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基层农行客户经理队伍建设探析

客户经理是银行拓展市场和营销产品的一支“主力军“，其工作业绩已与银行在同业市场竞争中取得的份额和获得的总体效益休戚相关。因此，如何加强客户经理队伍建设，更好地发挥了客户经理的主观能动性和创造力是基层行十分迫切的问题，本文试通过对基层农行客户经理队伍实际状况分析来探析加强基层农行客户经理队伍建设途径。
一、基层农行客户经理队伍存在不足
1、客户经理素质有待提高。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还要在企业经营、资本营运方面等方面掌握较高的操作技巧，从而在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域不断创新，成为名副其实的贷款项目的营销者新业务的开发者、低成本资金的组织者、中间业务的推广者、客户的财务顾问等。但从基层农行现有客户经理的整体素质来看，无论是整体队伍，还是单一个体，离应有标准都有不小的差距。目前基层农行选拔出来的即使是优秀的客户经理，大都只熟悉一类或几类业务知识，操作型人才多，一专多能的复合型人才比较缺乏。另一方面，目前对客户经理的培训多停留在各类金融产品的培训介绍上，更重要的营销战略、营销策略、营销技巧、沟通技巧、如何发现客户需求、创造客户需求等方面尚无系统性培训，客户经理素质提升较慢。
2、客户经理观念认识不够到位。很多客户经理对营销的认识不外乎拉存款、贷款以及推销银行卡、基金、网上银行等银行产品，认为营销的价值就在于完不完成任务，而不是有目的地策划，从整体上去认识客户，与客户建立完善的沟通渠道，不断向客户提供全面服务并取得回报。有的客户经理片面割裂“做客户”与“做业务”关系，认为要“做客户”就是要少谈“回报”，主动去营销却又走进被动的局面，更不要说去创造客户需求和引导客户来消费农行的产品与服务了。
3、客户经理肩负职责较多。当前金融产品层出不穷，而基层农行没有一支专职的产品经理队伍，农行产品维护任务主要落在客户经理身上。而客户经理除营销负债、资产业务外，往往还担负着所在网点的分工会主席、安全保卫员、卫生管理员等职责，工作散而杂，平时既要管理好贷款企业，又要编制各类报表，还要应对各级各类信贷风险检查，再加上大多数客户经理对日新月异的金融产品知识掌握也不到位，对产品的维护存在一定差距。
4、客户经理考核机制不够全面。因客户经理考核机制定位较难，出现了客户经理的收入差距不大而挫伤了一部分客户经理的积极性，即使有的基层农行推行按绩效挂钩的办法考核客户经理，但总因区域不同、起点不同、考虑不全面等原因而导致部分客户经理依赖性依然存在，从而未能最大程度地调动客户经理的工作积极性和主动性。相比于其他小商业银行对信贷资产质量考核紧密挂钩相比，基层农行现行的对客户经理的考核体制中没有风险追究的条款，对贷后管理尚停留在被动应付走过场层面上，对由于贷后管理不当可能引起的不良贷款缺乏有力和更加严厉的考核手段，即使产生不良也不会使客户经理感受到切肤之痛，在一定程度上减轻了客户经理的责任感。
5、客户经理岗位进入容易出去难。多年来对客户经理队伍没有系统的、明确的准入条件，无论通过何种方式进入这支队伍，无论在客户经理考核中排名如何，无论是否真正适合从事客户经理岗位工作，在基层农行从客户经理岗位回到内部岗位的情况几乎没有。
二、进一步加强客户经理队伍建设和考核管理的思考
1、优化客户经理选拔机制。要从实际出发,通过多种渠道尽快优化壮大客户经理队伍。一方面，坚持客户经理公开竞聘制度，使对客户经理岗位有兴趣、营销拓展能力较强、业务素质较为全面的员工能及时充实到客户经理队伍中来，加强客户经理队伍力量另一方面，可调整基层行的劳动组合，进一步挖掘现有人才潜力，努力引导前台营业人员向客户经理队伍分流。同时对原有的客户经理也应采取一定的措施，可推行末位淘汰的办法，将业绩差的最后3-5名调离客户经理队伍。
2、强化客户经理培训。建立长效培训机制，加强对客户经理的系统性培训，尽快造就一批有业务能力、组织能力、分析能力、沟通能力等综合能力的高素质客户经理。培训时增强市场意识、竞争意识、营销意识、服务意识作为第一课，并有针对性地对客户经理及后备人员进行基础性的信贷准入条件、风险防范、财务分析及高层次的金融产品和服务综合运用方法策略、关系艺术和技巧等方面的培训。针对一些客户经理营销能力较弱、对产品熟悉程度偏低的问题，要本着“缺什么补什么”的原则，重点培训，强化训练。可以邀请营销专家、优秀客户经理进行讲课，也可以走出去到其他先进单位学习，互相借鉴、交流、沟通，还可以到兄弟行跟班、跟单学习，尽快提高基层客户经理的营销能力和综合素质。
3、组建产品经理队伍。现在网点转型已进入普遍的实践阶段，电子产品的存量日增，基层农行若没有一支专职的精通业务又能随时上门解决客户在电子产品使用中遇到的各类问题的产品经理队伍，既不能提高农行电子产品的使用率和市场占有率，也有损于农行产品美誉度。基层农行网点普遍配备两名以上客户经理，可以把部分客户经理转换成产品经理，让产品经理专司电子产品、银行卡、网银等的营销拓展和存量电子产品的维护。为激励产品经理队伍积极性，可对产品经理进行各种银行卡、电子产品数量，非柜面业务分流率，网银分流率，转帐宝使用率，三星级客户签约率等挂钩考核。集镇网点还可以把消费信贷业务全部划归产品经理管理。
4、设立“个贷中心”。以个贷审批上收上级行为契机，把个人住房按揭贷款、汽车消费贷款甚至综合消费贷款都集中到个贷中心，使此业务的政策把握和更新能迅速跟上上级行政策的变化和市场需求的变化，也避免各网点因管理不到位而产生政策风险、法律风险。在实际操作上，可以把个贷中心挂靠于城区的某个网点，使该网点成为特色网点。设立个贷中心能充分利用人力资源，使各网点办理按揭业务的客户经理从单调、繁琐的按揭业务中脱离出来，全身心地投入到法人客户及优质个人客户的营销拓展中去；基层行部分年迈体弱的客户经理或支行运钞外包后的部分剩余人员也可充实到个贷中心从事相对简单的按揭工作。
5、优化客户经理考核激励。一是实行定量考核为主，定性考核为辅，实施客户经理等级管理。在重点进行绩效指标考核的同时，加强对客户经理的合规、风险控制、业务素质和业务能力的提高等方面的定性考核，在此基础上实施等级管理，对不同等级的客户经理实施差别化待遇，享受职级晋升优先。二是建立竞争淘汰机制。做到能进能出，优胜劣汰，初期可实施待岗营销措施。三是实行工作底稿制。根据客户分布状况以及全行客户经理考核的中间值参数，结合经营区域经济特征、同业竞争情况、上年客户回报实绩、网点客户经理考核要求、本年全行考核指标分解等因素，对存款、贷款、利率水平等指标实行工作底稿制考核，确定客户经理当年的管户业绩底线与底薪，使客户经理考核实现相对公平。四是利用CRM系统，将存量业绩与增量业绩、存量客户与新客户区别对待，分别给予不同的权重，对营销到当地纳税前五十强、国际结算前三十强而又未在农行开户的新客户，每户除业绩奖励外再单独重奖。五是将抵押率、逾期率等指标纳入考核体系。六是缩短考核周期，考核到人。以一个月为考核周期，每月考核兑现，每月公告，提高考核激励的有效性。七是进一步完善客户经理考核机制，将客户经理与出现风险应承担的责任挂起钩来。
6、提高客户经理职业道德素养。客户经理由于手头工作繁杂，既要管理企业，又要上报材料，还要应对检查、做好安全保卫、产品维护等工作，客观上要求其付出超常的努力与辛苦，这就要求客户经理要有较强的责任意识，严峻的工作作风，良好的敬业精神，既不能减少必要的流程，又不能顾此失彼。在当前情况下，要积极倡导客户经理充分发扬爱岗敬业精神，积极利用休息时间赶上工作进度，在白天“三进”企业做好信贷客户调查、管理等工作的同时，适当利用晚上或休息日进行书面材料的准备。这方面也应向小商业银行的客户经理多多学习，对他们来说，加班加点是家常便饭。
7、实行客户经理异地轮岗。轮岗时要求客户经理能移交管户企业情真实性情况报告，迫使轮出的客户经理在轮岗前调查清企业情况，到岗的客户经理接收前摸清前任客户经理的管户企业的真实情况报告，使移交成为一种有效的制约手段，增强客户经理的事业心、责任心，使客户经理不敢随意接手，不敢进行不真实的移交。同时上级行要加强督查，特别对限制性条款的执行情况检查不能流于形式，促使客户经理真正掌控企业。
8、上级行费用资源匹配要到位。当前基层农行由于薪酬和费用的激励不及小商业银行，目前基层农行的优秀营销人员工资、费用和报酬与小商业银行相比差1倍左右，基层行也不敢也不能化重金去培养客户经理，导致营销人员时有流失，与此同时也带走了一些优秀的客户资源。