公司制度为何执行不力.doc

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老友郭君，年轻干练，几个月前被提拔为了行政总监。他在他们公司做了3年，进公司时从中层做起，做事有魄力，颇得老板赏识。
郭君的老板未及不惑之年，可谓年轻有为，做实业出身，低调务实，虽学历不高却颇具运作能力，十年时间，将企业由小做大，员工由创立之初的百余人增长至千余人，发展势头甚猛。老板信奉一条管理原则：小企业靠权威，中企业靠制度，大企业靠文化，自认本公司目前已处于中等企业规模，急需摆脱创业之初的个人英雄主义气息，将企业制度化建设纳入日程，并将此重任委托刚刚被提拔为行政总监的郭君主抓。
郭君深谙老板心思，新官上任，意气风发，一口气甩出十数项内部管理制度，上至公司发展战略，下至车辆使用管理，方方面面可谓俱全。然数月过去，郭君发现此些制度在公司的执行力度颇低，有的执行平均值甚至可忽略不计，真正成了一纸空文。更为甚者，有些制度出台后，执行过程中竟遭到了包括一些创业元老在内的员工的反对，郭君成了会议桌上的众矢之的，他开始隐约感觉到职业危机。
一次聚会，郭君大发感慨，感叹前途危矣，更觉辜负老板之信任。听完郭君的感叹之言，我问了他几个问题：
一、从源头上分析——你们的制度是从哪里来的？
我给他两个选择：
1.       经过调研、论证、讨论等过程后制定的？
2.       是他“闭门造车”“造”出来的？
郭君选择了后者。理由是：“老板给的时间很紧，要求短期见效。”
二、从过程上分析——你们的员工看到制度了吗？
郭君的回答是：“应该看到了吧！”
我问他两个问题：
1.       是否建立了畅通的制度传递通道和会签流程？
2.       是否建立了有效的制度培训体系？
郭君的回答：否。理由：“时间太短，暂时没考虑！”疑问：“有那个必要吗？”
三、从结果上看——你们的员工为啥不愿意执行制度呢？
我给他三个选择：
1.       执行者的“惰性”。
郭君非常认可此项。
2.       缺乏有效的监督与考核。
郭君：“我们的制度还未健全，所以还未考虑到监督与考核层面。”
3.       文化氛围的缺失。
郭君：“我们公司还未到用文化来管理的规模啊！”
我对郭君公司的实际缺乏全面了解，所以不能提出切实的措施供他参考。但以上几个问题却是企业制度建设中最朴实也是必须回答的问题，解决不了这几个问题，制度执行不力也是情理之中的事情。
首先，从源头上分析——制度是从哪里来的？
郭君制定的那些制度，有哪些是经过调研、论证、讨论等过程后制定的？又有哪些是他憋在办公室若干天后“闭门造车”出来的呢？其实这么一问也就能理解了，经过论证后出台的制度相对更符合公司实际情况，执行起来阻力自然要小；而“造”出来的制度，是不是更多地带有“造车者”“一厢情愿”的成分呢？既然如此，阻力可想而知了，“一切从实际出发。没有调查就没有发言权”，这句话是不过时的。
且，很多制度中普遍存在着这么一种情况，大体：我们要如何如何，要求某某部门如此如此，某某人那般那般，如若不然就如何如何，云云。理论上，这种“格式”没逻辑错误，但在一个企业内，制度的制定和执行是讲究部门级别的，哪个部门具有什么样的权力，能制定怎样的适用于什么范围的制度，必须有严格的规范，这涉及企业的组织结构问题。郭君只是行政总监，是否所有制度都应由行政部门制定，是值得商榷的问题。而类似郭君这般的公司，企业快速发展的同时，内部管理相对滞后，组织结构短期内不能规范，容易“政出一门”，而企业各部门职能不同又是客观事实，“政出一门”就易造成部门间的矛盾。因此，制度的制定在结合企业性质、员工特点、企业发展阶段等实际情况的同时，还要结合企业组织结构和各部门的职能范围，否则极易遭致反对，“内耗”升温。
其次，从过程上分析——员工看到制度了吗？
要让人执行制度，首先是要有制度，接下来呢？就是要让制度的执行者知道制度——人家都不知道有这么个制度存在，执行什么？这就要求建立畅通的制度传递通道和会签流程。没有畅通的传递通道，制度制定了只能窝在屋里，中国人有句古话叫“不知者无罪”，你能说什么呢？勉强执行，出现挨了板子才知道有此禁令的现象也就不奇怪了，人家能不反对你吗？
另一方面，即便执行者知道了制度，他是否能够领会制度的精神呢？如果他根本就看不懂那制度是什么意思，你让他怎么执行？这种情况的原因之一与执行者本身的素养直接相关，但也不排除制度层面的问题。如果我们在制定制度的时候，根本不考虑执行者的情况，岂不是又脱离了实际？恐怕还有些强人所难韵味。再者，即便执行者领会了制度的精神，他是否掌握了执行制度的方法了呢？愿意执行也得知道如何执行才行。主观层面很维护制度，但就是不懂得如何执行，结果可想而知。郭君的制度是否就存在这样的情况：制度颁布以后，就只等着收获结果，中间环节完全是真空地带呢？这个中间环节，就是制度的培训和学习体系，尤其对于重要的制度，在颁布以后，都要考虑有相应的推广措施，而不该是简单的发发文件而已。
再次，从结果上看——员工为啥不愿意执行制度？
并非所有的制度都不合理，并非所有的制度传递渠道都不通畅，并非所有执行者都是笨人，为何还制度执行不力？
一、执行者的惰性：再合理的制度也总给人“沉重”感，让人觉着“不舒服”，“多一事不如少一事”，“法不责众”之下，制度也就无可奈何了。不排除这一因素是制度执行不力主要原因的可能性。
二、缺乏有效的监督与考核：“一手拿着制度，一手拿着鞭子，对着执行者笑而不语，只等其堕入彀中，大叫一声：‘哈哈，可逮着你了！’”——制度颁布以后就只等收获结果，对执行过程和执行情况缺乏监督甚至不闻不问；结果出来了就处罚，处罚后就是对工作有了交代，然后感叹“你们怎么就执行不力呢”，制度执行不力也就有了另一条原因。
很多制度条文写到最后，往往归结到“处罚措施”上。处罚能不能保证制度有效执行？不排除这种可能性。但制度执行的目的是什么？让人执行还是接受处罚？上升到法律层面，是不是犯了法交钱就可赎罪？我们是在为执行制度而处罚还是在为处罚而制定制度呢？搞得多了也就让人糊涂了。总之难免给人这样的感觉：制度？不就是挨罚嘛！
三、文化氛围的缺失：文化并非是在企业做大之后才萌生的，一个企业如果从小就培养出很好的执行文化，那么制度的执行是不需要怎么强压的。相反，如果一个企业形成了浓厚的“强压”文化，实则是为制度的执行设置了强硬的阻力。可以试验一下，在一个“强压”文化浓厚的企业中，将其制度中的“负激励”去掉，看一下还有多少人执行制度？原来10个人中还有6、7个执行，现在恐怕要剩下2、3个甚至1个也没有了。这不能怪罪于某一个人，因为员工已经习惯于自己创造的这种有“负激励”的氛围，突然没有了“负激励”，反而让人不适应，于是这种不带负激励的制度或者通知就被认为是执不执行无所谓，反正你拿他没办法。
针对郭君所说，结合工作经验，我为他提出三点建议：
1.       对所制定的制度进行梳理，使制度本身契合特定企业发展阶段行业特征及企业内部员工的基本状况。
道理很简单，每个企业或个人都必须充分认识和了解自己。企业各异，同一企业在不同时期也不尽相同，由此引起的特异性和客观限制是不可回避和逾越的，在制定制度的时候必须尊重它们。因此，郭君要弄清楚现阶段企业鼓励什么、不鼓励什么，可理解为老板对员工的期望是什么；公司各业务板块的相关特征是什么，公司内部创业元老、高中基层员工的基本状况怎么样等，结合这些内容制定适合的、有本企业特色的制度。
2.       对个人及组织行为的规范要与组织目标的实现有效对接。
制度能否发挥应有效用，取决于制度本身是否能与组织绩效目标有效对接，如果一项制度不能为组织实现目标服务，那么它的存在就没有任何意义。因此，郭君在制定制度时首先需要充分明确其企业的目标，本着所有制度为目标实现而服务的原则，注重目标实现过程中的监督保证和目标实现后的反馈激励，一方面确保能有力保障目标实现的相关制度尽可能完备，另一方面与目标实现无关紧要的制度尽可能删减。最终实现自上而下的压力得到有效传递，自下而上的绩效输出得到及时、充分的肯定，制度的作用即是确保了两条通道通常、对称。
3.       对人性要有客观的假设。
制度设计过程中，对应的激励体系的设计要充分考虑管理对象的人性基础。激励手段要有艺术性，不能假定人人都是理想主义者，都能为企业无私奉献。各层级的需求层次会有所不同，同一层级中，不同年龄、不同背景的人需求也是不同的。所以，对他们进行激励的前提就是，一切从客观的人性需求角度出发，不能擅自想象和主观臆断，要使得企业用最低成本的激励投入收获最高的员工效用收益。而这个过程中，我们所必需注重的现实性、艺术性和灵活性，则需要靠制度来将其显性化。客观的人性假设是在制定制度的操作过程中所应注意的问题。
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