目标和战略管理(ppt).ppt

目标和战略管理目标和战略管理第一节第一节 目标管理目标管理一、目标的性质一、目标的性质二、目标的作用二、目标的作用三、目标管理的产生三、目标管理的产生第二节第二节 战略管理战略管理一、战略管理的重要性一、战略管理的重要性二、战略制定的原则二、战略制定的原则三、战略管理的过程三、战略管理的过程第一节第一节 目标管理目标管理目标含义：目标是一个组织根据其人物和目的确定目标含义：目标是一个组织根据其人物和目的确定在未来一定时间内所要达到的成果和结果。在未来一定时间内所要达到的成果和结果。目标目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。一、目标的性质（一）客观性（二）层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。（三）多样性（三）多样性 所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。8080家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为的目标数量平均为5 56 6个，最多的有个，最多的有1818个。个。（四）网络性（四）网络性 一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。络，网络表示研究对象的相互关系。（五）时间性（变动性）五）时间性（变动性）五）时间性（变动性）五）时间性（变动性）泰罗时代：单纯利润目称，泰罗时代：单纯利润目称，人际关系目标。二战以后：顾客至上。当前：社会责任、人际关系目标。二战以后：顾客至上。当前：社会责任、绿色管理、政府干预、核心竞争力绿色管理、政府干预、核心竞争力（六）可考核性（六）可考核性 我们强调目标必须是可考核的我们强调目标必须是可考核的,而使目标具有可考而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。核性的最方便的方法是使之定量化。目标的作用可以概括为四个方面：目标的作用可以概括为四个方面：（一）为管理工作指明方向。（一）为管理工作指明方向。（二）激励作用。（二）激励作用。（三）凝聚作用。（三）凝聚作用。（四）目标是考核主管人员与员工绩（四）目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。效的客观标准。二、目标的作用要求：*必须是先进的；*必须是可实现的；*必须是具体化的；*必须有明确的时间期限。目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。方式。1.1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。过程：由上级给下级规定目标。2.2.很大程度上具有非操作性。很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得取得市场领导地位市场领导地位”，“获取足够利润获取足够利润”等。转化等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。传统的设定目标方法高高高高层层管理目管理目管理目管理目标标事事事事业业部目部目部目部目标标部部部部门门目目目目标标雇雇雇雇员员的目的目的目的目标标必必必必须须改善公司改善公司改善公司改善公司绩绩效效效效利利利利润显润显著增著增著增著增长长大幅度增加利大幅度增加利大幅度增加利大幅度增加利润润,不管用什么方法不管用什么方法不管用什么方法不管用什么方法快干，管它快干，管它质量量如何如何!传统的目标设定过程 目标管理的由来：目标管理的由来：19541954年，美国管理学家彼得年，美国管理学家彼得 德德鲁克（鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）在）在管理的实践管理的实践中提出中提出了了“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标企业的总的目标.四、目标管理四、目标管理(MBO,Management(MBO,Management byby objectivesobjectives)1 1什么是目标管理？通通过一种一种专门设计的的过程，将程，将组织的整体目的整体目标一一级接一接一级地地转换为各各级组织，直至个人的具体，直至个人的具体目目标，并制定相，并制定相应的的实现目目标的的保保证措施，形成如下措施，形成如下图的一个目的一个目标体系。目体系。目标完成情况作完成情况作为各部各部门或个人或个人绩效效评定的依据。定的依据。MBO不是用目不是用目标来控制下来控制下级，而，而是用它来激励下是用它来激励下级。目标管理的层级结构目标管理的层级结构组织组织的的的的整体目整体目整体目整体目标标事事事事业业部目部目部目部目标标部部部部门门目目目目标标个人目个人目个人目个人目标标 XYZ XYZ XYZ XYZ 公司公司公司公司消消消消费费品事品事品事品事业业部部部部工工工工业产业产品事品事品事品事业业部部部部生生生生产产部部部部销销售部售部售部售部客客客客户户服服服服务务部部部部 市市市市场场部部部部 研究部研究部研究部研究部 开开开开发发部部部部2 2目标管理的主要要素（特点）目标管理的主要要素（特点）vv明确目标：明确目标：明确目标：明确目标：MBOMBOMBOMBO中目标应具体、明确，如，降低成中目标应具体、明确，如，降低成中目标应具体、明确，如，降低成中目标应具体、明确，如，降低成本本本本7%7%7%7%等。等。等。等。vv参与决策：参与决策：参与决策：参与决策：MBOMBOMBOMBO用参与的方式决定目标，上级和下用参与的方式决定目标，上级和下用参与的方式决定目标，上级和下用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。致意见。致意见。致意见。vv规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如间界限，如间界限，如间界限，如3 3 3 3个月、个月、个月、个月、6 6 6 6个月或一年。个月或一年。个月或一年。个月或一年。vv反馈绩效：反馈绩效：反馈绩效：反馈绩效：MBOMBOMBOMBO寻求不断将实现目标的进展情况反寻求不断将实现目标的进展情况反寻求不断将实现目标的进展情况反寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。情况。情况。情况。3.3.目标管理的过程和步骤目标管理的过程和步骤（1 1 1 1）制定组织的整体目标。）制定组织的整体目标。）制定组织的整体目标。）制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。制定部门目标和个人目标。制定部门目标和个人目标。制定部门目标和个人目标。（2 2 2 2）目标的实施。）目标的实施。）目标的实施。）目标的实施。目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的监督和控制，而是靠执行者的“自主管理自主管理”和和“自我控自我控制制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。导、监督和帮助。（3 3 3 3）成果评定。）成果评定。）成果评定。）成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。自我评价，成果评定以自我评定为主。自我评价，成果评定以自我评定为主。自我评价，成果评定以自我评定为主。民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。完成情况，进行民主讨论，集体评定。完成情况，进行民主讨论，集体评定。完成情况，进行民主讨论，集体评定。上级协商评定上级协商评定上级协商评定上级协商评定:在下级自我评定的基础上，上级对下在下级自我评定的基础上，上级对下在下级自我评定的基础上，上级对下在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。级的目标执行情况作出评价。级的目标执行情况作出评价。级的目标执行情况作出评价。4 4、目标管理有效性的评价、目标管理有效性的评价1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更客观；4）有利于开展有效的控制。实际的MBOMBO研究计划表明：1 1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBOMBO是最有效的。2 2）高层管理的承诺和参与，是MBOMBO发挥其潜能的重要条件。3 3）MBOMBO确实能够有效地提高员工的绩效。4 4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。5.目标管理的局限性评价1.对目标管理的原理和方法宣讲的不够。2.没有指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。3.目标难以确定。4.目标一般都是短期的。5.不灵活的危险。一、战略管理的重要性一、战略管理的重要性战：战斗、交战和战争略：筹略、策略和谋划等钱德勒定义：战略管理是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标。”认识和理解：是一个行动计划；这个计划的核心是企业内 部能力与外部机遇的匹配；是一个管理过程；一个为实现企业目标而不 断调整自己的行动方案的过程；本质是企业要适应环境或改变环境第二节第二节 战略管理战略管理 二、战略制定的原则二、战略制定的原则（一）以社会需求为出发点（一）以社会需求为出发点(凯迪拉克汽车凯迪拉克汽车)（二）把握时机（二）把握时机(日本汽车，保健用品日本汽车，保健用品)（三）扬长避短（西南航空）（三）扬长避短（西南航空）（四）出奇制胜（创新）（四）出奇制胜（创新）（五）集中资源（）（五）集中资源（）（六）量力而行（罗尔斯罗伊斯汽车）（六）量力而行（罗尔斯罗伊斯汽车）三、战略计划的基本过程战略略计划划过程的六个主要步程的六个主要步骤：p确定确定组织当前的宗旨、目当前的宗旨、目标和和战略；略；p组织外部外部环境分析；境分析；p组织内外部条件分析；内外部条件分析；pSWOT分析和分析和战略形成；略形成；p战略略实施；施；p战略控制。略控制。确确立立使使命命和和目目标外部外部环境境分析分析内部条件内部条件分析分析SWOT分分析与析与战略略形成形成战略略实施施战略略控制控制战略计划过程1.确定组织使命与目标（我们的企业是个什么企业（我们的企业是个什么企业我们的企业应该是个什么企业）我们的企业应该是个什么企业）u确定确定业务领域域为了确定公司的使命，管理人了确定公司的使命，管理人员必必须首先首先确定公司确定公司业务领域。域。这样，才能，才能够确定公司将确定公司将为顾客客创造何种价造何种价值。u建立主要目建立主要目标 在在业务领域域确确定定之之后后，管管理理人人员必必须建建立立一一组公公司司的的主主要要经营目目标。这些些目目标的的建建立立，能能够使使公公司司具具有有方方向向感感和和使使命命感感。例例如如，通通用用电气气公公司司正正是是在在杰杰克克韦尔奇奇的的领导下下，确确立立、实施了施了“不是第一就是第二不是第一就是第二”的主要目的主要目标。世界著名公司企业使命和目标列表世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。2.外部环境分析 评价组织内部环境评价组织内部环境 通通过过对对组组织织内内部部文文化化、结结构构、财财务务等等因因素素的的分分析析，了解组织内部的优势和劣势。了解组织内部的优势和劣势。分析组织外部环境分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。务环境。目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔由迈克尔 波特（波特（Michael PorterMichael Porter）的五种力量模型。）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示力构成威胁的主要因素，如下图所示。潜在的入潜在的入侵者侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供供（卖卖）方方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞价买方的竞价能力能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它来自其它行业的替行业的替代产品代产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量3.3.组织内部环境分析组织内部环境分析p组织结构分析。构分析。p企企业文化分析。文化分析。p资源条件分析。源条件分析。4.SWOT分析与战略形成 在在 SWOT分分 析析 中中，管管 理理 人人 员 对 组 织 的的 优 势（strengthsstrengths,S）和和劣劣势（weaknesses,W）、环境境中中的的机机会会（environmental opportunities,O）和和威威胁（threats,T）进行行确确定定。在在SWOT分分析析的的基基础上上，公公司司各各个个层次次的的管管理理人人员进行行战略略选择，以以使使公公司司处于于能能够实现其其使使命命和和目目标的的最最佳位置。佳位置。SWOTSWOT分析分析对组织内内部部环境境的的优势与与劣劣势，以以及及组织外外部部环境境中中的的机机会会与与威威胁进行分析行分析确确认。公司层次战略公司层次战略对组织成成长与与发展展进行行管管理理，以以使使其其创造造价价值的能力最大化的的能力最大化的计划。划。业务层次战略业务层次战略利利用用有有利利机机会会，抵抵御御不不利利威威胁，以以在在行行业中中进行有效行有效竞争的争的计划。划。职能层次战略职能层次战略改改善善组织部部门创造造价价值的能力的的能力的计划。划。计划与战略图示计划与战略图示（1 1）制定公司层次的战略）制定公司层次的战略 公司公司战略也称略也称为组织总体体发展展战略，或主体略，或主体战略，是略，是组织高高层管理部管理部门为实现组织目目标而而为整个整个组织制定的方向和制定的方向和计划。它划。它主要用于确定主要用于确定组织的的业务类型，型，解决解决组织中各种中各种资源在各种源在各种业务中的分配。中的分配。公司战略的主要内容 公司公司战略主要是略主要是为了解决了解决组织内内所有所有业务种种类间的关系，合理使用各的关系，合理使用各种种资源，以保源，以保证企企业总体利益的最大体利益的最大化。它化。它对于于业务战略、略、职能能战略都具略都具有很有很强的原的原则性指性指导作用，以期作用，以期实现组织内各内各层次的目次的目标，因此，公司，因此，公司战略考略考虑的主要的主要问题有：有：u业务涉及范畴及涉及范畴及组合情况。合情况。u中心中心业务。u资源在各源在各业务间的分配。的分配。公司战略的基本类型公司战略的基本类型波波士士顿矩矩阵波波士士顿咨咨询集集团是是世世界界著著名名的的一一流流管管理理咨咨询公公司司，他他们在在1970年年创立立并并推推广广了了市市场成成长率率-相相对市市场份份额矩矩阵的的投投资组合合分分析析法法。一一种种著著名名的的用用于于评 估估 公公 司司 投投 资 组 合合 的的 有有 效效 模模 式式。纵坐坐标市市场成成长率率表表示示该业务的的销售售量量或或销售售额的的年年增增长率率，用用数数字字0-20%表表示示，并并认为市市场成成长率率超超过10%就就是是高高速速增增长。横横坐坐标相相对市市场份份额表表示示该业务相相对于于最最大大竞争争对手手的的市市场份份额，用用于于衡衡量量企企业在在相相关关市市场上上的的实力力。用用数数字字0.1（该企企业销售售量量是是最最大大竞争争对手手销售售量量的的10%）-10（该企企业销售售量量是是最最大大竞争争对手手销售售量量的的10倍倍）表表示示，并并以以相相对市市场份份额为1.0为分分界界线。需需注注意意的的是是，这些些数数字字范范围可可能能在在运运用用中中根根据据实际情况的不同情况的不同进行修改。行修改。高低明星业务（STAR）问题业务(QUESTION)现金牛业务(CASHCOW)瘦狗业务(DOG)市市场场增增长长率率市场份额市场份额高高低低10%1（1）问题业务。问题业务是指高市场增长率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外还想要超过对手，因此问题业务需要大量资金。发展战略：发展战略：目的是扩大战略业务单位的市场份额，目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长其市场份额必须有较大增长（2）明星业务。如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者。这并不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。u退退出出战战略略：此此目目标标在在于于出出售售或或清清理理业业务务，以以便便把把资资源源转转移移到到更更有有利利的的领领域域。它它适适用用于于瘦瘦狗狗业业务务和和问问题题业业务务，这这类类业业务务常常常常拖拖公公司司盈盈利利的的后后腿腿。对对于于处处于于“明明星星”位位置置的的，应应珍珍惜惜机机会会，加加强强力力量量；处处于于“瘦瘦狗狗”位位置置的的，如如果果没没有有非非常站得住脚的理由来维持，就必须放弃。常站得住脚的理由来维持，就必须放弃。（3）现金牛业务。当市场的年增长率下降到10以下，而如果它继续保持较大的市场份额，前面的明星业务就成了现金牛业务。现金牛业务为公司带来了大量财源。由于市场增长率下降，公司不必大量投资扩展市场规模，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。公司用现金牛业务支付帐款并支持明星类、问题类和瘦狗类业务，因为这些业务常常需要大量的现金支持。维持战略：维持战略：此目标是要保持战略业务单位的市场份此目标是要保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于强大的现金牛业务，如果它们额。这一目标适用于强大的现金牛业务，如果它们要继续产生大量的现金流量。要继续产生大量的现金流量。u榨榨取取战战略略：此此目目标标在在于于增增加加战战略略业业务务单单位位的的短短期期现现金金收收入入，而而不不考考虑虑长长期期影影响响。这这一一战战略略适适用用于于处处境境不不佳佳的的现现金金牛牛业业务务，这这种种业业务务前前景景黯黯淡淡而而又又需需要要从它身上获得大量现金收入。从它身上获得大量现金收入。（4）瘦狗业务。瘦狗业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。一般来说，它们的利润很低，虽然也可能损失一些钱，但损失不会很大。造成“瘦狗”类产品的原因有：消费者口味、爱好及习俗的变化；竞争商品大量涌入同一市场，使得本企业的产品市场占有率迅速下降；更好的替代品的出现，如在VCD出现后的录像机市场就是这种情形。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，得不偿失，需要进一步收缩或者淘汰。u退退出出战战略略：此此目目标标在在于于出出售售或或清清理理业业务务，以以便便把把资资源源转转移移到到更更有有利利的的领领域域。它它适适用用于于瘦瘦狗狗业业务务和和问问题题业业务务，这这类类业业务务常常常常拖拖公公司司盈盈利利的的后后腿腿。对对于于处处于于“明明星星”位位置置的的，应应珍珍惜惜机机会会，加加强强力力量量；处处于于“瘦瘦狗狗”位位置置的的，如如果果没没有有非非常站得住脚的理由来维持，就必须放弃。常站得住脚的理由来维持，就必须放弃。（2 2）制定业务层次的战略）制定业务层次的战略 业务战略又称企略又称企业战略，是略，是为组织中特定中特定业务单位制定的位制定的发展方展方向和向和计划。划。组织的的总体体战略是确定略是确定组织所所应从事的从事的业务，而，而业务战略略则是用于确定如何在特定的市是用于确定如何在特定的市场或或行行业中最好地中最好地进行行竞争。因此，它争。因此，它也是也是对某某项业务进行行竞争方式争方式选择的的过程，通常是各程，通常是各业务部部门、分部、分部或子或子单位的位的战略。略。业务战略的主要内容 依照公司依照公司战略的指示，各略的指示，各业务单位需做出的位需做出的贡献。献。确定确定竞争方式。争方式。对各各职能部能部门的要求。的要求。业务单位内的位内的资源利用。源利用。适应战略模型 l 管理管理问题:v 企企业开拓开拓问题；v 工程技工程技术问题；v 行政管理行政管理问题。l战略略类型型：v 防御者；防御者；v 开拓者；开拓者；v 分析者；分析者；v 反反应者。者。竞争战略模型竞争战略模型l总成本领先战略:就是瞄准大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立大规模生产设备，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力需求成本缩减，在研发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。（IKEA宜家家居宜家家居战略定位的核心是略定位的核心是“低价低价”和和“有限服有限服务”.宜家的目宜家的目标对象是年象是年轻的家具客的家具客户，他，他们在在乎的是价格低廉的乎的是价格低廉的时尚家具，自助尚家具，自助式的家具服式的家具服务商。麦当商。麦当劳、格兰仕）成本领先战略的条件必须适用现金的生产设备产品产量要达到经济规模必须有高的市场占有率节约一切费用与开支l差别化战略：瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业看来都比较独特的产品和服务，形成一些在全行业范围内都独特的东西。实现差异化可以有很多方式：产品设计和品牌形象、技术特点、客户服务及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着可以忽略成本，但此时成本已经不是公司首要的战略目标。可可可可 口口口口 可可可可 乐乐（www.coca-www.coca-）和和和和 百百百百 事事事事 可可可可 乐乐（）是是是是享享享享誉誉誉誉世世世世界界界界的的的的著著著著名名名名品品品品牌牌牌牌。在在在在19951995年年年年，两两两两个个个个品品品品牌牌牌牌的的的的产产品品品品占占占占据据据据了了了了美美美美国国国国市市市市场场75%75%的的的的软软饮饮料料料料市市市市场场份份份份额额。它它它它们们的的的的成成成成功功功功，可可可可以以以以归归功功功功于于于于两两两两家家家家公公公公司司司司所所所所采采采采取取取取的的的的产产品品品品生生生生产产和和和和产产品品品品促促促促销销整整整整体体体体战战略略略略。两两两两家家家家公公公公司司司司都都都都决决决决定定定定通通通通过过生生生生产产能能能能够够赋赋予予予予可可可可乐乐特特特特殊殊殊殊口口口口味味味味的的的的软软饮饮料料料料浓浓缩缩液液液液，然然然然后后后后将将将将浓浓缩缩液液液液以以以以糖糖糖糖浆浆的的的的形形形形式式式式销销售售售售给给全全全全世世世世界界界界的的的的装装装装瓶瓶瓶瓶商商商商。可可可可口口口口可可可可乐乐和和和和百百百百事事事事可可可可乐乐对对装装装装瓶瓶瓶瓶商商商商收收收收取取取取一一一一个个个个较较高高高高的的的的价价价价格格格格；同同同同时时，他他他他们们投投投投资资广广广广告告告告以以以以建建建建立立立立、保保保保持持持持良良良良好好好好的的的的品品品品牌牌牌牌意意意意识识。【案例应用案例应用】杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了一场班瑟发动了一场“可乐之战可乐之战”装瓶商装瓶商装瓶商装瓶商负责负责生生生生产产、分、分、分、分销实际销实际的可的可的可的可乐乐。他。他。他。他们们在在在在浓缩浓缩糖糖糖糖浆浆的基的基的基的基础础上加入了碳酸水，上加入了碳酸水，上加入了碳酸水，上加入了碳酸水，进进行包装，最后把行包装，最后把行包装，最后把行包装，最后把这这些可些可些可些可乐乐分分分分销销到自到自到自到自动动售售售售货货机、超市、机、超市、机、超市、机、超市、饭饭店以及其他店以及其他店以及其他店以及其他销销售售售售终终端。端。端。端。装瓶商把所有的广告都交装瓶商把所有的广告都交装瓶商把所有的广告都交装瓶商把所有的广告都交给给可口可可口可可口可可口可乐乐公司公司公司公司或百事可或百事可或百事可或百事可乐乐公司。并且，他公司。并且，他公司。并且，他公司。并且，他们们必必必必须签须签署一份保署一份保署一份保署一份保证证不不不不经销经销其他品牌可其他品牌可其他品牌可其他品牌可乐乐的排他性的排他性的排他性的排他性协议协议。可口可可口可可口可可口可乐乐或百事或百事或百事或百事可可可可乐乐的装瓶商不得分的装瓶商不得分的装瓶商不得分的装瓶商不得分销销其他任何品牌的可其他任何品牌的可其他任何品牌的可其他任何品牌的可乐乐。对对于可口可于可口可于可口可于可口可乐乐和百事可和百事可和百事可和百事可乐乐而言，而言，而言，而言，这这种种种种战战略具有两个略具有两个略具有两个略具有两个主要的主要的主要的主要的优优点。第一，它迫使装瓶商受排他性点。第一，它迫使装瓶商受排他性点。第一，它迫使装瓶商受排他性点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议协议的制的制的制的制约约，从而，从而，从而，从而为为本行本行本行本行业业建立了一个建立了一个建立了一个建立了一个较较高的高的高的高的进进入壁入壁入壁入壁垒垒。任何一个希望生。任何一个希望生。任何一个希望生。任何一个希望生产销产销售一个新品牌可售一个新品牌可售一个新品牌可售一个新品牌可乐乐的潜的潜的潜的潜在在在在竞竞争者必争者必争者必争者必须须重新建立自己的分重新建立自己的分重新建立自己的分重新建立自己的分销销网站，而不能网站，而不能网站，而不能网站，而不能够够利用已有利用已有利用已有利用已有销销售网售网售网售网络络。第二，旨在建立全球品牌的大量广第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（告投入（1990年可口可年可口可乐花了花了1.9亿美元；百事可美元；百事可乐花了花了1.7亿美元），美元），已已经实现了其了其产品的差异化。品的差异化。这样，消消费者更希望者更希望购买可口可可口可乐或百事或百事可可乐，而一般不会去，而一般不会去选择一个不知一个不知名的新品牌。并且，品牌忠名的新品牌。并且，品牌忠实使得使得两家公司能两家公司能够凭借凭借实际上是上是带颜色色的水和的水和调味味剂，而收取一个，而收取一个较高的高的溢价或富有溢价或富有竞争力的价格。争力的价格。但是，在但是，在但是，在但是，在2020世世世世纪纪9090年代，一位加拿大企年代，一位加拿大企年代，一位加拿大企年代，一位加拿大企业业家杰拉家杰拉家杰拉家杰拉尔尔德德德德 班瑟（班瑟（班瑟（班瑟（Gerald PencerGerald Pencer）却）却）却）却发发展出了一套新的展出了一套新的展出了一套新的展出了一套新的可可可可乐乐市市市市场发场发展展展展计计划，引划，引划，引划，引发发了一种新的吸引消了一种新的吸引消了一种新的吸引消了一种新的吸引消费费者的者的者的者的战战略，从而使全球可略，从而使全球可略，从而使全球可略，从而使全球可乐乐市市市市场环场环境正在境正在境正在境正在经历经历一一一一场变场变革。革。革。革。班瑟的班瑟的班瑟的班瑟的战战略是生略是生略是生略是生产产一种低价位的可一种低价位的可一种低价位的可一种低价位的可乐乐，生，生，生，生产产和装瓶和装瓶和装瓶和装瓶都由他自己的公司都由他自己的公司都由他自己的公司都由他自己的公司柯特公司（柯特公司（柯特公司（柯特公司（CottCott）完成，）完成，）完成，）完成，产产品作品作品作品作为为一种一种一种一种“家庭品牌家庭品牌家庭品牌家庭品牌”直接直接直接直接销销售售售售给给大的分大的分大的分大的分销销机构机构机构机构（如（如（如（如连锁连锁超市）。超市）。超市）。超市）。这样这样，就，就，就，就绕绕开了装瓶商。他最初在加拿大开了装瓶商。他最初在加拿大开了装瓶商。他最初在加拿大开了装瓶商。他最初在加拿大实实施施施施这这一一一一计计划，接着迅速划，接着迅速划，接着迅速划，接着迅速扩扩展到美国。展到美国。展到美国。展到美国。分分分分销销商之所以看中商之所以看中商之所以看中商之所以看中柯特可柯特可柯特可柯特可乐乐，重要原因之一就是它可以使他，重要原因之一就是它可以使他，重要原因之一就是它可以使他，重要原因之一就是它可以使他们获们获得比得比得比得比经销经销可口可可口可可口可可口可乐乐或百事可或百事可或百事可或百事可乐乐高高高高15%15%的利的利的利的利润润。为为了了了了实实施他的施他的施他的施他的战战略，班瑟略，班瑟略，班瑟略，班瑟计计划不做任何广告划不做任何广告划不做任何广告划不做任何广告（这样这样他就能他就能他就能他就能够够降低降低降低降低产产品的售价），并且利用品的售价），并且利用品的售价），并且利用品的售价），并且利用像沃像沃像沃像沃尔玛这样尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效的零售商近几年建立起来的高效的零售商近几年建立起来的高效的零售商近几年建立起来的高效率的全国分率的全国分率的全国分率的全国分销销系系系系统统。这这一低成本一低成本一低成本一低成本战战略使柯特可略使柯特可略使柯特可略使柯特可乐乐突破了可口可突破了可口可突破了可口可突破了可口可乐乐、百事可百事可百事可百事可乐乐与其装瓶商所与其装瓶商所与其装瓶商所与其装瓶商所签订签订的排他的排他的排他的排他协议协议所形成所形成所形成所形成的的的的进进入壁入壁入壁入壁垒垒。柯特公司把其。柯特公司把其。柯特公司把其。柯特公司把其产产品运送到沃品运送到沃品运送到沃品运送到沃尔玛尔玛的分的分的分的分销销中心，由沃中心，由沃中心，由沃中心，由沃尔玛负责尔玛负责分分分分销销和广告工作。和广告工作。和广告工作。和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网瓶装商网瓶装商网瓶装商网络络供供供供应应可可可可乐浓缩乐浓缩液，不液，不液，不液，不过过价格只有可价格只有可价格只有可价格只有可口可口可口可口可乐乐和百事可和百事可和百事可和百事可乐乐所收取价格的六分之一。所收取价格的六分之一。所收取价格的六分之一。所收取价格的六分之一。例如，例如，例如，例如，19941994年年年年4 4月，柯特公司月，柯特公司月，柯特公司月，柯特公司为为英国最大的英国最大的英国最大的英国最大的食品零售商森斯佰瑞（食品零售商森斯佰瑞（食品零售商森斯佰瑞（食品零售商森斯佰瑞（SainsburySainsbury）公司）公司）公司）公司发动发动了了了了一次可一次可一次可一次可乐营销乐营销活活活活动动。产产品被冠名品被冠名品被冠名品被冠名为为“森斯佰瑞森斯佰瑞森斯佰瑞森斯佰瑞的的的的经经典可典可典可典可乐乐”，价格比可口可，价格比可口可，价格比可口可，价格比可口可乐乐低低低低30%30%。在四周内，柯特公司可在四周内，柯特公司可在四周内，柯特公司可在四周内，柯特公司可乐乐的的的的销销售量已售量已售量已售量已经经占到占到占到占到了森斯佰瑞公司可了森斯佰瑞公司可了森斯佰瑞公司可了森斯佰瑞公司可乐销乐销售售售售总总量的量的量的量的60%60%，占全英，占全英，占全英，占全英国整个家用可国整个家用可国整个家用可国整个家用可乐销乐销售量的四分之一。售量的四分之一。售量的四分之一。售量的四分之一。在其家在其家在其家在其家乡乡加拿大的安大略省（加拿大的安大略省（加拿大的安大略省（加拿大的安大略省（OntarioOntario），柯特可），柯特可），柯特可），柯特可乐乐的的的的销销售量也是遥遥售量也是遥遥售量也是遥遥售量也是遥遥领领先，占到了整个可先，占到了整个可先，占到了整个可先，占到了整个可乐乐市市市市场场份份份份额额的的的的31%31%。在上述成功的基。在上述成功的基。在上述成功的基。在上述成功的基础础上，截至上，截至上，截至上，截至19941994年中年中年中年中期，柯特公司已期，柯特公司已期，柯特公司已期，柯特公司已经经在全世界与英国、法国、西在全世界与英国、法国、西在全世界与英国、法国、西在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等班牙、日本、美国等班牙、日本、美国等班牙、日本、美国等9090家零售家零售家零售家零售连锁连锁公司公司公司公司签订签订了了了了供供供供货协议货协议。l目标集聚战略：选择特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一细分市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可