管理的组织职能.ppt

管理的组织职能第一节 组织的概念一、组织的含义组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。1、有明确的目标；2、是实现特定目标的工具；3、有不同层次的分工合作；4.是一个有机的系统整体 二、组织类型（一）正式组织与非正式组织 正式组织：为了实现组织的总目标而设立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。正式组织的基本特征：设立的程序化、解散的程序化、运作的程序化。非正式组织是指在组织中由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体。非正式组织不是经过程序化而成立的。比较正式组织和非正式组织（二）实体组织和虚拟组织 实体组织就是一般意义上的组织。通常包括营利组织和非营利组织。虚拟组织是一种基于信息网络的组织。第二节 组织设计一、组织设计的目的合理的配置组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序 二、组织设计的步骤1、根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位。2、选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门3、确定管理跨度、规定岗位权责4、配备部门的主管人员5、组织结构的不断修正与完善组织设计的六要素1、工作专门化2、部门化3、指挥链4、管理跨度5、集权与分权6、正规化1、工作专门化-分工工作专门化的实质：不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。每个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。工作专门化，可以提高生产效率，但过分专门化也会带来：厌倦、疲劳、压力、劣质品、常矿工、高离职流动率等缺陷。富士康的生产线现代管理学家主张工作扩大化和工作丰富化。工作扩大化是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。增加横向宽度。工作丰富化则是增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。增加纵向深度。2、部门化-合作思考以下问题：你就读的学校是否设有学生服务办公室？是否设有管理学生住宿的办公室？你现在正在修的管理学课程是经济与管理学院还是艺术设计学院开设的？工作活动通过工作专门化划分为单独的工作任务之后，还需要将其组合起来，才能协调工作任务并进行整合，最终完成工作。部门化就是指将若干职位组合在一起，形成一个可以管理的单位的过程。常用的部门化方式：职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。职能部门化地区部门化经理工程经理财务经理生产经理人力资源经理采购经理销售副总裁东北销售主管华北销售主管华中销售主管华南销售主管产品部门化过程部门化顾客部门化总裁燃料副总裁润滑油副总裁石蜡副总裁化学制品副总裁工厂经理浇铸经理冲压经理制管经理精轧经理检验包装销售经理零售部经理批发部经理政府机构部经理大型组织通常要将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用。思考下面的公司运用了几种部门化的方法？3、指挥链指挥链是指从组织高层延伸到基层的一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。包括职权、职责和统一指挥。传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。现代的组织设计更重视权力，比如矩阵结构就是对统一指挥的否定。职权的类型直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权做出决策，有权进行指挥，有权发布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权。三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权。4、管理跨度管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员的数量。影响管理幅度的因素：工作能力工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。）工作条件（助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近似性。）工作环境管理幅度与管理层次格拉丘纳斯的上下级关系理论C：各种可能存在的联系总数，即关系数N：管理幅度。管理者的管理幅度是有限的，必须通过增加层次，把工作交给下级去做。管理幅度同管理层次成反比关系 假定跨度数为4 假定跨度数为8 组 织 层 次1416642561024409618645124096扁平结构和高耸结构扁平结构有利于缩短上下级距离，信息纵向流通速度快，被管理者有较大的自主性和创造性，有利于选择和培训下属人员。但不能严密地监督下级，增加了同级间相互沟通联络的困难。高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。但层次增多，需要的管理人员多，协调工作急剧增加，影响下级人员的积极性和创造性。早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下属保持紧密控制，管理层次多。近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度，出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。5、集权与分权集权是指决策权集中在组织中较高层次。分权是指决策权下方给组织中较低层次。分权实现的途径：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。授权：上级把手中的权利部分委让给下级的过程。（职权可以下授，责任不能下授，上级管理者要承担最终责任。）传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更多的分权和授权。6、正规化正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序。员工对于工作没有什么自主权。反之，组织正规化程度低，员工对如何做他们的工作则拥有较大的自主权。在不同的组织中，正规化程度有很大的差别，即便是在同一个组织内，正规化程度也可能不同。例如报社里的新闻记者和编辑的工作在正规化方面的差别。常见的组织结构的类型一、直线型结构直线型结构是一种最早也是最简单的组织形式。组织从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。优点：结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚。缺点：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系；要求管理人员了解掌握多种专业管理知识。适用于：规模不大，职工较少，业务和管理都比较简单的组织。二、职能型结构各级部门除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种结构要求主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级部门发号施令。因此，下级主管负责人除了接受上级主管主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。优点：专业分工明确，组织具有很强的稳定性，减轻各级行政领导人员的工作负担。缺点：每一级直线人员或行政领导人员都需服从多头领导，不利用划分责任权限；弹性较差。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。三、直线职能型结构也叫直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把管理机构分为两类：一类是直线机构，按命令统一原则对各级组织行使指挥权，直线机构的管理人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。另一类是职能机构，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。而职能机构的人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线职能型结构和职能型结构的主要区别：在于各级职能机构是否对于下级拥有直接指挥权。优点：既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处；具有较高稳定性。缺点：横向部门之间缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；最高领导的工作量较大。四、事业部结构事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。事业部的三个特性：1，具有独立的产品和市场2，具有独立的利益，实行独立核算3，具有足够的权力，能自主经营组织最高层保持的三方面的决策权：1，战略发展的决策权2，资金分配的决策权3，人事安排权优点：使企业的最高层摆脱了日常的行政事务，可以集中经历决策企业的战略问题；便于组织专业化生产，开展多元化经营。缺点：增加了管理层次，机构重叠，管理人员和管理费用大大增加，对于事业部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高。五、矩阵型结构在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。例如组成一个专门的项目小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。优点：有利于集思广益，加强不同部门间的配合和信息交流，实现了人才资源的共享。改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点缺点：稳定性差和权责不清；项目组内成员需接受双重领导。六、动态网络型结构优点：组织结构灵活性大，效率比较高。缺点：组织的可控性差，风险性比较高。中共中央组织结构图中共中央组织结构图 案例：老张是一个木匠，他擅长装修厨房，由于他的客户越来越多，自己忙不过来，因此他决定招助手。于是他招收了A做秘书，还有木工B和管道工C。几个月以来，老张的“企业”经营的很好，组织结构图如下：老张管道工C木工B秘书A 随着时间的推移，老张业务不断增加，需要更多工匠来帮忙，老张雇佣了两个木工，并且从木工中任命B为生产监工。老张的企业规模也在不断扩充，他又雇用了一个清洁工、一个勤杂工和一个保安。秘书A提出在行政管理上需要助手，于是他又招收了一名打字员，打字员和清洁工归秘书A监督管理。组织结构图随企业一起扩大了。老张生产监工B秘书A两个木工管道工勤杂工保安打字员清洁工企业的业务和规模进一步的扩张，老张感到需要有人专门做销售、采购和库存管理。于是他成立的销售部门和库存采购部门，并招聘了几名销售代表、采购和库存管理人员。同时，他任命秘书A为办公室主任，主管行政管理工作，并同意雇佣一个接待员。现在组织结构如图：老张生产管理B行政管理A销售管理采购库存管理两个木工管道工勤杂工保安打字员接待员清洁工销售代表销售代表采购管理库存管理第四节 组织设计的原则一、组织设计的传统原则适用于比较稳定的环境中。（一）管理跨度原则（二）统一指挥原则（三）责权一致原则（四）分工与协作原则（五）机构精简原则二、组织设计的动态原则适用于组织环境不稳定的情况（一）弹性结构原则指组织的部门结构、人员的职位和职责是可以随着实际需要而变动的，以便使组织能快速适应环境的变化。（二）集权与分权相平衡原则第五节 人员配备一、职位分析二、人员的选聘1、内部选拔2、外部招聘三、人员的培训1、知识培训2、技能培训3、态度培训（一）职务分析（一）职务分析职务分析也叫工作分析，指采用科学方法，全面了解一项工作或提供关于一项工作的全面信息的活动。职务分析的内容：（1）工作活动。（2）人的行为。（3）所用的机器、设备、工具和其他辅助手段。（4）绩效标准。（5）工作环境。（6）对人的要求。职务分析的方法（1）观察法（2）访谈法（3）工作日志法（4）问卷法（5）功能性工作分析方法职务分析的结果最终要通过工作描述表现出来，具体形式就是职务说明书。职务说明书包括：1、工作概括。2、工作描述。3、工作关系。4、工作条件。5、任职资格。人员的招聘企业在招聘员工时，要考虑2个方面的问题：1、能否招聘到合格的人员，2、招聘的成本。为了达到招聘的目的，必要考虑的几点：应聘者的基本条件；选择范围是什么；如何在选择的范围内有效的搜寻应聘者；考察或测试的方式；招聘者的条件及工作方式等。人员招聘与录用的程序（1）通过需求与供给预测，制定人员招聘与录用计划。（2）依据职务说明书，确认所缺职务的任职资格及招聘选拔内容和标准。（3）拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。（4）人事部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。（5）审查求职申请表，进行初次筛选（6）应用甄选技术进行测试（面试或笔试）（7）录用人员体检及背景调查（8）试用（9）录用决策，签订劳动合同人员招聘的渠道（1）广告招聘（2）人员推荐（3）内部晋升选拔（4）从应届生中招聘（5）职业介绍所与人才交流市场人员招聘录用的方法（1）笔试常用的笔试有：智力测验、个性测验、专业测试等。（2）面试面试可分为：结构式面试、非结构式面试和混合式面试。（3）情景模拟包括：谈话、角色扮演、即席发言等。宝洁的校园招聘程序 1前期的广告宣传。2.邀请大学生参加其校园招聘介绍会3网上申请。4笔试。笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。5面试。宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。宝洁的面试由8个核心问题组成，这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反映您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。人员的培训影响工作绩效的因素：1、员工所掌握的知识（理论知识，业务知识）。2、员工的业务技能。3、员工的工作态度（责任心、敬业精神、忠诚度等）企业培训基本程序：（1）培训需求分析-（2）确定培训内容-（3）选择培训方法-（4）培训效果评价培训的主要内容包括：1、知识培训，2、技能培训，3、态度培训常用的培训方法：1、讲授法 2、视听技术法 3、讨论法 4、案例分析5、情景模拟法 6、角色扮演法7、自学法 8、互动小组法 9、网络培训法名企员工培训揭秘 惠普惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。初到惠普，首先是“新员工培训”，当员工通过公司内部招聘成为一线的经理，这个阶段的培训主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。员工进一步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案向日葵计划。对员工常常提供“苦行僧”式的培训“心力交瘁”课程。所谓“心力交瘁”课程是指紧张的学习每天从早上8时到晚上6时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14至15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。松下松下认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，为了适应事业的发展，松下公司人事部门制定了社内留学制度和海外留学制度。海尔海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。第六节 组织变革一、生命周期理论1、创业阶段成长危机2、聚合阶段自主性危机3、规范化阶段控制性危机4、成熟阶段僵化危机5、成熟后阶段危机？二、组织老化的特征1、机构臃肿2、反应迟钝3、文山会海4、模式僵化5、经营思路保守三、组织变革的动因1、外部动因：市场、资源、技术和社会环境的变化。2、内部动因：组织中人员思想和行为的变化、组织运行和成长过程中的矛盾。四、组织变革的方式1、以组织为中心的变革2、以技术为中心的变革3、以人为中心的变革 某生产传统工艺品的企业，随着对外开放，逐渐发展起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。