三、人力资源管理制度之组合与组织人才吸引力---国立北斗高级家事.doc

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Current study, specifically, examined how training, promotion, bonus allocation, and decentralization and possible interactive effects of them influence the organizational attractiveness perceived by perspective employees. A 2 x 2 x 2 x 2 between-subject factorial experimental design was administered to students of three universities in Taipei. Results showed that organizations provide extensive training, adopt ability-based promotion and decentralization were perceived as highly attractive. In addition, results demonstrated that bonus allocation moderated the effects of training and decentralization on organizational attractiveness; in addition, compare to administrative HR system, organization with human capital enhancing HR system generated higher organizational attractiveness. Managerial implications and future suggestions are discussed.Keywords: recruitment, HRM practices, organizational attractiveness壹、 緒論過去研究發現，薪資福利 (例如：Cable & Judge, 1994)、多元化管理政策 (Williams & Bauer, 1992)、仲裁制度 (Richey, Bernardin, Tyler, & Mckinney, 2001)、分權化程度 (Lievens, Decaesteker, Coetsier, & Geirnaert, 2001; Turban & Keon, 1993)、人力資源管理制度 (Bretz & Judge, 1994)、企業文化 (Judge & Cable, 1997) 等因素，均會影響組織對於人才的吸引力 (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005)。因為這些組織因素釋放出組織內工作情境的訊息 (Spence, 1973)，提供求職者判斷個人與組織或工作之間的配適程度 (Turban, Lau, Ngo, & Chow, 2001)，作為求職者決定是否參與後續的甄選活動的依據。對於不具吸引力的組織，求職者會放棄應徵投入，尋求其他的應徵機會。因此，組織需要投注更多的注意力與資源在招募活動上，以吸引優秀人才 (Turban & Greening, 1996)。由於一般招募廣告並未提供求職者組織內的人力資源管理制度相關訊息 (薪資福利除外)，求職者和組織之間將產生訊息不對稱的現象 (Rynes, 1991)。因此，求職者在謀職過程當中，會投注許多心力 (如時間、金錢、精神成本等) 盡可能透過一些活動或管道 (如招募面談、報章雜誌的介紹、該企業員工透露內幕消息) 積極獲取訊息，降低訊息不對稱性，增加對工作和組織的瞭解。根據訊號理論的論述 (Spence, 1973)，倘若組織能夠有效的傳遞求職者所重視的訊息，求職者知覺到這些訊息之後，不僅能幫助求職者做出正確的評估，同時，當傳遞出的訊息符合求職者的偏好時，自然而然能夠引起求職者的注意，增加其對組織的吸引力。因此，人力資源的招募活動應該審慎考量如何傳遞出求職者重視的訊息，吸引優秀人才前往應徵或任職。儘管這些問題對學界與實務界具有重要的意涵，但是相關的研究並不多見。Bretz與Judge (1994) 發現以個人績效為基礎的獎酬制度、採用比賽式的昇遷制度 (contest mobility system)、以及採用工作生活平衡制度的組織，比較能夠吸引求職者。Highhouse、Stierwalt、Bachiochi、Elder與Fisher (1999) 研究發現組織採用保護弱勢族群與婦女的任用政策、以團隊為基礎的工作結構、及以個人績效為基礎的薪資政策，對受試者較具有吸引力。此外，也有研究指出組織分權化程度，對組織人才吸引力具有正面的影響 (Chapman et al., 2005; Lievens et al., 2001; Turban & Keon, 1993)。則由人力資源主管的觀點切入，發現內部型的人力資源制度 (包括生涯發展、訓練制度及獎金分紅等實務)，對組織的人才吸引力比較有正面的影響。上述的研究均顯示組織因素或人力資源管理制度的確能幫助企業吸引人才。然而，究竟哪些人力資源管理制度及其組合，會更吸引求職者的注意？增加其任職的意願？本文試圖由訊號理論和期望理論的觀點，詮釋組織採用的人力資源管理制度及其組合，如何影響組織人才吸引力。而與過去人才吸引力之研究則有以下幾點不同：(1) 除了參酌過去的文獻之外，同時也依據台灣求職者的概況 (劉鳳珍，2003)，挑選訓練、薪酬、昇遷、分權化等4項求職者重視的人力資源管理制度；(2) 不僅探討各制度與組織人才吸引力的關係之外，同時也針對各制度間的交互效果與組織人才吸引力的關係進行假設推演；(3) 融合策略性人力資源管理的觀點，探討究竟是採用行政型 (administrative)、或強化人力資本型 (human-capital-enhancing) 之人力資源系統的組織，比較能吸引求職者。貳、 文獻探討一、組織人才吸引力組織人才吸引力係指求職者到某家企業工作的意願 (Aiman-Smith, Bauer, & Cable, 2001; Chapman et al., 2005; Turban & Keon, 1993)。由人力資源招募的觀點切入，組織人才吸引力主要可分為三個階段 (Baber, 1998)。第一階段在於創造求職者或創造工作機會：求職者對該企業的瞭解有限，僅能依據些許的資訊或印象進行初步的篩選，當求職者決定前往公司應徵時，表示該企業對求職者具有吸引力；第二階段在於維持求職動機：求職者透過一些活動 (如面試、現場參觀等) 獲取較為詳細的資訊，以決定是否參與後續的招募與甄選流程，當求職者願意參與時，表示該企業對求職者具有吸引力 (例如：當某企業給予求職者第二次面談的機會時，他 (她) 是否願意前往面試)；第三階段為讓求職者接受僱用：企業通知求職者已獲取僱用，而求職者必須選擇接受或放棄該僱用機會。上述求職者在接受僱用之前的所有階段，皆屬於組織人才吸引力的範圍。人力資源招募活動的主要功能，即在於吸引優秀的人才加入組織。倘若組織在招募人才的過程中，能傳遞出求職者重視且與未來工作有密切相關的訊息 (例如：人力資源管理制度)，由於傳遞出的訊息能幫助求職者更瞭解未來即將任職的組織，將能降低求職者對未來工作或組織的不確定性 (Rynes, 1991; Spence, 1973)，同時，根據期望理論的論述，個人之所以願意投入某種活動，是因為他或她認為能達到某些結果，而這些結果對他或她而言是具有吸引力的 (Vroom, 1964)。也就是說，當組織傳遞出的訊息對於求職者是有吸引力的，求職者將更加願意投入應徵活動，換句話說，該組織對求職者而言有較高的吸引力。二、人力資源管理制度與組織人才吸引力人力資源管理制度的確能有效提升組織人才吸引力，因為這些制度釋放出的訊息與求職者息息相關，當組織傳遞出的訊息是求職者所重視的，組織人才吸引力也將大為提高 (Lievens et al., 2001; Turban & Keon, 1993)。Bretz 與Judge (1994) 研究發現，以個人績效為獎金發放基礎的獎酬制度、採用比賽式的昇遷制度及採用工作生活平衡制度的組織，對求職者較具有吸引力。Highhouse et al. (1999) 以1019位非裔美籍的學生、以及303位非裔美籍之在職工作者為研究對象，發現採用保護弱勢族群及女性的任用政策、以團隊為基礎的工作結構及以個人績效為基礎的薪資政策，對受試者較具有吸引力。有些研究探討單一人力資源管理制度對組織人才吸引力的影響。例如：Williams 與 Bauer (1992) 發現，採用多元化管理政策的組織，對求職者而言較具有吸引力；而 Richey et al. (2001) 研究則發現採用強制執行 (mandatory binding) 的仲裁制度，是求職者最不喜歡的組織型態。另有些研究則同時討論客觀的組織特性與人力資源管理制度對人才吸引力的影響。例如，Turban與Keon (1993) 調查組織的獎酬結構與分權化兩項人力資源制度，還探討組織規模及公司地理位置對求職者的吸引力，結果發現，以績效為獎酬發放基礎、採用分權化的組織，對組織人才吸引力具有正面影響。同樣地，Lievens et al. (2001) 以359位學生為受試對象，調查分權化和薪資結構等兩項人力資源管理制度、以及組織規模、全球化程度組織人才吸引力之影響，結果發現，相對於集權化組織而言，分權化組織較具有組織人才吸引力。上述研究顯示倘若組織釋放出的人力資源管理制度訊息，使求職者知覺到組織對於人力資源的重視，而且能滿足個人的需求和期待，的確能增加組織人才的吸引力。根據Cheer雜誌2003年所做的調查 (劉鳳珍，2003)，求職者重視的前5項因素依序為：成長機會、薪水、工作地點、符合個人興趣、工作內容的挑戰性，除了工作地點和符合個人興趣之外，其餘3項屬於人力資源管理制度的範疇。有鑑於此，以及前述分權化之人力資源管理制度對組織人才吸引力的正面幫助，本研究選擇訓練、獎金、昇遷、分權化等人力資源管理制度，探討個別制度及其組合對組織人才吸引力之影響。(一) 訓練制度企業訓練的目的無非是希望透過改變員工的知識、技能、態度 (KSAs)，增加個體的人力資本 (Noe, 2005)，為企業提升績效和蓄積競爭優勢 (Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996)。而訓練制度的建立，勢必需要高層的支持和資源投入，意味著企業重視人才的培育和發展，同樣也傳遞出企業重視人力資源的價值觀。當求職者重視未來工作是否有機會能夠學習和提升知識、技能、態度時，倘若此時又接收到組織重視人才培訓的訊息時，根據期望理論的論述，由於求職者不僅受到組織提供訓練機會的吸引 (價值；Valence)，又因為組織傳遞出重視人力資源的訊息，意味著將來如果能加入重視訓練的組織，將能獲得訓練的機會 (期望；Expectancy)，因此，求職者受到該組織的所吸引，希望成為該組織的一員。假設1：相較於不重視訓練的組織，重視訓練的組織有較高的組織人才吸引力。(二) 獎金制度獎金制度係指公司分配獎金給組織成員的方式。組織分配獎金給成員，不只是回報成員的投入，同時也能夠激勵成員努力工作。經由獎金制度的設計，組織能傳遞出重視的工作行為，營造適合的組織氣候 James與Jones (1974)。由於獎金制度大多會在徵才廣告中呈現，因此，傳遞出的訊息將能讓求職者事先瞭解組織提供的報酬，再決定是否投入應徵行列 (Cable & Judge, 1994)。根據 Milkovich 與Newman (1996) 對於獎金制度的分類，個人導向獎金制度是指獎金的發放係以個人績效表現為依據；而團隊導向獎金制度則是指獎金的發放以團隊整體績效表現為基礎。當組織採用團隊導向績效獎金制度時，傳遞出重視團隊、鼓勵成員互相合作、以及相互依賴的訊息 (Cable & Judge, 1994; Rau & Hyland, 2003)，能夠促進組織成員之間的資訊交流、提昇解決問題的能力 (Arthur, 1992)。然而，團隊導向獎金制度也可能產生反效果。當個人隱身在團隊當中，由於不容易區別個人的努力，將可能產生社會閒散的現象，求職者可能因而望之怯步；相反地，組織採取個人導向獎金制度時，意味著鼓勵員工盡其所能地達成個人績效，由於個人努力和績效之間緊密的連結，較不會產生社會閒散的情況 (Shepperd & Taylor, 1999)。此外，根據期望理論 (Vroom, 1964)，求職者會偏好個人導向的獎金制度，因為金錢酬賞是個人所想要的 (價值)，而且努力工作能夠獲得個人績效 (努力和結果之間的關聯性；工具性；即工具性會較高)。相對於團隊導向獎金制度而言，採行個人導向績效獎金的組織應該會產生比較高的人才吸引力。因此，本研究提出：假設2：相較於實施團隊導向獎金制度的組織，個人導向獎金制度的組織具有較高的組織人才吸引力。(三) 昇遷制度一般而言，昇職意味著員工會獲得較高的待遇、擁有身分地位、以及分配資源的權力，會產生激勵員工的作用。但是晉升機會往往只有少數幾位能夠獲得，在僧多粥少的情況下，可能造成組織資源的浪費，甚至可能有反生產力的情事發生。因此，企業必須藉由一套標準決定昇遷的資格和條件，避免昇遷可能帶來的負面效應。而年資或能力為基礎的昇遷制度較常為企業所採用 (Markham, Harlan, & Hackett, 1987)，年資基礎昇遷制度是以個人在工作、部門、廠房或公司所留任的時間長度作為昇遷與否的計算基礎；而能力基礎昇遷制度則是以教育程度和績效表現作為昇遷與否的判斷準則。究竟年資和能力這兩類昇遷制度與組織人才吸引力的關係為何？這可由昇遷制度所傳遞出的訊息和求職者的期望來解釋。昇遷制度反應組織對人員職涯規劃的理念。當求職者知悉某組織採用能力基礎昇遷制度時，傳遞出能力越出眾的員工獲得昇遷機會的可能性越高，這增加了求職者對於昇遷機會的期望 (期望)，而且因為個人努力與結果的緊密相連 (工具性)，以及昇遷是求職者所想要的結果 (價值)，根據期望理論的論述，此組織將吸引求職者前往應徵或任職；相反地，當組織採用年資基礎昇遷制度，傳遞出的訊息是個人的努力未必能獲得昇遷機會，降低求職者對於昇遷的期望，而且由於努力和結果之間並未連結 (工具性)，根據期望理論的原則：價值、期望、工具性三者相乘決定個人的動機水準，求職者投入應徵該組織的活動、或者是想要加入該組織的動機水準將低於採用能力基礎昇遷制度的組織。再者，因為求職者並未進入組織服務，缺乏年資上的優勢 (即便擁有相關工作經驗的轉職者，年資也未必可以轉換到新組織)，因而比較不容易吸引求職者的目光。因此，本研究提出：假設3：相較於以年資為昇遷基礎的組織，以能力為昇遷基礎的組織具有較高的組織人才吸引力。(四) 分權化程度分權化係指員工或部門成員有較多的機會可以參與決策的制定，亦即員工擁有較多的決策自主權 (Price, 1977)。對求職者而言，通常會將組織分權或集權化程度視為一項重要的組織特性 (Wanous, 1980)，因為組織分權化的程度會釋放出該組織的文化和氣候的訊息 (Lievens et al., 2001; Turban & Keon, 1993)。當組織的分權化程度越高，意味著員工越能參與決策的制定 (Tosi, 1970; Vroom, 1959)，員工對於工作和組織的評價也越正面。針對國內企業進行研究，發現企業若能充分讓員工參與決策並且賦予權力，其離職率和曠職率都明顯低於分權化程度低的企業；相反地，集權化程度高的企業，由於決策權操控在中高階管理者的手中，絕大部分的決策需要獲得管理者的認可，求職者可能因而認為該組織僅單純將員工視為達成績效的工具，而對工作或組織產生負面的評價。實證研究也發現分權化組織的人才吸引力高於集權化組織 (Lievens et al., 2001)。此外，由於大部份的人都想要有一些權力去制定與自己工作相關的決策 (Price, 1977)，根據期望理論的推測，因為決策自主權是求職者所想要的 (價值)，相較於集權化組織而言，求職者將受到分權化程度比較高的組織所吸引，因此，本研究提出：假設4：相較於集權化的組織而言，採行分權化制度的組織具有較高的組織人才吸引力。三、人力資源管理制度之組合與組織人才吸引力前述4項人力資源管理制度之所以能夠吸引求職者的目光並投入應徵活動，主要在於這些人力資源管理制度與未來工作息息相關，而且都是求職者認為有助於協助其獲得某些有價值的結果 (例如：金錢獎賞、提昇個人的知識、技能、和態度、擁有身分地位和分配資源的權力、決策自主權)，而當組織的人力資源招募活動傳遞出相關訊息，將能吸引求職者前往應徵或任職。然而，人力資源管理制度之間的配適度 (internal fit)、亦或相互干擾 (moderate)，可能增強或抵銷組織的人才吸引力。以下將討論4項人力資源管理制度之間可能對組織人才吸引力產生影響的交互作用。(一) 訓練和獎金制度之組合依據期望理論，當求職者獲悉未來的工作環境除了提供訓練的機會之外，而且採用個人導向績效獎金，根據期望理論的預測，此時2項人力資源管理制度的期望與工具性值皆較高，對求職者而言，會越嚮往成為該組織未來的員工；相反地，若公司不但未提供訓練機會讓員工增加其知識技能，隨後又以個人的績效表現為獎金基礎時，本文推測這種組合將產生較低的組織人才吸引力，雖然個人導向績效獎金制度能讓求職者產生比較高的期望值 (根據假設2的推論)，但是求職者也可能對其執行該職務不具信心、亦或並不具備執行該職務的知識、技巧、和態度，此時組織又以個人表現為考核依據，在這種組合之下將產生工作壓力，進而造成身心上負面的影響。另外，當組織沒有提供太多的訓練課程讓員工有機會增進知識、技巧、和態度時，管理者或員工會利用其他的管理方法來補足訓練之不足，或許團隊獎金可以扮演這個角色。前述團隊導向獎金制度能營造出促進資訊交流的氣候，鼓勵成員互助合作和相互依賴，將能提昇員工問題解決的能力。故當組織沒有提供足夠訓練時，求職者會偏好運用團隊獎金制度的組織，因為從中能獲得增進知識、技巧、和態度的機會，因而對以團隊績效為依據的獎金制度有較高的接受度。本文提出之假設如下：假設5：在重視訓練的組織下，求職者較受個人導向獎金制度的組織所吸引；而在不重視訓練的組織下，求職者較受團體導向獎金制度的組織所吸引。(二) 獎金和昇遷制度之組合關於獎金制度與昇遷制度之交互作用形式，當組織採用個人能力為昇遷依據時，代表努力極可能會帶來好的報酬 (晉昇)，故根據期望理論，其工具性值較高，應具有較高的組織人才吸引力，在此制度之下，組織若同時採行個人導向獎金制度，表示求職者在工作上有良好表現時，可同時帶來獎金與職位晉昇上的報酬，因此這兩種高工具性值的組合，將增強組織人才吸引力，因此可預期採行此一組合的組織，其組織人才吸引力較高；相反地，當採用團隊導向獎金制度及年資昇遷制度之組合時，於兩者的期望值都很低。因此本研究預期此種組合之組織人才吸引力會比較低。另一方面，Highhouse et al. (1999) 研究曾發現，當工作結構 (個人獨立作業或團體合作模式) 屬個人導向，而薪酬系統卻採用團體績效為基礎時，對組織人才吸引力有負面的影響。本研究亦推測以能力為依據的昇遷制度在團隊獎金制度的情況下，其對組織人才吸引力的正面效果將被抵銷。因為在團隊獎金制度下，其鼓勵成員之間要相互協助、共同解決問題，較不希望個人展露鋒芒，且在團隊獎金制度下，個人的貢獻與能力往往較不易認定 (Gomez-Mejia & Balkin, 1992)，因此即使以能力為昇遷依據，在團隊獎金制度下，其對組織人才吸引力之效用將可能被抵銷。本文提出之假設如下：假設6：當組織採行個人導向獎金制度時，以能力基礎昇遷制度會產生較高的組織人才吸引力；而當組織採行團體導向獎金制度時，無論採行以能力或以年資為依據的昇遷制度，其組織人才吸引力皆會較低。(三) 分權與獎金制度分權化組織創造一個讓員工為其工作職務負責的環境 (Hutt & Hutt, 1993)。此時，若組織在獎金設計上是採用個人導向獎金制度，員工在工作與決策上的努力將能全部反映在個人獎金上，不僅能增強員工投入工作的動機，同樣地，傳遞出的訊息也比較能吸引求職者。其次，當員工必須為其決策負責，表示個人需要擁有一定程度的知識、技能，才能制定有效的決策。然而，有些工作所面臨的問題，無法僅依靠個別員工就能制定出一個良好的解決方案。或許，在組織採用分權化的同時，團體導向獎金制度能夠幫助分擔責任的風險、鼓勵成員間互助合作共同解決問題 (Cable & Judge, 1994)。況且，分權化組織意味著員工必須為其決策負責，能夠突顯個別員工的努力和表現，將降低團隊導向獎金制度可能產生的社會閒散。的研究即發現，參與式目標設定 (可類化為本研究的分權化) 能夠降低社會閒散所造成的動機性損失。因此，本研究認為在分權化制度之下，求職者應較偏好團體導向而非個人導向的獎金制度。相反地，在集權化制度之下，決策自主權將受到限制，對求職者而言，代表未來其面對工作問題時，只能仰賴上級人員的指示，自己無法制定與工作相關的決策。當每位員工均無決策自主權的情況下，組織應如何設計獎金制度方能確保足夠的組織人才吸引力呢？如同假設一所言，員工至少期望其在指派任務上所付出的努力，能夠反映在個人獎金上，使努力與報酬之間有緊密的連結，此時個人導向獎金制度可能較具有吸引力。因此，本文提出假設如下：假設7：在分權化的制度下，求職者較受實施團體導向獎金制度之組織所吸引；而在集權化的制度下，求職者較受個人導向獎金制度之組織所吸引。四、人力資源系統關於策略性人力資源管理的研究，主要著重在探討組織之人力資源管理制度組合 (組織人力資源系統)，如何創造組織的績效 (例如：Wright & McMahan, 1992)，而人力資源系統之所以能提昇組織績效，主要在於人力資源管理的策略觀點，能夠幫助組織創造和累積人力資源，進而增強組織的競爭優勢 (Colbert, 2004)。實證研究的確也發現人力資源系統能幫助企業提昇績效 (Huselid, 1995; Huselid, Jackson, & Schuler, 1997)。而組織的績效越好，對於吸引優秀人才加入組織也有正面的助益 (Turban & Greening, 1996)。也因此 Turban、Forret與Hendrickson (1998) 建議組織績效的衡量上應該要將組織人才吸引力視為一項重要的指標。然而，目前國內的相關研究當中，僅有回應此看法，但是其人才吸引力之測量係由公司的人力資源主管來填答，並非由求職者的觀點出發。在招募的情境中，組織是否具備人才吸引力，除了透過組織的自我評估，求職者的觀點也扮演非常重要的角色 (Judge & Cable, 1997)。以下本文將針對訓練、獎金、昇遷等3項人力資源管理制度進行歸類，探討組織採用哪一種人力資源系統，對組織人才吸引力有較大的助益。目前文獻中關於人力資源系統有幾種不同的歸類方式。譬如Arthur (1992) 針對美國鋼鐵製造廠之人力資源管理制度，將其粗略地分成降低成本型 (cost reduction) 及員工承諾型 (employee commitment) 兩類。而 Delery與Doty (1996) 的研究，則將人力資源制度分為市場型系統 (market-type System) 與內部型系統 (internal system)。Youndt et al. (1996) 亦提出兩種人力資源系統，分別為行政觀點型及強化人力資本觀點型。行政觀點型的人力資源系統，意指公司所提供的訓練只著重在一般的資訊，例如公司政策等，而在績效評估上則是以結果導向來測量，薪酬制度方面講究個人的獎金制度。相反地，強化人力資本觀點型意指公司能夠提供廣泛的訓練、問題解決技巧，而績效評估是以行為導向來測量(強調員工發展)，獎酬則著重在團隊獎金制度。本研究採用 Youndt et al. (1996) 之分類，行政型之人力資源系統包括：個人導向獎金制度、較不重視訓練、採年資基礎昇遷制度；而強化人力資本之人力資源系統則包括：團隊導向獎金制度、重視訓練、能力基礎昇遷制度。本研究之分類方式亦與的研究有相似之處，其將人力資源系統分為人力資本提昇系統及成本縮減系統兩類。行政觀點型與強化人力資本型之人力資源系統，究竟對組織人才吸引力有何影響？實證研究發現，在不探討公司策略的情況下，採用普遍觀點 (universalistic perspective) 時，相較於行政觀點型而言，強化人力資本型之人力資源系統對公司財務表現有較正向的影響 (Delery & Doty, 1996)。根據 Kolenko與Taylor (1982) 的研究，組織的獲利率愈高，愈能產生較高的組織人才吸引力；Rynes (1991) 也表示，組織的獲利能力對組織形象有正面的影響，將產生比較高的組織人才吸引力。本研究預期採用強化人力資本型之組織，會有較佳的組織人才吸引力。假設8：相較於行政觀點型的組織，強化人力資本型的組織具有較高的組織人才吸引力。以上所提假設僅針對部分人力資源管理制度之二因子交互作用形式進行推論，至於幾個未被提及之二因子、三因子、與四因子之交互作用假設，由於過去文獻較缺乏相關理論可供參考，因此無法預期交互作用是否存在，及其交互作用的形式為何。對於這些交互作用，本研究將採探索性的方式檢視之。參、 研究方法一、研究程序過去有關組織人才吸引力的研究，多半以應屆畢業生為研究對象 (如：Bretz & Judge, 1994; Lievens et al., 2001; Turban et al., 2001)，因為應屆畢業生在不久的將來即會進入職場，屬眾多求職者中的一員，因此本研究也以應屆畢業生為受試對象。本研究先與有教授管理學院應屆畢業班課程的老師連繫，利用課堂時間發放問卷。本研究在問卷指導語部分，先請受試者假想自己現在正處於求職的狀態。之後，隨機分派十六種組織情境中之一種讓受試者先閱讀，緊接著請受試者填答組織人才吸引力的問卷。待完成問卷後，本研究提供受試者一份價值50元之精美小禮物。受試對象包含三所大學之企管系、資管系的應屆畢業生，每個學校皆發放110份問卷，共發放330份問卷，回收312份，其中有13份為無效問卷，有效回收率為90.60%。299位受試者中包括應屆畢業的大學生239名與研究生60名，其中男生134名，女生165名；平均年齡為23.32 (標準差為1.90) 歲，全職工作經驗為0.21 (標準差為.97) 年。二、實驗設計本研究使用2222的受試者間 (between-subjects) 實驗設計，操弄的自變項分別為：訓練制度 (重視訓練；較不重視訓練)、獎金制度 (個人導向獎金；團隊導向獎金)、昇遷制度 (能力導向；年資導向)、以及分權化 (分權式；集權式) 等4項人力資源管理制度。依變項為組織人才吸引力，以期瞭解人力資源管理制度對組織人才吸引力的影響。以下說明本研究的各個自變項和依變項。(一) 自變項人力資源管理的情境描述在自變項方面包括：獎金制度、訓練制度、昇遷制度及分權化制度。本研究參考 Bretz 與Judge (1994) 及Turban與Keon (1993) 之作法，針對每種人力資源管理制度以一小段文字來描述，此方式常被用來研究工作選擇的決策過程 (Rynes & Lawler, 1983)。以下分別針對各個自變項的操弄用語進行敘述：1 訓練制度依據的調查資料顯示，企業雇主每年提供給員工的訓練時數平均約43小時。本研究據此數值上下加減10小時，區分兩類訓練制度 (即重視訓練和較不重視訓練) 為操弄自變數。重視訓練的腳本當中，受試者閱讀的敘述為：公司每年提供給員工的訓練課程多於53小時，而根據調查，一般企業員工平均每年受訓時數為43小時，因此和同業比起來，此公司的訓練時數相對較高；而在比較不重視訓練的腳本中，受試者閱讀的敘述為：公司每年提供給員工的訓練課程少於33小時，而根據調查，一般企業員工平均每年受訓時數為43小時，因此和同業比起來，此公司的訓練時數相對較低。2 獎金制度在個人導向獎金制度的腳本中，受試者閱讀的敘述為：獎金金額是依照個人的績效表現來發放；而在團隊導向獎金制度的腳本中，受試者閱讀的敘述為：獎金金額是依照團隊的績效表現來發放。3 昇遷制度能力為基礎的昇遷制度，受試者閱讀的敘述為：公司採用以個人能力及績效 (而非年資) 做為昇遷的依據，因此同事之間是處於相互競爭的狀態，誰有能力，誰就能獲得晉昇；年資為基礎的昇遷制度，受試者閱讀的敘述為：公司採用以個人年資 (而非能力及績效) 做為昇遷的依據，因此同事之間毋須為了晉昇而破壞和諧，一切由年資來決定。4 分權化制度分權化制度部分，受試者閱讀的敘述為：員工在部門決策上擁有高度自主權，高層主管僅制定公司一般政策；集權化制度方面，受試者閱讀的敘述為：部門的決策方案通常由高層主管做最終的裁定。本研究在自變項編排順序上，在所有腳本中均完全相同，依序為訓練制度、獎金制度、昇遷制度、以及分權化制度。以下為16種操弄腳本當中的其中一種 (腳本A)，該情境公司每年提供的教育訓練時數高於一般企業的平均值，呈現出情境公司重視人員訓練的訊息，採用個人導向獎金制度、能力基礎昇遷制度、以及分權化制度，分別傳遞出該企業強調個人能力的展現、對於個人工作表現的酬賞的重視、以及賦予員工工作自主性的訊息，腳本A完整呈現如下：你目前正處於求職、應徵的階段，到目前為止，你已經應徵過幾家公司，而且也覺得在這幾家公司中，有些許被錄用的機會。日前又有一家公司 (A公司) 通知你去面試，在與人力資源部門的主管談過之後，你得知該公司 (1) 教育訓練方面：公司每年提供給員工的訓練課程多於53小時，而根據調查，一般企業員工平均每年受訓時數為43小時，因此和同業比起來，此公司的訓練時數相對較高；(2) 績效獎金部份：獎金金額是依照個人的績效表現來發放；(3) 昇遷方面：公司採用以個人能力及績效 (而非年資) 做為昇遷的依據，因此同事之間是處於相互競爭的狀態，誰有能力，誰就能獲得晉昇；(4) 決策制定方面：員工在部門決策上擁有高度自主權，高層主管僅制定公司一般政策。(二) 依變項組織人才吸引力本研究以整體吸引力和兩道以百分比計分的題項，來衡量此概念。整體吸引力量表係參考依據 Turban與Keon (1993) 及 Schein與Diamante (1988) 的量表編製而成，問卷採李克特六點量表計分 (1分代表非常不同意、6分表示非常同意)，然而，本研究發現第5道題項如果該公司決定錄用我，我願意前往工作，有18位受訪者並未作答，經由缺失值分析 (Littles MACR= 17.62, p= .13) 發現屬於完全隨機缺失 (missing at comple