天大管理概论期末复习总结2.doc

第一章
理解管理的涵义；领会管理的性质；掌握管理的基本职能；明确管理者的分类；掌握管理者的技能要求。

一、管理的涵义：
1.管理是任何组织生存与发展所必需的活动。
2.管理的目的是为了有效地实现预期的目标。
3.管理工作的过程是由一系列相互关联的活动所构成的，包括计划、组织、领导和控制，它们是管理的基本职能。
4.管理的本质是协调。
5.管理者是实施管理职能的主体。
 6.管理工作是在一定的环境条件下开展的。
二、管理的性质：科学性和艺术性
三、管理的基本职能：1.计划 2.组织 3.领导 4.控制
四、管理者的分类：1.按照管理者在组织中的层次分为：基层管理者、中层管理者、高层管理者 2.按照管理者所从事的工作领域分为：一般管理者、职能管理者
五、管理者的技能要求：1.技术技能 2.人际技能 3.概念技能 （看看各个层次管理者应该有的技能）
                                 第二章
掌握二重性原理、系统原理、动力原理、弹性原理和人本原理。理解相关的概念、基本内容。
一、二重性原理：企业管理具有二重性。一方面，管理与生产力、社会化大生产相联系，具有组织技术属性（自然属性），是生产过程固有的属性：另一方面，管理与生产关系、企业制度相联系，具有社会经济属性（社会属性）。这就是管理的二重性。
二、系统原理：是指管理者在管理实践中要运用系统的思维与观点看问题，将管理对象看做一个系统，深入系统分析每一个要素及要素之间的联系，把我系统的特征及系统整体的运行规律，运用科学系统的理论、方法和手段，对系统进行有效地管理、控制和优化，进而实现系统的总体目标。（系统的特征：集合性，整体性，层次性，有一定的周界，目的性，环境适应性）系统原理强调整体性，一加一大于二。
三、动力原理：管理的动力原理认为，管理必须具有动力，并且管理者必须会正确的运用动力，才能使管理活动持续而有效地进行下去。管理的基本动力有三种：物质动力，精神动力，信息动力。
四、人本原理：人本原理认为，管理主要是人的管理和对人的管理。人本原理不是把人看成是脱离其他管理对象而孤立存在的人，而是强调作为管理对象的整体系统的人。
                                第三章
掌握传统管理阶段、科学管理阶段产生背景及特点，以及科学管理阶段主要代表人物及贡献。
一、18世纪80年代至20世纪初为传统管理阶段，是积累管理经验阶段，也有人称之为早期管理或经验管理阶段。
产生背景：1. 18世纪下半叶开始，伴随着科学技术的发展，英国爆发了工业革命（第一次工业革命或产业革命）。其特征以蒸汽机取代生物能源。 2. 工业革命引起了社会的巨大变革，使资本主义最终战胜了封建主义。企业规模不断扩大，需要筹集大量资本，雇佣大量工人。3. 随着人们对自然地认识水平的提高、生产组织方式的变化，工业企业的效率问题、对企业中人的管理问题显得更加突出，尤其是生产控制、财务控制等管理职能逐渐引起人们的重视。
 特点：1.是积累实践经验的阶段，也称资本主义自由竞争阶段。没有摆脱小企业生产的经营方式的影响。
2.管理的依据是个人的经验、习惯、感觉和意志，没有统一的管理方法。
3.员工被认为是经纪人。激励方式“胡萝卜加大棒”。
4.此阶段的管理主要解决的是分工和协作问题。
5.理论上未出现论述管理原理的著作，管理思想不系统、不全面。但这些管理思想对促进生产及科学管理理论的产生与发展都有积极影响。
二、科学管理阶段：20世纪初至20世纪40年代被称为科学管理阶段。
产生背景：1.生产力方面。（1）1870年以后，欧美资本主义国家科学技术的发展与进步，各种新发明、新技术层出不穷。（2）生产力的变化以及机器在工业生产中的广泛运用，使企业生产成本下降。（3）规模的扩大，企业需要筹集大量资本，雇佣更多工人。2.生产关系方面。 资本家与工人的矛盾越来越激烈，成立死对头，许多企业成立工会组织，要求降低劳动强度，提高工资。经验式的管理不能满足社会化大生产的需要，必须采取新的管理方法，用科学的管理代替传统的经验管理。
特点：科学管理阶段提出了理想的组织理论体系，以及以提高效率为主的科学管理方法。泰勒等人开创的科学管理方法，第一次将科学引进了管理领域，使管理从经验上升为科学，加强了社会公众对消除浪费和提高效率的关心，促进了生产、经济和社会的发展，为管理理论的系统形成奠定了基础。法约尔、韦伯等人建立的古典组织理论，设想了理想的组织结构框架、提出了保证组织有效运作中的许多重要原则，为后来组织理论的发展创造了条件。但科学管理阶段的理论基础并不扎实，机械模式及经纪人假设是劳资关系不能长久。
三、科学管理阶段代表人物及贡献：
1.科学管理之父——泰勒
（磨洋工）标准化管理思想“搬运生铁块实验”“铁锹实验”；时间研究；差别计件工资制；例外管理
2.动作研究之父吉尔布雷斯
动作研究：工人干活的合理性（砌砖过程）
动素的概念
3哈林顿、埃默森
对“科学管理”的推广 《十二个效率原则》积极宣传效率观念。
4.亨利˙劳伦斯˙甘特
甘特图
                     第四章
掌握行为科学的概念、霍桑试验的内容及结论。掌握激励理论的主要内容。
一、     行为科学是利用多种学科的知识与方法研究自然和社会环境中人类行为的科学。
行为科学基本知识体系：涉及社会学、心理学、人类学、伦理学、政治学、经济学、历史学、法律学、教育学、精神病学等。
二、霍桑试验内容结论
1.照明实验 2.继电器装配试验（福利实验） 3.访谈实验  4.继电器绕线组的工作室实验（群体实验）
    结论：A工作条件与工作环境不是引起生产率变化的决定性因素
B工作中职工除了考虑金钱因素外还考虑许多其他因素，如领导的重视，与周围人的关系等。
C企业中存在着非正式的利益群体
三、激励理论
所谓激励理论，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实施组织及其成员个人目标的过程。
马斯洛的需要层次理论；强化理论；双因素理论（保健因素、激励因素）；期望理论；公平理论。
                          第五章
理解计划、目标管理、SWOT分析等概念，掌握计划工作的性质、计划不同的表现形式、按时间跨度分类的计划、战略性计划与战术性计
划、计划工作的程序。
理解计划、目标管理、swort分析等概念
一、  计划工作的性质：
首位性  目的性普遍性 有效性 科学性 创新性
二、  计划不同的表现形式：
使命  目标  战略  政策  程序  规则  规划  方案  预算
三、按时间跨度分类的计划：长期计划 （超过5年）中期计划（1年以上5年以下）短期计划（1年以内）
四、战略性计划是由组织高层管理者制定大大的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战术性计划一般是由组织中低层管理者制定的、如何将战略性计划付诸实施的计划，也就是关于组织活动如何具体运作的计划。
五、计划工作的程序：
1.估量机会 2.确定目标 3.确定前提条件 4.拟定可供选择的可行方案 5.评价可供选择的可行方案 6.选择方案 7.制定派生计划 8.编制预算
                                   第六章
一、组织的含义:组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。
二、组织设计的原则：1.劳动分工原则   2.统一指挥原则  3.权责对等原则  4.层幅适当原则  5. 部门化原则
三、组织设计结构类型：1.简单结构  2.只能型结构   3.分部型组织结构   4.矩阵型组织   5.网络型组织
四、组织变革的类型：1.战略性变革   2.结构型变革    3.流程主导性变革   4.以个人为中心的变革
五、组织变革的方式：
1.根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式的变革。
  2.按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。
  3.按变革进行的步调可分为突破式和渐进式的变革。
六、组织文化的含义：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

七、组织文化的特点：1.个人自主性：组织中个人拥有的、能激发个人努力工作的责任、独立性及机会   2.结构：监督和控制行为的有关规章制度完善程度以及直接监管的程度。  3.支持： 经理对下属的支持程度和热心度。 4.认同感：成员把组织看做是一个整体，而不认为自己属于某一特定群体或某一专业领域 5.绩效回报：基于工作业绩，组织给予员工的回报（包括薪金增加和职位晋升）。 6.对冲突的容忍程度:同事间或者工作团队间出现冲突的情况以及对差异坦诚接受的程度  7.奉献承受度：组织鼓励员工敢于冒险的程度  8.对待变化的态度：对新方法、新方式和新观念的反应。  9.集中点：组织对可控运营目标与结果的关注范围。 10.标准和价值观：无论是用正式标准海华丝用非正式标准来衡量都可以接受的行为和业绩  11.仪式活动：支持和强化组织文化标准和价值观的事件  12.对人的关心：对组织员工、管理团队及股东的关心和关注程度  13.公开、交流和监督：信息在组织内部传递的数量和类型  14.市场和消费者的取向：组织对市场和消费者作出的反应  15.兴奋、自豪以及集体荣誉感：对组织及其活动的良好感觉。  16.贡献：个人为组织目标持续努力的愿意程度  17.工作团队：为了共同利益而在一起工作的人群
八、组织文化的结构：（一）：精神层 1.企业精神 2.企业最高目标 3.企业经营哲学  4. 企业风气  5.企业道德   6.企业宗旨    （二）：1.一般制度  2.特殊制度  3.企业风俗  （三）、 物质层 1.企业标志、标准字、标准色 2.厂容厂貌 3.产品的特色式样、品质、包装等。  4.企业的技术工艺设备特性   5.厂服厂旗厂徽厂花厂歌  6.企业的文化体育生活设施  7.企业造型或纪念建筑   8企业的纪念品  9.企业的文化传播网络
第七章
掌握领导的概念；理解人性假设理论及管理对策，能结合实际谈自己的观点与看法。掌握领导者应具备的基本素质；领会领导艺术相关思想
一、领导的定义
    领导是通过一定的组织形式和必要的手段 方法 率领和引导被领导者实现某种特定目标的行为过程。
  1 领导的有效性受三个要素影响，他们是领导者、被领导者和环境。
  2 领导是一个集体的进程，是领导者和被领导者或具有不同冬季和权利（包括技能）的人，在动机和目标上冲突到和谐，进而有效实现组织目标的进程。
  3 领导活动的中心是领导者如何激励下属使其保持高昂的士气，促使并引导他们很好的完成任务。
  4 领导活动体现艺术。
二、领导者和管理者
（一）从管理职能上看
最具代表性的是法国“一般管理”过程之父亨利 法约尔提出的管理职能轮。他认为管理具有计划 组织 指挥 协调和控制五大基本职能。20世纪90年代末期多数教材开始将五大职能改为四大职能，及计划 组织 领导 控制。
（二）从组织层面
决策层 管理层  执行层  操作层
（三）一般意义的领导
领导的任务组要体现在企业的定位 发展方向 风险规避 管理等概念。管理是执行，是某项工作顺利进行。管理的任务主要体现在如何充分利用企业的各种资源，使工作正常 有效的运转。
（四）领导和管理的实施方法
管理=权力+制度
领导=权利+制度+地位+威信
三、领导类型的划分
  （一）利克特模型   1集权剥削型2集权仁慈型3民主协调型4民主参加型（见书P120）
   （二）管理方格论（见书p121）
四、人性假设理论
（一）中国传统思想对人性的人识
1孔子的观点：人之初，性本善。
2孟子：人之学者，其性善
3荀子：人之性恶，其善者伪也。
4老子：人性自然
5庄子：人性的自然本性

（二）西方关于人性假设理论
1.X理论（经济人假设理论）
  美国麦格雷戈提出。
  基本思想：人性丑恶，人喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任，但求生活安全。
  对策：胡萝卜加大棒，需强制和监督管理，靠金钱奖勤罚懒刺激工作。
2.社会人假设
   梅奥提出。
   基本思想;人除了物质利益等生理需求外还有社会与精神方面的需求。
   对策：在物质刺激的同时，实施感情管理 差异化管理等措施。
3.Y理论（自我实现人假设）麦格雷戈
基本思想：人本善论
对策：管理重点放在关心和满足人的高层次需求方面，创造条件，是下属的工作更具挑战性，是下属更有责任感和成就感。
4.复杂人理论
德加 沙因
基本思想：人性本身是复杂的，由所处的环境 人生的不同阶段以及生活层次所决定。
对策：了解员工在不同时期 不同环境下的需求差异，因人而异，因事而异，采取不同的管理措施。
五、领导者应具备的基本素质
1道德高尚，有独特的领导魅力
2有较好的智力因素
3善于发现人才 团结人才 使用人才
4有市场观念
5有雄心 有创新能力 用于承担风险
6有较好的组织 指挥和激励能力
7培训能力
8领导要会讲故事
六、领导艺术
1.意识 思维方面  2.文字表述方面  3.方法手段方面
第八章
理解控制的内涵；掌握控制的基本过程及控制的类型；掌握有效控制的实施。
一、控制的内涵
 概念：控制就是检查工作是否按既定的计划，标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正以确保组织目标的实现。
 作用：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
  控制与计划：计划是控制的前提，控制是完成计划的保证，控制和计划是一个问题的两个方面。
  控制与组织：管理的控制职能，是对组织的计划，组织，领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。
  控制的基础与前提：1，控制要有明确、完整的计划2，控制要有明确的组织结构3控制要依据有效的信息
二、控制的基本过程
（一）、确定控制标准
控制标准是评定工作绩效的尺度，控制标准来源于计划目标
常见的控制标准：1实物量标准2价值标准3时间标准4质量标准
控制标准的要求:简明 适用 可行 易于操作
制定控制标准的方法：1统计方法2工程方法3经验估算法
（二）、衡量实际成效
 衡量社么是处理有效控制的关键
 衡量方式：1个人观察2统计报告3口头汇报4书面报告
（三）、鉴别并分析偏差
鉴别偏差的大小和方向
（四）、采取纠正措施
三、控制的类型
（一），按控制活动的性质划分类型
1、          预防性控制   是为了避免产生错误有尽量减少今后的更正活动
2、          更正性控制   当出现偏差时，使行为火实施进程返回到预先确定的或所希望的水平
（二）、按控制的位置划分类型
 1、 预先控制   是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现
 2、过程控制    是在系统进行到转换过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施
 3、事后控制    可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴
（三）、按照控制源划分类型
 1.正式组织控制   是根据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制
 2群体控制       是指不通过正式控制过程进行的控制
 3自我控制       是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动
（四），按照控制信息的性质划分类型
  1反馈控制   是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止已经发生火即将出现的偏差继续发展或今后再度发生
  2前馈控制    也称为知道未来的控制，可以在一定成都上减少由于时滞作用带来的损失
（五）．按控制手段划分类型
 1直接控制
 2间接控制
四、有效控制的实施
一．     有效控制的特征
1、          适时控制
2、          适度控制
（1）防止控制过多或控制不足
  （2）处理好全面控制与重点控制的关系
（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制效益
3、          客观控制
4、          弹性控制
二，有效控制的原则
1、          控制要反映计划要求
2、          控制要与组织结构相适应
3、          控制应突出重点，强调例外
4、          控制应具有及时性
5、          控制应具有客观性
6、          控制应具有准确性
7、          控制应具有灵活性
8、          控制应具有积极性

第十章
掌握“定量决策”中的“风险决策”方法，及“不确定型决策”的悲
观、乐观、折中、等可能、遗憾决策准则和方法。
一、掌握风险决策中的风险决策：（掌握方法）
1、期望值法
期望值法是风险决策的一种基本方法，是通过求出每种方案的期望损益值，根据决策目标要求选择最大或最小期望值所对应的方案作为最优方案的一种决策方法。
步骤及案例分析P211
2、决策树法
概念、组成、方法及案例分析P212
二、不确定型决策
1、悲观决策准则
概念：悲观决策准则的基本思想是决策者对客观情况总持悲观态度，认为在未来发生的各种自然状态中，最坏状态出现的可能性较大，故其从每个决策方案可能出现的最差结果出发，最佳选择是从不利的结果中选择最有利的结果。使用场合及案例分析P215
2、乐观决策准则：
基本思想是决策者对客观自然状态总是持乐观态度，进而选择其最满意的方案。对于以收益最大为目标的决策者来说，首先要找到各个方案的最大收益值，然后选择这些收益值最大值中的最大者所对应的方案为最优方案。对于损失而言，则是选择各个方案的最小损失值，然后选择这些损失值最小值中的最小值所对应的方案为最优方案。运用场合及案例分析P215
3、折中决策准则
概念、使用场合及案例分析P216
4、等可能决策准则
概念、使用场合及案例分析P216
5、遗憾决策准则：
概念、使用场合及案例分析P217
第十二章
掌握工程经济的基本概念及工程经济分析的基本原则。理解并掌握资金的时间价值的概念及等值换算公式。理解名义利率和实际利率的概念。掌握各个评价指标的定义与计算。
一、工程经济基本概念：工程经济是介于工程学与经济学之间的交叉学科，是研究工程实践活动经济效果的相关理论。工程经济学是运用工程学和经济学的相关知识以及工程经济分析的原理与方法，对各类工程项目进行财务数据提炼、方案设计并进行科学评价与决策的一门应用性科学。
二、工程经济分析的基本原则：客观公正原则、系统分析原则、资源最优化配置原则
三、资金的时间价值：指资金随时间的延续而发生的价值变化。
四、等值换算基本公式：P271
五、名义利率与实际利率：P272
六、各个评价指标的定义与计算：P276及以后