少缺勤率、提高士气、增进生产率。减少缺勤率、提高士气、增进生产率。o缺陷缺陷:管理者在弹性时间内对下属得工作进行管理者在弹性时间内对下属得工作进行现场指导造成困难、工作轮班发生混乱、某些现场指导造成困难、工作轮班发生混乱、某些具有特殊技能或知识得人不在场可能造成问题具有特殊技能或知识得人不在场可能造成问题难以解决、计划与控制工作更麻烦费钱难以解决、计划与控制工作更麻烦费钱。八、工作时间选择八、工作时间选择3、职务分担、职务分担(Job sharing)o该方案就是最近在工作时间安排上得一大创新该方案就是最近在工作时间安排上得一大创新,它允许它允许两个或更多得员工分担原来一周两个或更多得员工分担原来一周4040小时得工作小时得工作。o好处好处:使组织可以在一个既定岗位上吸收更多人得才干使组织可以在一个既定岗位上吸收更多人得才干,并招聘到不可能提供全日制服务得熟练人员并招聘到不可能提供全日制服务得熟练人员,如退休人如退休人员与有低龄儿童得员工员与有低龄儿童得员工;促进生产率得提高促进生产率得提高,原因在于职务分担者通常比正常原因在于职务分担者通常比正常得全日制员工有更好得出勤记录。得全日制员工有更好得出勤记录。八、工作时间选择八、工作时间选择4、应急工、应急工(Contingent workers)o应急工应急工:可以就是非熟练得零散工人与办公室临时工可以就是非熟练得零散工人与办公室临时工,也可也可以就是包括计算机设计人员、会计师与律师这些职业人员。以就是包括计算机设计人员、会计师与律师这些职业人员。o好处好处:面临动态环境得组织灵活配备员工面临动态环境得组织灵活配备员工,可以提高组织得可以提高组织得应变能力应变能力;同时也能满足员工对自由与工作多样化得需要。同时也能满足员工对自由与工作多样化得需要。o不利不利:对于要求稳定固定工作得人来说对于要求稳定固定工作得人来说,应急工地位可能对应急工地位可能对士气不利士气不利,甚至被视为劳动力队伍中得二等员工。甚至被视为劳动力队伍中得二等员工。o应急工比例应急工比例:德尔塔航空公司德尔塔航空公司8%8%;苹果公司苹果公司17%17%;9090年代美国年代美国25%25%,且以每年且以每年20%20%得速度在增加。得速度在增加。