三年数字化建设成本效益分析.doc

三年数字化运行和管理结果

                  缪竞陶

  （上海交通大学医学院附属第一人民医院）

    自二十世纪七十年代Ｈounsfield发明ＣＴ以来,数字化成像技术以强大的优势获得迅速发展，目前已达到可以取代任何传统模拟- 胶片基成像技术的水平。与此同时，数字化成像技术拉动了医学图像通讯和存储技术的革命，直接导致ＰＡＣＳ／ＲＩＳ的诞生。在数字化成像技术和存储通讯技术开创放射学科数字化、信息化新时代的同时，延续百年之久的胶片基／手工放射科传统运作和管理模式正在发生动摇。乐观的估计，在不到二十年的时间内，全数字化信息（图像和文本采集、数字化工作流程D ＩＣＯＭ－ＰＡＣＳ／ＲＳ）和数字化管理的新型放射科运作和管理模式最终将全面取代传统模式，成为二十一世纪放射学科的主流管理模式。

    然而，过去十年的事实表明，数字化放射科发展速度并非如一些学者预期的那样迅猛。我院从１９９８年８月开始构思数字化放射科规划，直至２０００年实现全数字化放射运行和管理及２００２年实现医院内部放射信息共享，整个数字化放射科的建设过程延续达四年之久。四年的经历使我们深切的认识到，数字化放射科建设不仅是放射学发展史上一场高科技技术革命，它涉及放射科所有设备、所有工种及覆盖全科的工作流程的彻底重建；数字化放射科建设又蕴含放射学科观念、文化及管理理念的重塑，是放射学全面融人人类信息化社会的人文环境的全面变革。毫无疑义，放射学科从传统向数字化模式的转换，是一个脱胎换骨、‘洗心革面”的复杂过程。

    影响数字化放射建设进程的，不仅是观念和技术的障碍。作为发展中国家，资金仍然是最主要的因素。主要原因有：１，对技术和产品认识的不确定性，产生对资金投人的犹豫、担忧甚至恐惧；２，对投资风险和回报缺乏客观、冷静的分析，由此产生对风险的的低估或夸大；３ 数字化放射科是崭新的学科运行和管理模式，需待时日获得完善。 前国内外均缺乏十分成功的模式可资借鉴。我院数字化放射建设起步较早（1９９８年），按数字化放射科模式正式运行已三年（2000-2002年），体念了从规划、论证、实施、运行及管理的全过程，在探索适合我同国情的数字化放射科管理模式过程中，技术构建、社会效益与经济效益的管理是三大重点课题。本文仅就经济效益的管理进行讨论。

    一、构建数字化放射科经济管理模式：

    将经济效益纳人数字化放射科管理目标，制定相应的管理措施、推行控制机制，是数字化放射科赢得经济效益的前提和基础、在确定经济效益为科室管理目标之后，为了实现从定性向定量管理的转化，我们将数字化放射科经济管理目标分解为效率产出和成本等三个子目标，并制订相应的管理措施。

   在四年运行中，由于不断完善管理措施，更新控制件准，使我们能够在预期时间内或提前完成设备回收，赢得经济效益，避免资金风险，从而成功地将巨大的资金投人转化为强化医院和科室技术和经济活力的有效投资。

    二、成本管理--为数字化放射科经济效益奠定基础

    数字化放射科的成本包括设备购置成本、运行成本及人力成本。我们的原则是合理分配购置成本，削减运行成本，有效利用人力资源。

    （一）购置成本：购置成本是数字化放射科建设能否启动以及能否盈利的决定因素。国外以及我们的经验表明，购置成本的高低，主要取决于构建数字化放射科的规模和水平。根据１９９７年国外五家医院统计结果．放射科年检查人次３万至１０万的放射

科其ＰＡＣＳ投资总额在１９６万至５２１万美金之间。１９９９年我院在国内率先启动数字化放射科建设，其时，无论ＰＡＣＳ或者胸部ＤＲ等数字化平片Ｘ线检查设备在国内均属首次引进，价位处于市场投人初期的最高水平。尽管我们利用国内“率先引进’的优

势获相当的折扣，但其价位仍高出目前国内市场价位的三倍以上。是尽快启动数字化放射建设的强烈愿望，使我们做出直面成本风险的毅然选择。与此同时，我们对投资预算做出尽可能理智的、详尽的分析期望将资金风险降低到最低程度。作为年检查量１５-17万人次的放射科，数字化放射科首期建设目标是建立覆盖全科的大型ＰＡＣＳ。在充分论证之后，我们将ＰＡＣＳ投资总额严格限制在５０万美金范围内，将ＲＩＳ确定为低成本的合作开发。在ＰＡＣＳ资金的分配上，重点投人到先进（估计在数年内不至于被淘汰）、可靠的高精技术产品，以确保ＰＡＣＳ运行速度、可靠性和安全性，避免技术和设备造成的风险。为此，ＰＡＣＳ总投资一半以上的资金被用于引进ＲＡＩＤＳ、ＤＶＤ Ｊｕｋｅｂｏｘ等先进的存储技术和设备以及一批先进的流程管理软件。值得欣慰的是，１９９９年安装并开始运行的６００ＧＢ在线存储、ＳＴＢ长期存储以及工作流程管理体系，为我们赢得了ＰＡＣＳ连续四年至今的、安全。稳定的良好运行纪录。我们注意到，国外大型ＰＡＣＳ的配置中，一半以上的资金用于昂贵的工作站。为了节约资金，我们只引进两个高分辨（２.５ＫＸ2Ｋ）工作站，医生诊断报告工作站的配置采取了本地自行硬件购置，加装引进软件的策略，待资金充足时再对硬件进行升，从而节约了将近４０％的资金。事实证明，购置成本合理的预算及分配，既为我院放射科率先进人数字化时代赢得了时间，同时，也避免了巨额投资失败的风险。

    购置成本的控制为我们在预期时间回收成本并赢得更多的净盈利空间奠定了基础。我们用三年的时间以无胶片化存储和减少废片节支的４７０万元抵消  ８３％ＰＡＣＳ／ＲＩＳ总成本（５４０万元），在不到四年的时间内总成本全部回收，达到预期目标。

    ２０００年我院引进的三台数字化干什Ｘ线机（胸部ＤＲ、全数字化乳腺机及多功能数字化ｘ线机各一台）中，两台属于国内首次引进，价位较高。数字化平片机的高效率与ＰＡＣＳ工作流的有效整合，三台设备中的两台分别在１２和１８个月廓清全部成本

（包括维修费用），较惯例的７年成本回收期提前５一６年进人盈利期。

    （二）运行成本：在数字化运行条件下，放射科运行成本的下降是勿容质疑的。根据美国巴尔迪摩退伍军人医疗中心实行无胶片化ＰＡＣＳ运行前后对运行成本对比结果，发现通过减少胶片及相关化学物品消耗、技术人员、暗室及照片存放人员、放射科医生数量等，每年缩减运行成本将近８０万美金。我院在四年运行中未增加存储介质消耗费用，与此同时，无胶片化存储节支费用达６３０万元左右。按惯例，设备维护成本约占购置成本的10％，由于购置成本的控制，该笔费用是可以承受的。随着１６排ＣＴ等设备投人应用，科室数据产出量剧增，将发生存储扩容等费用，然而，与每年上百万的胶片消耗相

比，无胶片存储产生的运行成本仍然是可以接受的、经济的。目前，ＩＴ产品价位不断走低的趋势，也为数字化放射科运行成本降低赢得大幅度空间。

    二、效率管理一数字化放射科经济效益的保障

    效率是数字化放射科回收资金、赢得利润的保障。在保证质量的前提下，我们将效率管理的目标集中到成像设备的单机效率及工作流程效率的提高。单机效率直接关系到病人检查数量，是科室经济效益的‘’人口”；工作流程是登录、检查、存储、浏览、诊断报告及报告／图片发放等各工作环节的整合，直接反映科室各生产线“产出’的速度。单机及工作流的效率的提高，是建立在数字化设备、工作流程和人力资源充分整合的基础上的。通过主工作流程及单机工作流程的不断调整、人力资源与技术/设备资源的不断整合，我院放射科效率管理成效不断上升。以平片检查全流程平均时间（从病人检查至领取报告时间）为例，卫生部规定为两小时。在该数字化工作流程运作之初，我们将目标定为“不超过卫生部规定的两小时”。一旦达到该目标，我们又调整至‘一小时内”。此后，我们对影响整个流程效率的胶片打印（为病人保存用）和传送进行了调整。２００２年３２８名平片检查流程效率调查显示，全流程的平均时间已缩短至流程平均３４. ２２分，仅相当于卫生部规定两小时的３６％，效率提高超过６０％。在高效运作的工作流程支撑下，单机效率获得大幅度提升。

  根据我们统计，数字化胸部平片检查时间较传统模式提高约１００％（１.５６土 ０. １２：３. ０６ 土 ０. ２１，Ｐ（0.００１）。２００１年９月，我院胸部ＤＲ机在三小时内完成２９７例胸部检查，创我院单机效率历史最高纪录。由于单机及流程效率的提升，放射科应对工作负荷的储备能力显著提升。

    三、产出--数字化放射科经济效益量化管理

    对经济效益进行量化管理，一方面是对既往管理模式的检验，另一方面，是对经济效益持续提升的推动。三年来，科室月报表和年生产率统计分析，成为我们定期检验效益管理的直接的、客观的数据信息。按月对科室个人产出（技术员检查病人数量／诊断医生报告产出量）及对单机和科室产出的统计分析，使产出量化管理机制获得切实的推行。四年运行结果表明，科室各主要成像设备单产和科室总产值呈逐年上升的趋势Ｏ１９９９年相比，平片检查平均增长６.1１％（１７.22％，－３ .99％，５. １２）； ＣＴ29.798％（２3. ２７％，１９. ３８％，４６. ７４％）；ＭＲＩ２５. ９２％（４.１０％，２６.７６％，４６.９０％）。科室总产值年平均增长２１.１１％。值得注意的是，在此期间，放射科各种检查均有不同幅度降价，如  ＣT降价  １４％，ＭＲＩ降价３％。国外文献对数字化放射运行和管理的经济效益分析，同样获得令人鼓舞的结果。美国巴尔狄摩退伍军人医疗中心在施行无胶片ＰＡＣＳ之后，放射科年病人检查量增加  ４２％，加上与胶片相关费用的节支，每年为医院增加约１００万美金的收

益（年检查量为５５，０００人次）。

    四、数字化放射科运行和管理模式为放射学科发展展现无限的经济活力。

    经历生产工具（成像设备和存储／通讯）和生产关系（运行和管理模式）的数字化革命，新兴的放射科展现出无限的生机，在医院各科室中成为最具经济活力的学科。２０００－２００２年，整个医疗健康服务体系经历了前所未有的经营理念、市场运作、社会监

督和政府干预等来自各方面的考验。我院数字化放射科正是在这一场变革的风雨中诞生，并且顺应市场的需求，求得生存和发展，顺利的完成从传统向数字化模式的过渡。有效的成本控制、严密的效率管理和量化个人、设备和科室产出，不仅使放射科生产率持续上升，同时，深人、扎实的科室结构和管理的数字化改造，使放射科展现出前所未有的应变能力和发展潜力。２００２年放射科人员数量处于５年来最低水平，但是，科室总的毛收人创历史最高水平，较５年前提高  ３６. ６５％，净增一千万。与此同时，由于设备（包括ＰＡＣＳ）购置成本预期或提前回收，使放射科显现出极大的经济活力，医院对放射科的投资频率和力度不断提升。医院的投资进一步促进学科的发展，放射科进人可持续发展的良性循环。

参考文献：

References

1, 缪競陶 全数字化放射科的观念、策划及管理. 上海医学，2001,24（8）：459-462。.

2, Siegel, EL, Kolodner，RM: Filmless radiology. 1999 Springer-Verlag New York, Inc.

3，Reiner BI，Siegel EL, Hooper FJ et al. Effect of film-based versus filmless operation on the productivity of CT technologists. Radiology;207:481- 485.

4, Stockburger W, King W. PACS: A financial analysis for economic viability. Apply Radiol 1990;19:17-24.

该文章由我国著名的数字放射科的寻梦者，我国第一批PACS项目的推动者、上海交大第一附属医院放射科主任缪竞陶教授从使用者的角度来算的一笔帐。缪竞陶教授从1994年开始在华西医大附院开始实施数字化放射科，到99年在当时的上海第一人民医院实施国内第一套商业的PACS系统，应该说她是国内当之无愧寻梦者，我们认为她给我们算的这个帐是非常客观公正的、非常具有参考价值的。