绿地工程管理手册.doc

工 程 管 理 操 作 手 册
（2013版）

绿地控股集团工程合约部
二○一三年五月

前 言
绿地成功发展20年，是始终把握大势、不断实现弯道超车的20年，是“两个永不”先进文化感召、激励绿地团队不断奋斗追求的20年，是坚持战略发展模式创新、不断付诸管理实践的20年。站在世界企业500强新起点，二十年再出发，进军世界企业200强的目标时刻鞭策着工程团队不断对标、持续改进。根据集团“引领、指导、监督、服务”的总体总部管理要求，集团工程管理将不断推进“队伍先进化、业务专业化、资源集约化、管理标准化、工具信息化”的“五化”建设，不断实现更高效率、更好质量、更强成本竞争的综合领先优势。
为此，集团工程合约部对原有工程相关制度及标准进行了重新系统梳理，经认真总结和提炼，将更加清晰集团“6+8+22工程管理”三级管控体系的框架和要求，即通过深化落实“六项基本制度”、大力推进“8+22项目管理标准化”，全面提升集团房地产主业工程管理，确保为社会和客户提供更多安全可靠、舒适宜居产品，赢得更多的良好社会口碑，保障和增值集团品牌效应。
本手册在编制过程中，汇编和提炼了集团以前下发的相关制度和文件，参考了行业内优秀的管理经验和做法，和结合了集团工程下一步的发展要求。集团相关条线下发的有效性文件中要求工程管理协同和配合的，实际推进中工程条线也应予以大力支持和配合，同时，也请各相关条线、相关单位及个人积极提出宝贵意见或建议，利于集团工程管理与时俱进，不断发展。
绿地控股集团
工程合约部
2013-5-28

绿地集团企业文化建设
一个宗旨： 营造美好生活
两个永不： 永不满足、思变图强；永不止步，争创一流
三种责任： 经济效益、社会道德、环境保护责任
四个面向： 面向股东、消费者、员工、社会大众
五种精神： 不辱使命、加快发展的全局精神
不畏困难、坚忍不拔的拼搏精神
雷厉风行、务实创新的开拓精神
一呼百应、同心同德的团结精神
不计得失、无怨无悔的奉献精神
六个倡导、六个反对：
倡导“牢记使命”、反对“胸无大志”；倡导“昂扬向上”、反对“精神懈怠”；
倡导“负有责任”、反对“扯皮推诿”；倡导“创新变革”、反对“固步自封”；
倡导“同心同德”、反对“独断专行”；倡导“廉俭为本”、反对“挥霍铺张”；
七项规定：
要忠诚敬业，不得以权谋私、玩忽职守、损害公司利益；
要坚持原则，不得接受请托，介绍、选择不符要求的合作伙伴和产品；
要诚实履职，不得在招投标等业务工作串通泄密、徇私舞弊；
要遵纪守规，不得私自锁定房源和价格、低价销售、炒房炒号、拖欠房款；
要洁身自好，不得接受业务对象吃请、索取利益、贪图便利；
要艰苦奋斗，不得超标准接待、出差、装修办公楼和配备公务用车；
要严守秘密，不得擅自泄露公司内部各类机密、信息。

绿地集团工程人员“八项”执业能力

1、把握发展能力：
——具有市场敏感度和发展大局观，抢抓机遇、攻坚克难的发展能力；
2、领导组织能力：
——具有带领团队和管理供方，很好履行甲方管理责任的能力；
3、专业方法能力：
——具有扎实专业知识基础，有效运用项目管理方法的能力；
4、学习提升能力：
——具有学习与实践相结合，触类旁通，自我总结、修复、提升的能力；
5、创新突破能力：
——具有创新性思维和突破性方法，成功逻辑步步实现的能力；
6、沟通协调能力：
——利用企业品牌和自身素养，积极内外协调沟通赢得各方支持的能力；
7、产品管控能力：
——具有工程师精神，注重产品成败细节，客户为上的管控能力；
8、团队协同能力：
——勇于担当垂范，尽职敬业，求大同存小异，持续向上的协同能力。

目 录
第一篇：“六项”工程管理基本制度 7
一、集团三级工程管理模式和组织架构 7
1、集团总部工程管理架构设置和职能岗位配置 7
2、事业部和城市（项目）公司工程管理架构和职能岗位配置 7
二、事业部核心工程管理人员任免与考核 7
1、工程总监管理任免与考核 7
2、项目经理负责制和专业序列资格管理 7
3、工程类干部选拔、任用、培养、考核管理 7
三、集团工程管理排名管理和考核处理 7
1、季度量化排名 7
2、工程绩效季度考核 7
3、工程绩效年度考核 7
4、集团工程创优 7
四、工程目标计划管理 7
五、工程管理实施规划 7
六、重点工程管理 7
第二篇：“8+22”工程管理标准化 7
一、工程管理标准化总则 7
二、“8+22”工程项目管理标准化组成 7
三、工期管理标准化 7
1、项目进度计划的管控 7
四、工程质量管理标准化 7
2、设计交底及图纸会审 7
3、施组和专项方案审查 7
4、样板管理 7
5、材料设备采购和验收管理 7
6、设计变更管理 7
7、过程实测与验收管理 7
五、现场安全管理标准化 7
8、现场安全管理 7
六、工地文明环境管理标准化 7
9、文明施工管理 7
10、开盘区环境打造与配合 7
七、工程业务协调标准化 7
11、外部协调 7
12、工程会议管理 7
13、档案资料管理 7
14、工程签证与支付管理 7
15、监理管理 7
16、工程承包商管理 7
八、工程竣工验收标准化 7
17、工程竣工验收管理 7
18、合同交付管理 7
九、工程保修管理标准化 7
19、工程保修管理 7
十项目管理团队及信息报告标准化 7
20、工程项目管理配置 7
21、项目信息报告管理 7
22、项目后评估 7
第三篇：相关技术标准和要求 7

第一篇：“六项”工程管理基本制度
一、集团三级工程管理模式和组织架构
1、集团总部工程管理架构设置和职能岗位配置
集团工程实行总部条线职能管理，由集团工程合约部负责围绕提升集团核心竞争优势的管理目标，立足监控型和价值型“两个定位”，加强先进化、专业化、集约化、标准化、信息化“五化建设”，积极通过引领、计划、指导、监督、协调、服务“六项职能”发展，努力实现集团房地产主业开发建设更高效率、更好质量、更强成本竞争力的“三个领先”。
部门内设工程管理和合约管理设两大专业条线，不断完善和优化业务模块和职能。重点以工程计划信息、质量安全监控、项目管理、集约采购、成本控制、合约管理为六大核心业务模块，切实提升管理实效；将设立工程总监或副总监，和工程经理（含土建、安装、装饰、景观工程、幕墙等专业管理职能）、质量安全经理、计划信息经理等岗位，并根据发展需要逐步适当增加管理编制；将加快建立和完善起总部工程总监和项目经理条线核心岗位管理机制，及逐步建立专业工程师职业发展序列管理。
集团总部工程管理组织架构

分管工程领导
（集团高层）

集团工程合约部
负责人
（集团高层

工程总监或副总监

工程经理
（其他）
工程经理
（安装）
工程经理
（土建）
质量安全经理
计划信息经理

1）、集团工程合约部工程管理职责
全面负责对集团年度经营目标或战略发展要求下的房地产开发建设工程组织、工期进度、质量安全、文明环境、信息管理、项目协调等工作，有效满足销售供应，快速实现周转，确保工程品质，提升保修服务，扩大资源整合优势，实现规模效益和质量良好发展。
（1）、计划管理：负责根据集团年度经营指标，组织制订集团年度工程建设进度节点计划、年度可售供应计划、质量安全创优计划、新盘样板道具打造等计划，并根据集团总体阶段性形势要求实施季度可售供应计划动态管理，每月跟踪、评估、通报、考核。
（2）、重点推进：负责组织对新开首批开盘项目和重点工程的工程与成本实施规划支持与指导、监控与评估等工作，包括关键节点计划、销售样板道具打造、主要施工组织、重大专项施工方案论证、合约规划、目标成本、配置交付标准等，强化策划先行和价值管理。
（3）、监督管控：负责按照计划和标准对在建工程的进度、质量、安全文明及现场成本控制、工程保修等推进情况进行检查和量化目标管理；定期提供总体进展情况评价和通报，及时采取有效措施进行督促和推进，保障集团工程建设稳定受控。
（4）、制度建设：负责制订和完善集团工程管理相关制度和流程，提高管理效能，防范工程风险；编制有关工程技术质量标准和节点做法，不断完善集团工程绩效考核评价体系，组织项目评优和定期考核。
（5）、资源整合：负责组织对工程总包、监理及各类主项专业分包资源的整合和评估工作，建立和维护工程技术专家资源库，协助对工程承包商和集团控购单位工程相关产品的考察评价，配合合约条线不断完善合格承包商评估体系。
（6）、技术推广与应用：负责相关职能与政府、行业的对接，积极推广与应用符合集团需要的“四新”技术，积极开展项目后评估和案例交流，提供与集团决策相关的建设发展趋势和政策咨询支持。
（7）、条线建设：负责对条线重要和新施工技术及关键岗位进行相关的培训考核，积极开展交流互动等团队建设工作，提高集团工程条线人员管理能级
(8）、信息化建设：负责集团工程建设信息化平台建设和维护，通过各类信息化远程手段，实现基础信息数据支撑和共享，提高工作效率、降低管理成本，并为集团决策提供支持。
2)、集团工程合约部工程管理岗位配置
(1）、工程部门负责人：全面负责对集团年度经营目标或战略发展要求下的开发建设工程组织、工期进度、质量安全、文明环境、信息管理、项目协调等管理工作，以及部门内、外工作的协调和管理工作，有效满足销售供应，快速实现周转，确保工程品质，提升保修服务，扩大资源整合优势，实现规模效益和质量和谐发展。
(2）、计划信息经理：协助根据集团年度经营指标，组织制定集团年度工程建设进度节点计划、季度可售供应计划、质量安全创优计划等；并定期对各计划执行情况进行检查，并编制月度完成情况等报告；负责维护和完善集团工程信息化建设，组织对事业部工程绩效考核及核心岗位管理等工作。
(3）、工程经理（含土建、安装、装饰、景观工程、幕墙等专业工程管理职能）：
协助负责对集团年度经营目标或战略发展要求下的开发建设工程组织、工期进度、质量安全、文明环境、信息管理、项目协调等管理工作，从土建、安装、装饰、景观工程、幕墙等专业方面对技术方案和工艺等方面协助设计还原，有效控制成本，提高工程质量；组织重点工程的施工组织设计、专项方案等审批，制定工程技术质量标准和工艺做法，引进应用“四新”技术等工作；定期对工程进行检查考核、通报；参与大额合同审批、制度完善、工程资源整合、优秀项目评选等工作。
(4）、质量安全经理：
协助根据集团年度经营指标，组织制定集团年度工程建设进度节点计划以及质量安全创优计划；组织签订与下属单位质量安全责任书的签订和季度考核;定期对质量安全过程情况进行检查，并编制月度整体情况推进阶段性报告；负责对相关技术质量实施业务指导和支持，参与施工图会审、前期设计方案会审、重大问题处理，提供工程技术优化建议；组织对典型竣工交付项目进行质量后评估，定期出台产品品质报告。
相关支持性文件及记录：
文件：
沪绿发（2011）28号《关于成立集团工程合约部及领导人员任职的通知》
沪绿地工字2011）1号《关于下发集团工程合约部管理职能的通知》
沪绿地工字（2012）15号《关于进一步调整和明确集团工程合约部组织架构及岗位分工的通知》记录：《集团工程合约部组织架构图》、《部门岗位职责表》
2、事业部和城市（项目）公司工程管理架构和职能岗位配置
事业部层面成立工程管理部，其主要职能：全面负责对集团下达至事业部的年度经营目标或战略发展要求下的开发建设工程计划、工程组织、工期进度、技术质量、安全文明、项目协调及工程条线建设、信息化等管控和支持等工作，有效满足销售供应，快速实现周转，确保工程品质和安全，提升保修服务，扩大资源整合优势，实现规模效益和质量良好发展。
事业部工程管理组织架构
分管工程领导
（工程总监）

总工程师或主任工程师
（技术质量）
工程管理部经理

计划信息
工程师
专业工程师（土建）
安全工程师

专业工程师
（其他）
专业工程师
（安装）

其工程核心岗位配置与职责要求如下：
1)、工程总监负责制：集团工程实行工程总监负责制，事业部工程总监由所在事业部推荐，经集团工程合约部与集团人力资源部共同负责面试及审批，工程总监可由分管工程领导兼任，全面负责事业部工程建设业务管理，履行事业部对下属区域或城市及开发建设项目工程进度、质量、安全、技术、成本、信息管理等进行计划、指导、控制、监督、协调、服务等管理职能。工程管理部经理在工程总监领导下，具体负责工程建设相关专业管理和协调管理。
2)、技术质量工程师负责制（总工或主任工程师）：集团工程实行技术质量工程师负责制，事业部根据规模及工程难度设置总工或主任工程师，负责事业部的工程技术质量管理。工程技术质量负责人应根据集团行业地位和发展要求，制定事业部质量管控计划及创优目标；定期对质量过程情况进行检查，并编制月度整体质量情况报告；组织施工图会审、前期设计方案会审、重大问题处理、提供工程技术优化建议等；负责对典型竣工交付项目进行质量后评估，定期出台产品品质报告等；项目现场质量统一由项目专业工程师负责。
3)、城市公司或项目（总）经理项目负责制：集团项目工程建设按照“谁实施谁负责”的原则统一实施城市或项目公司（总）经理直接负责制，城市公司总经理或分管工程副总等班子成员对工程项目建设负直接领导责任，原则上城市公司分管工程领导应经过集团高级项目经理资格认证或面谈考察，并按照项目分布或规模等设置工程部，负责区域或城市公司的工程管理。多项目的可设立驻场项目经理，并需经集团项目经理资格认证，具体负责项目现场管理与推进。项目（总）经理由事业部书面聘任，必须具有较强的专业和综合协调管理能力及丰富项目管理经验，且持有相关的岗位资格证书，业务管理上须接受事业部工程总监领导下的工程部经理、总工或主任工程师等相关职能监督和专业条线支持。事业部可根据自身管理模式制订相关的项目管理责任书及工程项目管理考核实施细则，对项目（总）经理及项目经理部进行业绩考核。项目公司（部）人员实行一职多岗，其中技术负责人、材料工程师、合约工程师、其他专业工程师等一般可由事业部或区域公司职能部门技术、合约等相关人员兼职，形成项目部与职能部门的矩阵管理，兼职人员由项目经理和职能经理双重领导和考核，每个项目必须按照规模和难度配置工程管理专业人员数量，标段或组团可分派一名土建主管工程师，具体负责标段或组团的工程进度、质量、安全文明等管理与协调工作。
城市公司或区域工程管理组织架构

4)、其他专业岗位配置要求：计划信息工程师、安全工程师、专业工程师按照工程管理职能配置相应人员和落实岗位职责。
相关支持性文件及记录：
文件：沪绿发（2012）225号《关于进一步明确事业部工程管理组织架构职能的通知》
记录：《事业部工程管理组织架构图》、《事业部工程管理部岗位职责表》、《城市公司工程管理组织架构图》、《城市公司工程管理部岗位职责表》、《项目部岗位职责表》及人事任免等相关文件
二、事业部核心工程管理人员任免与考核
1、工程总监管理任免与考核
集团工程实行工程总监负责制，事业部工程总监由所在事业部推荐，经集团工程合约部与集团人力资源部共同负责面试及审批，工程总监应在分管领导负责下，全面负责事业部工程建设业务管理，履行事业部对下属区域或城市及开发建设项目工程进度、质量、安全、技术、成本、信息管理等进行计划、指导、控制、监督、协调、服务等管理职能。
1）、工程总监基本任职资格：
本科（含）以上学历，工程相关领域内工作时间不少于12年，具有独立操作大型项目的工程管理经验。退休返聘人员不得担任工程总监。
能力要求：具有专业理论基础、熟练的业务专业知识和实践经验、多技术领域的知识积累和丰富工程管理工作经验；具有创新性的工作思路和方法；是事业部（公司）重大项目的领军者，全面负责事业部（公司）工程管理工作，能够合理分配资源，有效管理、监控项目进展情况，处理过程突发事件，推进事业部下属各项目如期完成并达成既定目标，能够对项目各关键部分重大疑难问题进行正确指导。
2）、具体岗位职责：
（1）、根据事业部年度经营目标，负责组织和审定事业部年度工程进度节点计划和质量安全等创优目标；
(2）、负责建立和健全事业部工程进度、技术质量、安全文明、工程成本等管理体系，制订和不断完善各项管理制度流程、技术工艺、专项标准，并定期进行检查和推进，涉及重大问题的应跟进处理；
(3）、负责制定和完善事业部工程建设绩效考核评价体系，积极组织开展工程条线团队建设，从文化和能力等方面指导、培训、激励、考核条线员工；
(4）、负责组织对工程招投标、施工组织设计、重大专项施工方案、施工图会审等核心环节控制，指导与支持工程推进；完成合同审批、工程咨询并配合部门间的设计优化、成本控制等业务推进和支持；
(5）、负责建立和维护工程技术专家资源，协调处理相关工程技术的重大问题，积极引进和推动“四新”技术的运用；
(6）、负责事业部工程建设相关职能与政府、行业及集团总部的汇报和联系，并根据政策和行业发展要求积极组织跟进和推广落实；
(7）、负责建立和推进事业部工程管理信息化建设，积极组织开展项目后评估和案例库建设；
(8）、负责建立和完善事业部工程建设合作资源采购和整合体系，并定期进行沟通和评价；
(9）、负责协调事业部工程内外工作关系，加强相关条线配合，及时提供各类集团工程建设业务报表和工程总结等工作。
3)、工程总监序列职务职级及薪酬的确定
(1）、事业部工程总监序列（含总监或主持工作副总监）的薪酬职级由集团工程合约部和所在事业部（公司）共同确定，报集团人力资源部备案，并根据集团每年度确定的薪酬职级范围，结合绩效考核成绩和个人综合能力等，进行年度调整。
(2）、事业部工程总监序列人员的薪酬职级确定，将依据“综合评分法”综合取定。集团工程合约部具有建议或否决权。新增事业部或事业部新增以上岗位的，集团工程合约部将与事业部共同确定。总监序列以下的各级序列人员可以参照总监薪酬管理办法执行。
（3）、工程总监薪酬管理
事业部工程总监序列人员薪酬职级的确定，采取“综合评分法”，综合考虑所在事业部的城市能级、工程建设规模、项目管理难度、从业经验资历等因素，进行综合评分。
事业部工程总监序列薪酬职级分值计算公式如下：
综合得分=基础分*20%+管理难度分*20%+业绩分*60%±集团工程合约部综合评价分（集团工程合约部综合评价分占±10分）
基础分=从业经验分+职称分+学历分+执业资格分
管理难度分=分布区域分+管理规模分+产品业态分+专业难度分
业绩分=事业部年度考核*50%+事业部总经理打分*50%
（由事业部按照年度工程推进情况和专业能力、团队提升、条线协作等情况进行年度考核，权重50%，事业部总经理打分权重50%。）
a、 基础分
a) 从业经验类
从业经验(Y:年)
12≤Y≤15
15＜Y≤18
＞18
分值
80
90
100
b) 职称类
职称
中级以下
中级
高级
分值
80
90
100
c) 学历类
学历
大学以下
大学
硕士
硕士以上
分值
70
80
90
100
d) 执业资格类（可视工作经验及能力综合考虑）
执业资格
单项注册结构、监理、造价等工程类资格
一级建造师
一级建造师及拥有一个结构、监理、造价等单项
分值
80
90
100
b、 管理难度分
a) 分布区域类
区域
同城
管理
2个（含）省级以下城市
3个（含）省级以下城市
跨省市、境外或4个（含）以上省级以下城市
分值
70
80
90
100
b) 管理规模类（指年度内同时管理施工面积的高峰值）
规模s（万平方米）
s≤50
50＜s≤100
100＜s≤150
150＜s≤200
200＜s≤250
250＜s≤300
s＞300
分值
40
50
60
70
80
90
100
c) 产品业态类
按照住宅、酒店、办公、集中商业（5万以上）、其他5万以上场馆或公建等五类划分。（整个事业部项目考虑）
业态
单一业态
两类业态
三类业态
30万平米以上城市综合体（同时包含办公、酒店、集中商业等业态）
分值
60
80
90
100
d) 专业难度类
按照山地建筑、高支模、地下2层以上深基坑、建筑高度、大跨度、绿色认证、装修等级等分类。（整个事业部项目考虑）
施工
难度
山地
建筑
地下2层、高支模、25米以上跨度等结构
精装
（1000元/平米＜装修标准≤3000元/平米）、绿色二星
豪宅（装修标准＞3000元/平米）、绿色三星
150米＜超高层≤250米
250米＜超高层≤500米
超高层＞500米
附加分
50
50
60
70
80
90
120
c、 业绩分
结合事业部年度工程推进情况，根据事业部年度考核（基础分60分，满分100分，权重50%）及总经理室评价（基础分60分，满分100分，权重50%）综合打分。

附表2.1.1：事业部工程总监序列薪酬职级分值确定表
对应薪酬等级
岗位分值(T)
总经理初-公司总经理特
T＞220
经理特-公司总经理特
210＜T≤220
经理高-经理特
200＜T≤210
经理中-经理高
190＜T≤200
经理初-经理中
180＜T≤190
副经理特-经理初
170＜T≤180
副经理高-副经理特
160＜T≤170
副经理中-副经理高
150＜T≤160
副经理初-副经理中
140＜T≤150

附表2.1.2：绿地集团事业部工程总监审批表

姓名

性别

出生年月

事业部

现任职务

联系方式

毕业院校

参加工作时间

毕业专业

类别
具体分类
申请人情况
相应得分
基础分
相关从业经验（年）

职称

学历

职业资格

小计
∑=
管理难度分
项目分布区域

管理规模（万平方米）

产品业态

专业难度

小计
∑=
年度综合 考评
事业部年度考核

总经理评价

小计（考核*50%+总经理评价*50%）
∑=
综合评分
基础分*20%+项目类型分*20%+业绩分*60%
∑=
集团工程合约部综合评价分（占±10分）

综合得分
∑=
拟确定薪酬职级

主要工作经历（时间、单位、主要项目、主要职务等）：
　（可另附页）　
申请人签名：
日期：
事业部人事部门意见：
签名：
日期：
事业部总经理室意见：　
总经理：
日期：
集团工程合约部意见：　
签名：
日期：
集团人力资源部意见：
签名：
日期：
集团总裁室意见：

签名：
日期：

4）、工程总监序列考核
工程总监序列的人员由事业部根据发展需要自行引进或由集团推荐，也可由现有人员选拔和根据要求聘任，集团工程合约部及人力资源部将会同事业部加强岗前业务培训和综合管理能力考察。
事业部工程总监序列人员由所在事业部和集团工程合约部共同管理和双重考核，年度考核由事业部结合项目推进情况组织相关横向部门进行综合评价，并由总经理评价打分，集团工程合约部将对工程总监进行年终考评综合评价打分，并具有建议和否决权。
每年十二月下旬至次年一月组织开展对工程总监的年度考核，事业部应根据集团考核安排及要求对工程总监级干部进行年度考评，综合考核结果将于一月底反馈至集团人力资源部和各事业部，各事业部可据此对考核对象进行相应职级调整。
（1） 考核维度与权重
集团工程合约部将根据各事业部工程建设运营及工程总监工作开展情况，于当年底至次年初，对事业部整体工程进度、工程质量、安全文明、成本控制和条线管理等五个维度进行综合评价，填写《事业部工程总监（主持工作副总监、总监助理）年度考核评分表》（详见附表2.1.3），基准分为100分，五个考核维度所占权重分别为35%、30%、10%、5%和20%。同时为了使考核结果更加公平、公正，将通过季度自评的形式加强客观数据完成情况的采集和复核，事业部工程总监级干部应于每季度初即4月5日、7月5日、10月5日、1月5日前完成《事业部工程总监（主持工作副总监、总监助理）季度自评表》（详见附表2.1.4），报集团工程合约部复核，采用综合得分率作为最终衡量考核结果的指标。
（2） 年度考核评定内容
a、 工程进度方面：
a)、新开工完成情况（10分±3分）：根据集团下发的年度目标及开工计划，采用开工计划完成及时率（实际开工日期等于或早于计划开工日期，方可计入计划完成及时率）来确定工程总监新开工管理得分。例如：开工计划完成及时率为90%，则分项得分为90%*10=9分。同时，结合集团对新项目“超前启动、快推新盘”的要求，对于新项目拿地至开工挖土情况进行额外加减分，每多一个新项目拿地至开工挖土小于3个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至开工挖土多于6个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分。
b)、供应计划完成情况（15分±3分）：根据集团年度节点进度计划细化分解的季度供应计划，采用供应计划完成及时率（实际供应日期等于或早于供应计划日期，方可计入供应计划完成及时率）来确定工程总监供应计划管理得分。同样对于新项目拿地至销售开盘小于6个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至销售开盘多于10个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分。另外对于新项目首期开盘条件，即现场售楼处、样板段、样板房是否按计划交付营销，整体品质效果是否满足营销要求等进行打分。
c)、竣工备案、交付完成情况（10分）：根据集团年度节点进度计划，通过竣工备案和竣工交付两方面完成情况来确定工程总监竣工管理得分。其中竣工备案时间原则上不得超过集团计划要求的交付时间，且不得超过合同交付日期前的30天（考核以实际竣工备案证日期为准）。
b、 工程质量方面：
a)、实体质量（10分）：集团通过不定期抽检项目实体质量来确定工程总监质量管理得分。
b)、竣工交付及保修情况（15分）：集团采用竣工验收一次通过率、入住后三个月内按户保修处置及时率以及入住后三个月内投诉结案率来确定工程总监竣工交付质量及保修管理得分。若有多个交付项目，按照交付面积占比进行加权平均得出相应比率。
c)、质量创优（5分+3分）：结合集团“创优达标、追求满意”原则，通过质量创优提升客户质量满意度。采用年度项目质量创优计划完成率来确定工程总监质量创优管理得分（获评项目需提供证书扫描件或相关证明文件，并以实际取得日期为准）。对获得省部级（含）以上优质工程项目另行加分，3分封顶。
d)、质量问题与事故（-10分）：对于发生重大质量问题、质量事故或因此受到当地政府部门通报或媒体曝光，以及由于工程质量不合格或保修服务不及时等引起重大客户投诉，集团将视情节严重程度扣分，10分封顶。
c、 安全文明方面：
a)、现场安全文明施工（5分）：集团通过不定期抽检现场安全文明施工控制情况来确定工程总监安全文明管理得分。
b)、安全文明创优（5分+3分）：结合集团“创优达标、提升形象”原则，通过工地安全文明标准化建设，提升集团工地形象。采用年度项目安全文明创优计划完成率来确定工程总监安全文明创优管理得分（获评项目需提供证书扫描件或相关证明文件，并以实际取得日期为准）。对获得省部级以上文明或标化工地（含省部级观摩工地）另行加分，3分封顶。
c)、安全事故（-10分）：对于发生安全工亡、较大火灾等事故，以及发生由于工地民工闹事、围堵上访、文明施工标准低等事件造成不良影响或被媒体曝光，集团将视情节严重程度扣分，10分封顶。
d、 成本控制方面：
根据成本管理是否符合集团相关制度和流程要求，以及成本控制是否取得较好管理成果和经济效益来综合评定工程总监在成本管控方面得分，满分5分。
e、 条线管理：
a)、工程条线建设（4分）：根据事业部工程管理组织架构、管理职能设置、贯彻落实集团工程管理制度等及时性、对城市公司（项目部）管理成效以及横向部门协作等情况综合确定工程总监条线建设得分。
b)、总经理评价（10分）：总经理评价分数由事业部总经理填写《事业部总经理对工程总监年度工作评价表》（详见附表2.1.5），满分10分。
c)、年度述职（6分）：根据年度述职情况对工程总监进行综合评价，述职报告应完整、深入、详实，经验分享与教训总结深刻。

附表2.1.3: 事业部工程总监（主持工作副总监、总监助理）年度考核评分表
表式编号：LDPM/MR-01
事业部

被考核人

职务

序号
权重（%）
考核指标
应得分
实得分
1
35
工程进度

2
30
工程质量

3
10
安全文明

4
5
成本控制

5
20
条线管理

综合得分率（实得分总分/应得分总分）

考核
指标
分类
分项内容
基准分
应得分
实得分
工程进度 （35分）
新开工完成情况 （10分±3分）
开工计划完成及时率*10（若超过100%，得10分）
10

每多一个新项目拿地至开工挖土小于3个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至开工挖土多于6个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分
±3
0

供应计划完成情况 （10分±3分）
供应计划完成及时率*10（若超过100%，得10分）
10

每多一个新项目拿地至销售开盘小于6个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至销售开盘多于10个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分
±3
0

首期开盘条件 （5分）
现场售楼处、样板段、样板房按计划交付营销，其中现场售楼处超计划10天以上交付每项目扣2分，样板段或样板房超计划10天以上交付每项目扣1分，4分封顶
4

整体品质效果满足营销首期开盘需求
1

竣工备案完成情况 （5分）
竣工备案计划完成及时率≥100%
5

80%＜竣工备案计划完成及时率＜100%
4
50%≤竣工备案计划完成及时率≤80%
3
竣工备案计划完成及时率＜50%
2
竣工交付条件（5分）
按合同日期交付业主，每多一个超合同期竣工交付项目扣2分，4分封顶
4

现场交付条件满足正常入住使用
1

工程质量 （30分）
实体质量（10分）
现场各阶段施工质量控制情况（集团抽检）
10
10

竣工交付及保修情况 （15分）
竣工验收一次通过率达到100%
5

入住后三个月内按户报修处置及时率达到100%，比率每降低10%扣0.5分
5

入住三个月内投诉结案率达到80%得5分，比率每降低10%扣0.5分
5

质量创优 （5分+3分）
年度项目质量创优计划完成率达到80%得5分，比率每降低10%扣0.5分
5

每获得一个省部级（含）以上优质工程项目加1分，3分封顶
﹢3
0

质量问题与事故 （-10分）
发生重大质量问题、质量事故或因此受到当地政府部门通报或媒体曝光等,5分封顶
-5
0

由于工程质量不合格或保修服务不及时等引起重大客户投诉,5分封顶
-5
0

安全文明 （10分）
现场安全文明施工 （5分）
现场各阶段安全文明施工控制情况（集团抽检）
5
5

安全文明创优 （5分+3分）
年度项目安全文明创优计划完成率达到80%得5分，比率每降低10%扣0.5分
5

每获得一个省部级以上文明或标化工地（含省部级观摩工地）加1分，3分封顶
﹢3
0

安全事故 （-10分）
发生安全工亡较大火灾等事故,5分封顶
-5
0

发生由于民工闹事、围堵上访等事件造成不良影响或被媒体曝光,5分封顶
-5
0

成本控制 （5分）
成本管理（5分）
成本管理符合集团相关制度和流程要求
3
3

成本控制取得较好管理成果和经济效益
2
2

条线管理 （20分）
工程条线建设（4分）
工程管理组织架构清晰、管理职能健全，贯彻落实集团工程管理制度、文件精神及时有效,对城市公司、项目部管理成效显著，与横向协作部门配合良好
4
4

总经理评价（10分）
事业部总经理评价（另填写年度工作评价表）
10
10

年度述职（6分）
年度述职报告完整、深入、详实，经验分享与教训总结深刻
6
6

附表2.1.4：事业部工程总监（主持工作副总监、总监助理）季度自评表
表式编号：LDPM/MR-02

面积单位：万平方米
考核 指标
分类
序号
项目（标段）
计划时间
完成时间
建筑面积
及时完成建筑面积
完成及时率
基准分
应得分
实得分
工程进度（35分）
新开工
1

10

2

3

可加行

新项目拿地至开工挖土情况说明

±3
0

供应
1

10

2

3

可加行

新项目拿地至销售开盘情况说明

±3
0

首期开盘条件
可加行
**项目售楼处

∕
∕
∕
4

可加行
**项目样板段

∕
∕
∕
可加行
**项目样板房

∕
∕
∕

品质效果满足营销需求情况说明

1

竣工备案