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华为人力资源管理体系全案华为公司的人力资源管理实践员工培训中心华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评估五、绩效管理六、任职资格管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模一、构建适应知识经济的人力资源管理模式式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式知识经济社会财富增值的特色v农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）v工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）v知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本传统管理会计理论的误区把人力资本投入看作直接人工费用把研究开发投入看作期间费用成本和费用是减利因素事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理一、构建适应知识经济的人力资源管理模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：工业经济传统权威组织管理理念计划计划组织组织控制控制知识经济时代管理的理念愿景愿景价值价值氛围氛围华为公司的人力资源管理实践二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本原则：二、华为公司人力资源管理理念 共同的价值观是公正评价员工的准则共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准二、华为公司人力资源管理理念 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理理念抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理体制人力资源管理体制人力资源管理体制人力资源管理体制我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念1、价值创造体系、价值创造体系：A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值B、对价值创造要素做出明确的界定劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。二、华为公司人力资源管理理念C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力把人力真正变为资源人力资本的增值大于财务资本的增值D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的实行自由雇佣制干部能上能下与集体大辞职二、华为公司人力资源管理理念2、价值评价体系：价值评价体系是一个重要的传导媒介价值评价在业务管理中起着关键作用价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量二、华为公司人力资源管理理念建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。二、华为公司人力资源管理理念3、合理分配价值：价值分配原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。价值分配的价值：按劳分配与按资分配相结合。价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。二、华为公司人力资源管理理念价值分配对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。二、华为公司人力资源管理理念4、价值分配体系：价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的二、华为公司人力资源管理理念劳动、知识、企业家、资本人才招聘培训开发绩效管理组织发展价值创造价值创造价值分配价值分配价值评价价值评价机会、职权工资、奖金养老、医疗等保险股票期权、荣誉华为公司的人力资源管理实践三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理与HAY项目：愿景和使命企业业务目标 及关键领域业务策略主要绩效指标 KPI绩效管理报酬管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线 职位评估与职位评估与 职级结构职级结构职位分析职位分析 核心业务流程宏观结构工作文化及价值观定位：HAY项目重点项目重点任职资格考察人力资源管理范围：HAY项目曾项目曾 有所介绍有所介绍三、华为公司人力资源管理体系文化与价值观文化与价值观远景与战略目标远景与战略目标招招聘聘调调配配(选选)培培训训开开发发(育育)(用用)绩绩效效管管理理报报酬酬认认可可(留留)双双 向向 沟沟 通通业务管理业务管理职位族与任职资格职位族与任职资格理念：人力资源管理大厦三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系的构成：三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系及支持系统：人力资源管理体系及支持系统：组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向推行任职资格推行任职资格管理管理人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理招计划聘组织调实施配培价值导向培训训上岗培训管开发培训理晋技术系列升评价方式管管理系列理绩效评价目的管评价方式理评价结果的应用报工资酬管奖金理荣奖惩誉管理管理干部监察建素质模型建素质模型建业标准建业标准（KPI）建薪酬结构建薪酬结构三、华为公司人力资源管理体系公司人力资源委员会人力资源管理部人力资源二级委员会总监办公室总部各系统干部部各事业部干部部秘秘书书机机构构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系 高层领导高层领导设计师设计师制定人力资本增值目标、政策、法规制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构三、华为公司人力资源管理体系中基层中基层管理者管理者帮助下属人帮助下属人员成长员成长记录记录营造良好的营造良好的组织气氛组织气氛激励与合理激励与合理评价下属的评价下属的工作工作举荐优秀举荐优秀人才人才指导指导支持支持 中基层管理者督导与执行中基层管理者督导与执行华为公司的人力资源管理实践四、职位分析与职位评估四、职位分析与职位评估资料共享中心（完全免费）四、职位分析与职位评估1 1、定、定义：职位是位是组织机构的基本机构的基本单位，位，职位存在的目位存在的目的是因的是因为他他们是落是落实组织使命的具体承担者，使命的具体承担者，并并为人与工作之人与工作之间架架设了了桥梁。梁。2 2、特点：、特点：面向面向结果的：从外部看必果的：从外部看必须有有输出出结果果从内部看必从内部看必须有有应负责任任动态的：当机构的：当机构发生生变化化时，职位也将位也将发生生变化。化。3 3、区、区别：目的和目的和应负责任是任是职位的特征，而位的特征，而风格、方法和表格、方法和表现是人的特征。是人的特征。四、职位分析与职位评估职位分析与人力资源管理：职位分析与人力资源管理：职位分析职位分析 组织设计组织设计培培 训训招招 聘聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者职位评估职位评估培训需求培训需求选择合适选择合适的人员的人员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求职位信息职位信息资格管理资格管理人力计划人力计划职职类类划划分分定定岗岗定定编编 职职 位位 分分 析析 的的 输输 出出 结结 果果职职 位位 说说 明明 书书基础信息基础信息应负责任应负责任衡量指标衡量指标职位目的职位目的职位范围职位范围组织结构组织结构素质素质/技能要求技能要求4职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书深圳市华为技术有限公司职位说明书200008版工作关系：工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称（上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称部门职责：部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件摘自任命文件)职位目的：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。职位名称：工作地点：所属大部门：所属最小部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审核：上级部门主管审批：评审代表签字：生效日期：5职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：主要应负责任：请描述职位 48 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依 其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：间接下属：业务下属：下属人员类别：管理人员：专业人员：技术人员：其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。HayGroup6职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据：请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。学历：学历：专业：专业：工作经验：工作经验：必备的知识与技能：必备的知识与技能：素质要求：素质要求：任职要求：四、职位分析与职位评估方法来源：美国方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年集团，与华为合作近两年应负责任得分应负责任得分职位评估得分职位评估得分=+知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得分3、职位评估结果、职位评估结果资料共享中心（完全免费）4、职位等级职职位位评评估估分分数数4321（三）职位管理体系的建立职位管理与维护体系职位管理与维护体系薪薪酬酬框框架架职位名职位名称规范称规范设立级设立级别结构别结构岗位与岗位与人对应人对应对应薪对应薪酬范围酬范围职位分析职位分析职类划分职类划分职位清理职位清理职位评估职位评估华为公司的人力资源管理实践五、绩效管理五、绩效管理资料共享中心（完全免费）五、绩效管理组织绩效模型：组织绩效模型：企业的发展不仅要关注个人绩效，更企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效要关注组织绩效个人个人素质素质管理管理风格风格职位职位要求要求组织组织气氛气氛组织绩效组织绩效职位要求职位要求个人素质个人素质组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效主管的管理风格主管的管理风格五、绩效管理决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在1 1、素质的冰山模型素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机1 1。素质的冰山模型。素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机五、绩效管理成就成就导向向灵活性灵活性组织意意识演演绎思思维影响能力影响能力献身精神献身精神归纳思思维收集信息收集信息关系建立关系建立服服务精神精神主主动性性自信自信培养人才培养人才诚实正直正直领导能力能力监控能力控能力人人际理解能力理解能力合作精神合作精神1 1、素、素质：每一种素每一种素质均有可衡量的行均有可衡量的行为表表现（一般可分（一般可分为五五级）五、绩效管理2 2、素、素质的的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：西，如：阅读一份盈一份盈亏报告；告；知知识：指一个人：指一个人对于一个特定存在于一个特定存在领域的了解，如：基本会域的了解，如：基本会计原理；原理；社会角色：指一个人留社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价大家的形象。它反映一个人的价值观，即他，即他所所坚信要做的信要做的如培养他人或提供使命感和方向感；如培养他人或提供使命感和方向感；自我形象：是一个人自我形象：是一个人对自己的看法自己的看法即内在自己即内在自己认同的本同的本我，如我，如视自己自己为教教师或或领导；品品质：指一个人持：指一个人持续而而稳定的行定的行为特性，如：是一个好的听众，或特性，如：是一个好的听众，或能通能通过似乎无关的因素似乎无关的因素认识模式；模式；动机：指在一个特定机：指在一个特定领域的自然而持域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它和、影响力），它们将将驱动、引、引导和决定一个人的外在行和决定一个人的外在行为。五、绩效管理3 3、不同的、不同的职位位对人的人的动机要求不同机要求不同独立贡献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者510成就亲和影响力领导者五、绩效管理4 4、组织气氛：气氛：员工工积极性极性发挥程度关程度关键取决于取决于组织气氛气氛组织气氛有六个衡量标准：责任性：任性：员工工作自主性及敢冒工工作自主性及敢冒风险的程度的程度进取性：管理取性：管理层鼓励鼓励员工不断改工不断改进追求卓越的程度追求卓越的程度灵活性：官僚最小化及鼓励灵活性：官僚最小化及鼓励员工工创新的程度新的程度凝聚性：凝聚性：员工之工之间同心同德互相合作愿意付出同心同德互相合作愿意付出额外外努力的程度努力的程度明确性：明确性：员工清晰了解工清晰了解组织使命和方向及使命和方向及组织架构的架构的程度程度奖励性：管理励性：管理层评价价员工工时对绩效效导向及向及认可和表可和表扬的程度的程度五、绩效管理5 5、管理、管理风格：格：组织气氛气氛70%70%取决于管理者的管理取决于管理者的管理风格格美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：权威型：提供威型：提供长远目目标和愿景和愿景亲和型：注重建立和和型：注重建立和谐的人的人际关系关系民主型：建立默契，民主型：建立默契，产生新思想生新思想定步速型：以自我定步速型：以自我为榜榜样，追求高，追求高标准准教教练型：以型：以对下属下属长期的期的职业发展培养展培养为出出发点点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型五、绩效管理绩效管理：绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划计划实实施施考核考核报报酬酬宏宏观绩效管理效管理微微观绩效管理效管理计划计划辅辅导导检查检查反反馈馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管理的过程及两类循环：绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核五、绩效管理支持成就咨询建议教练计划评估薪酬目标设定评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅收集数据绩效管理循效管理循环图：五、绩效管理1 1、为实现目目标的决心：的决心：1 1、为实现目目标的决心：的决心：清楚的目清楚的目标和和坚强的的组织决心决心给予管理者信心，管理者会予管理者信心，管理者会觉得得为绩效效评估花估花清楚的目清楚的目标和和坚强的的组织决心决心给予管理者信心，管理者会予管理者信心，管理者会觉得得为绩效效评估花估花点点时间和精力是和精力是值得的，得的，员工也会感工也会感兴趣用趣用绩效效评估来估来进行行为和和绩效。效。点点时间和精力是和精力是值得的，得的，员工也会感工也会感兴趣用趣用绩效效评估来估来进行行为和和绩效。效。成功的成功的绩效效评价系价系统的三个因素：的三个因素：2 2、绩效分析：效分析：2 2、绩效分析：效分析：为组织提供提供综合、准确的工作合、准确的工作岗位位职责。收集具体的工作信息。（信息。收集具体的工作信息。（信息为组织提供提供综合、准确的工作合、准确的工作岗位位职责。收集具体的工作信息。（信息。收集具体的工作信息。（信息的种的种类、来源、收集方法和、来源、收集方法和时间）。）。的种的种类、来源、收集方法和、来源、收集方法和时间）。）。3 3、绩效效测量：量：3 3、绩效效测量：量：绩效效测量量结果果给决策者提供有效的信息。决策者提供有效的信息。绩效效测量量结果果给决策者提供有效的信息。决策者提供有效的信息。五、绩效管理1.1.效度：效度：评价价测量的准确程度，即所量的准确程度，即所测量的量的结果能果能效度：效度：评价价测量的准确程度，即所量的准确程度，即所测量的量的结果能果能正确反映工作正确反映工作绩效的程度。效的程度。正确反映工作正确反映工作绩效的程度。效的程度。2.2.信度：信度：评价价结果的果的稳定性和可靠性，即二次定性和可靠性，即二次测量量信度：信度：评价价结果的果的稳定性和可靠性，即二次定性和可靠性，即二次测量量评估的分数是否基本一致。估的分数是否基本一致。评估的分数是否基本一致。估的分数是否基本一致。3.3.区分度：表区分度：表现区区别出出员工工间的差距。的差距。区分度：表区分度：表现区区别出出员工工间的差距。的差距。4.4.没有偏没有偏见：让被考核者感到被考核者感到对他他们的的绩效提供了效提供了没有偏没有偏见：让被考核者感到被考核者感到对他他们的的绩效提供了效提供了公正准确的公正准确的评价方法。价方法。公正准确的公正准确的评价方法。价方法。量度准量度准则：五、绩效管理华为公司的价值评价体系1.职位评估-职位的相对价值2.劳动态度考核-价值观与文化认同3.绩效改进考核-绩效改进4.任职资格评价-职业行为与能力5.中期述职制度-经营改善华为公司的人力资源管理实践六、任职资格管理六、任职资格管理六、任职资格管理区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任任职资格与格与绩效考核：效考核：绩绩 效效任职资格任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出资格认证的主要依据是绩效输出2.1 2.1 华为任职资格演变过程华为任职资格演变过程试行行为认证试行行为认证推行资格认证推行资格认证优化资格管理优化资格管理关注行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段1998-1999.61999.6-20012001六、任职资格管理建立任建立任职资格管理体系的目的格管理体系的目的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据六、任职资格管理素质素质绩效绩效品德品德技能技能（行为）（行为）经验经验任任职资格衡量要素格衡量要素六、任职资格管理（七）任职资格双重晋升通道（七）任职资格双重晋升通道领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者六、任职资格管理管理类任职资格标准构成：管理类任职资格标准构成：职业素养与职业素养与工作态度工作态度资源有效资源有效利用利用流程执行流程执行团队建设团队建设任务管理与执任务管理与执行行监督者监督者3级级职业素养与职业素养与工作态度工作态度干部培养干部培养组织与流程建组织与流程建设和周边协调设和周边协调组织文化组织文化建设建设目标管理与促目标管理与促进决策进决策管理者管理者4级级职业素养与职业素养与工作态度工作态度方针管理方针管理干部培养干部培养组织与文化组织与文化建设建设领导者领导者5级级单元单元5单元单元4单元单元3单元单元2单元单元1对象对象级级别别三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、制造制造.计划、流程管理、人力资源、财经、计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书采购、项目管理、秘书.任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求进行资格认证任任职职资资格格体体系系管理类管理类技术类技术类营销类营销类操作类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系公共关系任职资格标准适用的职位管理职位管理职位技术族职位技术族职位营销族职位营销族职位专业族职位专业族职位专业类专业类事务、司机、保安、基层管理、事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位操作族职位 专家专家经验丰富的经验丰富的骨骨干干业务实施的基层业务实施的基层主主体体6级5级4级3级2级1级职业等普通等基础等预备等任职资格等级与角色1、技术任职资格分为6个级别：1级6级2、营销任职资格分为5个级别：1级5级3、专业任职资格分为5个级别：1级5级4、干部任职资格分为3个级别：3级5级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等任职资格标准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图4.2 4.2 任职资格认证程序任职资格认证程序个人申请个人申请申请审核申请审核技能测试技能测试知识考试知识考试行为认证行为认证评审评审+结果反馈结果反馈颁证颁证主管推荐主管推荐华为公司的人力资源管理实践七、薪酬管理七、薪酬管理七、薪酬管理（一）工作文化特征（一）工作文化特征行为基于职位的薪酬市场绩效职位功能型等级差别细小，根据实际工作情况评价基于目标管理的绩效评价系统：与成功的计划相结合基于研究结果，与工作直接相关的能力由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。市场绩效职位网络型由在公司所占的产权决定和长期结果挂钩-股份。行为较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的个人化报酬包/雇佣高级人才市场绩效职位时效型根据项目管理角色和类型决定-职位根据项目变量和里程碑计划而差异非常大的报酬行为基于角色族的灵活的薪酬范围市场绩效职位流程型宽带，基于由职位和素质标准综合决定的两个或两个以上技术步骤基于行为标准和团队目标综合考虑的不同的奖金行为极强的个人影响力；知识产权奖面向成绩流行效果的公司核心竞争速率稳定的独裁主义类型工作文化与回报设计根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队合作，事业发展七、薪酬管理（二）影响报酬制度激励效果的因素：（二）影响报酬制度激励效果的因素：v个人必个人必须了解了解现有的有的报酬制度，而且感到有吸引力；酬制度，而且感到有吸引力；v个人必个人必须准确地了解什么准确地了解什么样的行的行为可以得到自己的期望及可以得到自己的期望及报酬；酬；v个人必个人必须感到自己有能力感到自己有能力产生生这种行种行为；v个人必个人必须看到行看到行为与与报酬之酬之间有直接的关系；有直接的关系；v个人必个人必须看到自己的表看到自己的表现得到准确、公正的得到准确、公正的评价。价。七、薪酬管理（三）（三）评价与分配的关系价与分配的关系责任任职状况（素质）绩效工资岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为KPIs+目标奖金KPIs+目标股票岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为持续性绩效贡献保障因素保障因素激励因素激励因素发展因素展因素任任职状况指状况指职位任位任职要求，并包括了工作要求，并包括了工作态度的考核要求度的考核要求（基本行（基本行为准准则、敬、敬业、团队）七、薪酬管理（四）薪酬制度：平衡（四）薪酬制度：平衡职位的位的贡献与人的献与人的贡献献v职位位对公司的相公司的相对贡献：典型献：典型职位位评估法估法v任任职者者对公司的相公司的相对贡献：任献：任职资格衡量格衡量七、薪酬管理（五）薪酬制度的宗旨：（五）薪酬制度的宗旨：对外公平外公平对外公平外公平劳动力市力市场的界定，市的界定，市场的的调查劳动力市力市场的界定，市的界定，市场的的调查薪金水平的政策薪金水平的政策薪金水平的政策薪金水平的政策对内公平内公平对内公平内公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作工作评价、薪金价、薪金结构及薪酬包政策构及薪酬包政策工作工作评价、薪金价、薪金结构及薪酬包政策构及薪酬包政策员工公平工公平员工公平工公平绩效考核、任效考核、任职资格格认证、绩效考核、任效考核、任职资格格认证、薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策增增进工作效益工作效益增增进工作效益工作效益与效率与效率与效率与效率七、薪酬管理（六）薪酬模式：（六）薪酬模式：职位族级ABCABC0任职资格标准工资中间线工资标准绩效管理七、薪酬管理（七）工（七）工资框架：框架：华为公司的人力资源管理实践八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发（一）招聘管理系（一）招聘管理系统具体用人部门各干部部（处）人力资源部审核用人需求维持人力资源挑选所需人员汇总审核用人需求技能考核复审筛选初审分流明确用人需求寻找合适人力资源八、招聘与培训开发（二）招聘（二）招聘调配原配原则、工具：、工具：招聘招聘调配原配原则招聘招聘调配原配原则高高层干一行干一行爱一行一行实行行岗位位轮换高高层干一行干一行爱一行一行实行行岗位位轮换基基层爱一行干一行一行干一行基基层爱一行干一行一行干一行内部流内部流动实现个人与企个人与企业的双增的双增值内部流内部流动实现个人与企个人与企业的双增的双增值招聘招聘调配工具配工具招聘招聘调配工具配工具不同不同职类的素的素质模型模型不同不同职类的素的素质模型模型认知能力知能力测评认知能力知能力测评专业技技术考考试专业技技术考考试行行为事件事件访谈行行为事件事件访谈八、招聘与培训开发培训：针对任职资格使培训更有效新员工培训（大队）企业文化（刨松土壤）岗前培训（中队）上岗培训（部门）1级专业达标培训2级专业达标培训监督者考察3级管理专业达标培训4级管理专业达标培训5级管理专业达标培训华为新员工职业技能不断提高八、招聘与培训开发（四）培（四）培训类别：新员工引导培训新员工引导培训导师制导师制专业/技术培训专业/技术培训管理技能培训管理技能培训华为公司的人力资源管理实践九、华为人力资源信息管理系统九、华为人力资源信息管理系统九、华为人力资源信息管理系统SAPSAP人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统SAP 人力资源人力资源系统系统人事管理人事管理鼓励工资鼓励工资考勤管理考勤管理薪资薪资与考勤机的接口与考勤机的接口与外部薪资报表与外部薪资报表Graphics工作单工作单费用管理费用管理招聘管理招聘管理资格需求资格需求组织结构计划组织结构计划职位接替和人职位接替和人员提升计划员提升计划EIS信件文本信件文本工作中和工作工作中和工作描述描述劳动力计划劳动力计划培训管理培训管理人事成本计划人事成本计划工作班次计划工作班次计划人事计划与发展人事计划与发展人事管理人事管理跨应用系统跨应用系统三、华为公司人力资源信息管理体系管理管理员工基本信息：工基本信息：管理管理员工工动态信息：信息：个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历等。内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。员工人事信息管理：工人事信息管理：员工人事信息管理：工人事信息管理：三、华为公司人力资源信息管理体系招聘模招聘模块：管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态，SAP与电话查询接口，可根据处理状态查询应聘结果。培培训模模块：实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。三、华为公司人力资源信息管理体系时间管理：管理：时间管理：管理：能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变化反映部门任职人员。反映不同产品人力分布状况。通过工作量线资源线考勤工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。组织管理：管理：组织管理：管理：产品品线管理：管理：产品品线管理：管理：三、华为公司人力资源信息管理体系资格模块：资格模块：建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。工资模块：工资模块：实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。监控。资料共享中心（完全免费）国外人力资源管理的趋势与特点1.由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善2.人力资源管理由严谨/规范转向柔性化和弹性化3.由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发4.人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化5.人力资源管理者角色的转变-管理者-咨询服务者6.人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理7.团队管理/组织绩效/素质/价值观等成为理论和实践的热点8.由普遍化的管理转向对不同类别的职位/员工的个性化管理9.管理由注重经验判断转向数据/定量分析/实证分析和案例分析10.跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题谢谢！华为培培训体系介体系介绍华为公司培训体系培训连接职业生涯，并推动任职能力提升培训类别培训类别培训类别新员工引导培训导师制专业/技术培训管理技能培训分类分级的培训营销培训体系介绍培训类别培训分上岗基础培训和提高培训四类培训分上岗基础培训和提高培训四类各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。对每一层的培训安排的基本构成为：培训培训=上岗培训上岗培训（共性内容（共性内容+专项业务专项业务内容内容+提高培训）提高培训）培训责任的落实与资源的配置培训资源的开发与管理上岗培训上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。提高培训提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来进行，逐步过渡到内部讲师来进行。专项业务培训专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管担任。内部讲师管理内部讲师管理教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。教师的选拔：自愿报名与指定相结合。教师的分级管理：1、主持一门课的培训2、授课3、可作为学员实习导师教师的分类管理：1、营销类2、管理类3、业务知识类4、公共类教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。1、2级教师每年接受至少3个工作日的培训。营销培训体系营销干部培训中心组织架构营销培训体系培训课程体系的设计依据为：1、营销专业任职资格标准2、核心岗位KPI指标3、培训需求访谈的纪要课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进行。技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为23天，均利用周末时间。营销培训体系课程体系培训的组织与实施一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理绩效管理如何去匹配一个企业的发展？创业期二次创业期快速成长期1988-19941994-19981998-人事考核（普及）人事考核（普及）9597年绩考核（效绩考核（效优化优化）98年2001年绩效管理（升华）绩效管理（升华）2002年华为公司整体公司整体战略略发展展历程程创业期创业期二次创业期二次创业期快速成长期快速成长期1988-19941994-19981998-通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额1991年推出C&C08交换机1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破10亿1997年与中国联通建立合作关系华为阪田基地一期工程完工1999年在印度设立研发基地邀请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请KAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨主攻农村市场战略主攻农村市场战略合作开拓合作开拓战略略国际接轨战略国际接轨战略绩效管理各阶段发展情况阶段 时间 主要考核内容 考核目的第一阶段1995年年-1997年年强调将考核作为单一的过程进行，考核内容侧重于员工工作态度、能力和业绩。强化管理意识，提升管理水平。第二阶段1998年年-2001年年 将绩效考核作为绩效评价的部分，考核内容与绩效为中心。强化成果导向，以推动员工务实的开展工作。第三阶段2002年年-至今至今 真正在公司人员中开展全员绩效管,将绩效考核视为一个系统的管理过程，坚持目标导向，考核内容方面增加跨部门之间考核。提高员工自我管理意识，倡导自我激励和约束。二、观览华为的绩效管理体系华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。推行绩效管理的基础推行绩效管理的基础1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩