领导力与教练-.ppt

可编辑11.请将各位的手机拿出，我们一起关机，若确实难以放下工作，请调至“振动”状态；2.确认刚才动作有效后请将您的手机归位；3.过程中有外联需求者，请离位并尽量小声;4.中途有打瞌睡者，请勿东倒西歪和打鼾，避免影响他人。谢谢各位的合作！为保证交流过程尽量少受非必要因素干扰，我们作如下准备工作：可编辑2讲 师：弄 梅 先 生13509631963帮 助 他 人 ，我 坚 持！君 临 斌 旭 工 作 室可编辑3 弄梅先生，本名曾乐君，积十年企业中高层实战管理工作经验打造蘑菇理论、教练式管理、领导与教练、销售面对面、选择企业与员工的婚礼、劳动合同企业的风险与机会等精品管理课程 十年的工作实践，以其务实进取的工作态度；灵活而不失原则的 工作方法；敏锐的洞察力；机变地协调沟通力；周密地组织策划能力；强烈地社会责任感、事业心和成本意识及严格自律的行为作风和高尚的职业道德帮助一家又一家中小企业走向更高、更快、更强的成长之途。在辅导过程中既能帮助企业宏观把握局势，亦可微观改善细节，善于 整合企业资源，有效启动团队的智慧和能量解决组织不断成长过程中所遇到的困难和障碍。对企业教育训练、人才复制和团队建设有其独立的认识和运作手法。在企业规范化运作进程中，深刻理解到机制比人制能更有效地保障企业的可持续发展，并能在过程中不断注入新的企业文化内涵。讲师介绍：曾辅导的部分企业：浙江广源印业、宁波宏迪尺业、台州双鸽医药、台州纸箱厂、上海运通印务、中山正业集团、广东新稔包装、武汉至和包装、武汉新华美雅、深圳MSL电路科技、深圳凯强利等知名企业。可编辑4课程前的交叉指挥游戏w全体起立，或前后或左右报数分单双相对而立；w双手向前伸直；w两掌相对，五指张开；w两掌向内旋转1800，掌心相对，双手五指交叉相握；w抱拳向内翻转1800，拳尖向上 点评大家做的是否正确；w交叉指挥动手指，但指挥者不能接触被指挥者的手指。w反复练习十次统计正确几率点评，我们的大脑连自己的手脚都控制不了，又如何控制得了他人呢？凡事总是不要将自己的意志强加于我们的伙伴！领导绩效影响力跟随者环境=fD1，D2，D3，D4领导关系，目标，权限能力（技术，人际，思维）权力（职位，法定，个人）风格（S1，S2，S3，S4）15领导是一个影响的过程影响 领导是一个 的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。16影响力的数字游戏：w写下你最喜欢的数字awa 2w结果+5 w结果50 w结果加上您的实岁 w结果+当天的日期 w结果-（当天的日期+550）w说出结果 w w 加倍努力增值回报影响力经验持续实践减去阻力第一位数字是您的幸运数字，后面是您的 年龄（每一天）17什么是真正的领导?“薪”甘情愿“心”甘情愿18w注重做事 强调做人w依靠控制 培养信任w运用制度 依靠价值观和理念w要求顺从标准 鼓励优化流程w着眼于短期 放眼于长期w关注效率 要求效果w问如何与何时 问什么和为什么管理 Vs 领导19让管理者走开！w管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异w让管理者走开！w管理就是“控制人，窒息人，使人处于 黑暗之中”（杰克韦尔奇）110课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧三：如何培育下属技巧四：激励下属的方法技巧五：授权的步骤111如何提升影响力？领导能力 领导权力 领导风格112技术技能人际沟通技能思维技能高管层中级管理层主管层一般员工113人员是资产还是负债？“干”部“看”部“砍”部人“财”人“在”人“灾”114权力的：依赖w关键性：如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加。w重要性：同一种资源在不同的企业、或同一企业的不同发展阶段其重要性是不一样的！w稀缺性/不可替代性！115法定性权力强制性权力奖赏性权力专家性权力参照性权力权力的基础职位权力个人权力116领导者的影子上行下效117领导者，你的绩效从哪来？领导绩效领导者跟随者环境=f118影响领导绩效的环境因素w领导关系 w任务结构 w领导权限变量(聘/升)119下属能完成任务吗？任务或目标知识技能经验动机信心120人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）121能力意愿低高一些低D1D2较高波动高高D3D4122指挥性行为w是一种单向沟通w明确告知下属工作过程及步骤w严格监督w领导是决定者，解决问题的人 123指挥性行为工作能力124支持性行为w对下属的努力表示支持w下属自动自发地达成目标w鼓励和赞美下属，提高自信心w扩展下属思维，鼓励冒险 125指挥性行为支持性行为工作能力工作意愿126S1命令式支持性行为指挥性行为127领导风格命令型w领导方式是多指挥，少支持w领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务w决策由领导者自己决定w交流是单向(自上而下)的w监督w规则和纪律约束 128命令型领导如何做？w协助下属发现问题w设定下属的角色，提供明确的职责和目标w明确指导下属并产生行动计划w多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策w明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 129S1命令式支持性行为指挥性行为S2教练式130w领导行为方式是指挥与支持并重w领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法w决策的控制权仍掌握在领导者手中w对员工好的行为给予赞赏w提供工作表现好坏的反馈领导风格教练型131w确认下属的问题w设定下属的目标w说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意w支持和赞美下属的态度、热诚和进步w由领导者做最后决策，继续指导任务的完成教练型领导如何做？132S1命令式支持性行为指挥性行为S2教练式S3支持式133w领导方式是多支持，少指导w决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定w经常举行团队会议w帮助下属制定个人的职业发展计划w认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件领导风格支持型134w让下属参与确认问题与设定目标w多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任w必要时领导须提供资源、意见和保证w领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权支持型领导如何做？135S1命令式支持性行为指挥性行为S2教练式S3支持式S4授权式136w领导方式是少支持，少指导w决策过程委托下属去完成w明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误w允许下属承担风险和进行变革 领导风格授权型137w与下属共同界定问题，共定目标w让下属自行发展行动计划，自己决策w鼓励下属接受高难度挑战w就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会w定期地检查和跟踪绩效授权型领导如何做？138高能力,高意愿w独立性强w想得比上司多w工作业绩持续w承担责任,不怨天尤人w有稳定的工作热情w及时沟通w不隐瞒事实139D4 D3 D2 D1140领导绩效影响力跟随者环 境=fD1，D2，D3,D4领导关系，目标,权限能力（技术，人际，思维）权力（职位，法定，个人）风格（S1，S2，S3，S4）141领导力作用的因果关系领导者抵制,反感心悦诚服,主动行动被迫接受,被动行动被领导者142D1D4D3D2上级主导下级主导143四种风格的共同性w设定目标w注意观察并跟踪绩效w给予反馈144弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展）145案例分析领导因素下 属生产力下降领导关系/生产扩容D1/D2-S4老板因素环境因素D1/D2不成功角色转换146案例分析：角色转换w 角色w 控制w 技巧w 人际w 评估运动员教练直接间接技术人际/思维喜爱尊重个人业绩团队业绩 147案例分析领导因素下 属生产力下降领导关系/生产扩容D1/D2-S4老板因素环境因素D1/D2不成功角色转换人力资源升迁体系/培训滞后148w经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）w然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）w其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想w果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责 下属、追查错源甚至开除下属 w结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变领导的陷阱149 劳伦斯彼得(Laurence J.Peter)于1969年出版了一书。任何层级组织里，每个人都将晋升到他不能胜任的阶层！彼得原理 该书的扉页写到：“谨以此书献给在不胜任阶层工作、游戏、情爱、生活与死亡的芸芸众生”。150能力意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低教练151 领导的首要责任是制造英雄，而不是把自己变成 英雄！152w有助于建立一支训练有素的员工队伍w改善绩效w保留人才w成人达己,最接近领导的人决定你的成败w在人身上投资总能得到最高的回报w找人才不如留人才，留人才不如造人才人力开发的六大理由153 “我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平。”每个人都是教练 作者邓恩许乐Don Shula154可编辑56w教练是帮助人们提升绩效的过程；w谁是教练的重点？教练：“眼球对眼球”的管理现有绩效教练活动更高绩效w引导人们做什么建议职能w辅导人们愿意做辅导职能w指导人们如何做训练职能w刺激人们敢于做挑战职能教练就是157透过教练改变行为KnowledgeKnowledgeAttitudeAttitudeSkillSkillHabitsBehavior158 我们先养成习惯，然后习惯造就我们！159有意识有能力无意识有能力意识能力有意识无能力无意识无能力160是什么阻碍了教练的旅程？w教会了徒弟，饿死了师傅w下属应该自己从经验中学习w一旦培训完，下属辞职怎么办？w眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！w培训是培训部门的事w缺乏信心w没有时间161企业员工各级主管学习环境强 化支持正面肯定刺激影响工作绩效反馈学习的意愿学习环境的塑造162完整的HR计划视培训为投资人人教练专门部门造血工作日进行优秀公司 Vs 平庸公司不舍不得缺乏计划人人业务代管输血工作之外的时间163训练方法w OJT(On the job training)岗位培训w OJT(Off the job training)脱岗培训165员工训练系统一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一套有效的训练工具一体化的追踪和奖励机制SOC166Action learning（行动学习）Coaching（教练）MDP(管理发展手册)PDS(绩效发展系统)管理培训体系167 如果你认为训练费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价！雷 克罗克 犯错误的成本要远高于培训的成本！168w相关专业能力w呈现能力（讲解、示范）w沟通（问、听、反馈）w耐性(耐心)w准确判断、探究w分解、归纳和总结能力w激励w学习力教练的核心技能169w耐心、爱心、责任心、公平心、恒心w自信w高标准w双赢心态教练的特征170 第一步：准备 第二步：呈现 第三步：试做 第四步：追踪 训练四步骤171说给他听；做给他看；让他试着做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。172指示多，控制多要求多讲求规范性关注事一人救火距离管理传统经理人 Vs 教练式经理指导多，信任多发掘多挖掘可能性关注人多人防火关系密切173 学历代表过去,只有学习力才代表将来!心有多高,学习的路就有多长!174能力意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低激励175激 励 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.177激励：我们做得还不够好 花不到10%的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力 的平衡技巧(威胁和奖励激励)忽略动机的一视同仁的激励方式179动力目标满足需求181关注工作动力w动力是一系列促使我们做某事的力量w作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力w内在动力和外在动力追求快乐！逃离痛苦！人类一切行为的原始动机182工作中最重要的因素工作动机w任何员工在不同的阶段有不同的工作动机w工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部w高薪不等于高激励w挖掘隐藏其后深层的心理原因。如工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣183激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感赫茨伯格的双因素理论184士兵为何视死如归？w他很在乎别人的评价w他信任将领的正确指挥w他不愿受军法处置w他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁w他坚信服从命令是军人的天职w他期望在战斗中立功w他知道以攻为守才是最好的出路w他不愿对不起国家，也对不起自己w他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值w他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态w他已形成条件反射地往前冲 185高级主管看需求排序 看自己成就感进步工作兴趣薪水责任职务成长 看中级主管薪水进步被赞赏、肯定工作兴趣安全感地位186中级主管看需求排序 看自己成就感工作兴趣进步薪水责任职务成长 看高级主管薪水进步被赞赏、肯定安全感工作兴趣地位187基层人员看需求排序 看自己成就感工作兴趣薪水进步责任职务成长 看中级主管薪水与上司的关系地位安全感公司政策进步188激励方法:竞赛w活跃工作气氛，提升标准w对业绩不佳者有压力w竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖w竞赛规则：简单可操作w奖励：及时兑现190增强归属感w85%的人认为群体旅游是很好的奖赏w特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位w类似的奖励：听音乐会 看球赛 参观优秀公司 参加经理年会191职业发展 87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是 一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少192做法升职或升级让他主持一个项目让他作教练给予充满荣誉的职务给予特别任务特点一般来说激励效果明显职位有限增强责任可能会有负作用难以多次重复使用职权激励193股权激励让员工成为合伙人员工持股计划让绩效与股权联系起来但股权的操作难度较大194金钱激励定期的加薪属于保健,而非激励奖励不公会导致负激励给奖励,也给反馈加基本薪资/一次性奖金成本较高195美味的工作餐（免费）严格的社会保障额外的商业保险送给员工比较流行饮料或食品报销子女的部分入托费或学费交通补贴住房补贴班车住宅电话健康保险储蓄购买健身卡送健身器械节日礼金职业保健节日礼品付钱为员工订杂志美容激励方法：福利196特殊成就奖职责之外的才是特殊成就按年资(10年成就奖)按贡献按独创性(奖励第一次的表现)不可滥用 197最低成本的激励了解事实分析需求善用资源留下美好的一瞬间传播信息 198团队激励：员工欢乐夜项目展开前夜角色调整员工感受管理层的收获抱团打天下！199日常激励(1)走到员工的办公区,当面致谢!在你的总结报告中,表扬员工的好行为在大众面前提及某员工的好建议替员工承担责任用优秀员工的姓名来命名某计划1100BEST策略Believe in them Encourage them Share with them Trust them 相信他们鼓励他们分享经验信任他们1101激励的四原则 激励要有“针对性”激励具有“抗药性”激励要有“公平性”激励体现“及时性”1102能力意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低授权1103日常激励(2)把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会与下属商量部门内的重大决定不寻常的生日祝贺特别的优秀员工奖励计划1104 不授权的老板经营的永远是一人公司，授权的老板才有可能经营亿人公司。1105授权是什么？w上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的 监督下有相当的自主权和行动权w授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被受权者负有报告及完成 任务的责任1106反对授权，理由种种w担心下属把事情办糟w这件事只有我最拿手w下属不会明白我想要什么w教下属如何做的时间里，自己早就做好了w担心失控w下属中没有合适的人选w下属会逃避责任w缺乏授权的环境1107授权的心理误区w权力主义倾向（权力才是一切）w担心丧失对下属的控制w工作主义倾向（技术专家心态）1109授权的益处w 使主管有机会学习新技能w 促进下属的成长w 提升下属的士气和信心w 帮助建立有效的人际关系w 有益于信息传递w 有助于建立分权的领导体制1110授权范围高层主管基层主管中层主管60%-85%50%-75%35%-55%1111授权四步骤目标沟通追踪人员12431112步骤一：确定目标日常事务专业性强的工作授权“职业爱好”授权发展机会只做自己该做的事，决不做下属能做的事1115 把大事交给我来办，常识性的不要 报告，干得好的只报告百分之十就够了，有困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作我来干，确实难而费力的工作由我去解决。李秉哲1116要不要授权？w别人授权给你的工作，你可以再授权下属 去办吗？w机密性、政策性、敏感性工作可以授权吗？w例行公事和程序化的工作，我却对它十分 在行，有必要授权吗？w有机会展现自己才能的工作，是否会让下属办糟了？1117不能授权的工作w人事或机密事务w关于制定决策的事务w危机问题w直接下属的培养w上司让你亲自做的事情1118步骤二：选择人员w考虑下属的能力、态度、兴趣、信心、发展目标等等w考虑下属目前的工作量w基本原则:人事相宜,视能授权!天下第一要务找替手.1119授权目的w获得直接的成效w培养员工（优秀=合适？）w评价员工w上述部分或全部1120复杂的工作任务由能力低的人去做.工作能力高低程度工作任务难易程度复杂的工作任务由能力高的人去做.简单的工作任务由能力低的人去做.简单的工作任务由能力高的人去做.1121步骤三：明确沟通 w解释授权给某人的原因w清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法w讨论下属制定的行动计划w明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员w告诉下属其权限w讨论如何进行追踪w强调下属对工作结果的责任1122步骤四：追踪 w过程追踪 (看进度,看资源,看问题,作反馈)w结果追踪 (论功行赏?秋后算帐?)授权=放手放弃1124目标控制w走动管理w财务控制w流程控制（表格）w顾客控制：神秘顾客制度w第三方控制1125w不要威胁下属w不要摆出恩赐的态度w不要对问题过于敏感w不宜当众批评w避免无休止的检查授权：不该做什么？1127防止逆向授权n授权是上下互动的一场游戏？n一不小心员工会把球踢给主管 n反授权是有意识/潜意识的产物（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）n主管要巧妙地将球踢回1128学会放风筝！w该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩w你不能单枪匹马打天下w员工也不再遵从“上令下行”w何不把授权当作一种生活方式？1129心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。马斯洛11301131谢谢大家的热情参与和交流E-mail:wQ Q :250633014wMSN :wHTTP:/