管理的核心概念.ppt

主管的基本职能主管的基本职能(认知教育认知教育,日常管理日常管理,机能管理机能管理,问题排除问题排除,统御能力统御能力,自我成自我成长与前景规划长与前景规划)主管的技能要求主管的技能要求各种管理类型各种管理类型有效管理者特征有效管理者特征培训内容培训内容2024/4/16 周二周二2Flextronics Corporate Presentation主管的基本职能主管的基本职能认知教育认知教育日常管理日常管理机能管理机能管理问题排除问题排除领导统御领导统御自我成长与前途规划自我成长与前途规划认知企业认知企业认知基本的管理概念认知基本的管理概念人员管理人员管理设备管理设备管理物料管理物料管理方法管理方法管理环境管理环境管理质量管理质量管理成本管理成本管理交期管理交期管理安全管理安全管理发掘问题发掘问题分析问题分析问题改善问题改善问题团队建设训练团队建设训练问题员工处理技巧问题员工处理技巧人际关系人际关系主主管管的的基基本本职职能能2024/4/16 周二周二3Flextronics Corporate Presentation主管的基本职能主管的基本职能-认知教育认知教育(续续)一、认知企业一、认知企业企业的意义：其原意是指具有冒险与进取及创造的精神，英文是Enterprise。是工业（Industry）和商业（Business）的总称，也就是以工业为基杆，将原料加工使其改变形状性质以科学方法扩大生产、扩展市场，达至销售目的，再以商业手段，直接、间接供应货物（Goods）或劳务(Services),以满足消费者的需求。现代企业具备的要素：现代企业具备的要素：经营企业必须有计划有计划经营企业必须有组织有组织经营企业必须讲求效率讲求效率经营企业要 创造利润创造利润经营企业是要承担风险承担风险2024/4/16 周二周二4Flextronics Corporate Presentation主管的基本职能主管的基本职能-认知教育认知教育(续续)二、认知基本管理概念二、认知基本管理概念 何谓管理：它是一种方法，也是一种制度：是一种科学，也是何谓管理：它是一种方法，也是一种制度：是一种科学，也是 一种艺术。一种艺术。方法：运用法则、概念、工具，以连成管理的目标。方法：运用法则、概念、工具，以连成管理的目标。制度：管理的运行需要规章，这个规章则由众人制定，由众人制度：管理的运行需要规章，这个规章则由众人制定，由众人 遵守。遵守。科学：基于学术之研究，实物之验证，收集整理成若干方法。科学：基于学术之研究，实物之验证，收集整理成若干方法。而且此方法既简易又可有效（变效）取得预期的目标。而且此方法既简易又可有效（变效）取得预期的目标。艺术：管理的执行，既没有太多导常状况，也没有完全的一成艺术：管理的执行，既没有太多导常状况，也没有完全的一成 不变，管理的掌握与拿捏，依赖管理者的巧妙运用。不变，管理的掌握与拿捏，依赖管理者的巧妙运用。2024/4/16 周二周二5Flextronics Corporate Presentation主管的基本职能主管的基本职能-认知教育认知教育(续续)管理上的（管理上的（Why/Why/为什么）为什么）管理强调：肯问、会问、常问（Why/为什么）（视）（看）=（Why/为什么）熟练的无能自我挑战管理选辑：管理选辑：6W3H6W3HFor/To/Of Whom,为了谁/给予谁/谁的（Whose）What,这是什么（手段）Why,为什么（目的）Who,什么人（执行者/监督者/管理者或对策者）When,什么时候（阶段/进度/时间表）Where什么地方（地点/区域/空间）How,如何做（手段的下阶手段/作业 步骤）How many,多少可以数的数量（程度/目标）How Much,多少可数的数量（成本）2024/4/16 周二周二6Flextronics Corporate Presentation主管的基本职能主管的基本职能-认知教育认知教育(续续)监督与即时矫正监督与即时矫正监督不是监视即时矫正不是指责（我做给你看，你做给我看，我们一起做做看！）三心两意：（耐心、信心、恒心，诚意与创意）管理的引导管理的引导不是（由上而下、权威、教条），而是（集思广益，殊途共创）不是（WHAT to do），而是（WH to do）不是（唯一“对/“正确”的答案），而是（共创分享，协力“多赢”）不是（个人能力/魅力），而是（群策群力/综效（Synergy）2024/4/16 周二周二7Flextronics Corporate Presentation主管的基本职能主管的基本职能-认知教育认知教育(续续)阶层名称阶层名称功能功能/职能职能管理模式管理模式经营层经营层创业精神与经营管理创业精神与经营管理远景远景/愿景（愿景（Vision）规则）规则方针方针/目标的制定目标的制定策略策略/战略策制战略策制企业诊断与审查（企业诊断与审查（Review）PCP管理层管理层作业模式作业模式/流程规则流程规则部门职责与职权则分部门职责与职权则分机能规则机能规则作业活动稽核（作业活动稽核（Auditing）PDCASDCA监督层监督层作业作业 教导教导任务贯彻任务贯彻异常排除异常排除DCAPD作业层作业层作业执行作业执行自我检查自我检查CDC角角色色与与自自我我认认知知2024/4/16 周二周二8Flextronics Corporate Presentation日常管理日常管理日常管理的意义：日常管理的意义：根据科学方法分析、讨论所制定、核准之（标准Standard）；贯施人员教导，设备保养与正常操作，材料质与量的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持；持续维持、改善，使其变成（习惯）的一部份（人、机、料、法）。2024/4/16 周二周二9Flextronics Corporate Presentation日常管理日常管理 (续续)标准化（标准化（StandardizationStandardization）1 1、有关人员的（标准）：、有关人员的（标准）：组织架构及组织图说明（指挥链）说明谁对谁必须负责工作说明书人员编制基准本班组的工作是什么?固定的(每天、每周、每月)，不固定的 工作说明书 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？操作指导书每一个工作须花费时间是多少？操作指导书目前的工作量有多少？本班组的出勤工时是多少？本班组遇去的人员流动率是多少%？本班组的目前效率是多少%？人员编制应如何调整？其他厂规、员工守则等2024/4/16 周二周二10Flextronics Corporate Presentation日常管理（续）日常管理（续）2.2.有关设备的（标准）：有关设备的（标准）：工艺设备管理标准设备的选用采用评估设备的安装与测试设备档案清册的建立与维持设备维修、保养作业规模设备的报废手续 工艺设备保养标准设备机械、电机结构图设备保养维修项目常见设备故障的紧急下理对策 工艺设备操作标准操作所须工、模、治具操作步骤与处理对策其他工、模、治、量具的管理、保养、操作标准3.3.有关材料的标准有关材料的标准材料组成明细表（BOM，Bill of Material）材料、半成品、成品品质/质量标准领、退辅料作业标准产品转、调作业标准成品入库作业标准2024/4/16 周二周二11Flextronics Corporate Presentation日常管理（续）日常管理（续）4.4.有关方法的（标准）：有关方法的（标准）：生产计划与管制作业标准 生产负荷分析 主生产排程与中生产排程的拟订 小生产排程的拟订及产量控制 批量转移与管理管理项目：生产效率、不良率/良品率、缺料率等 作业指导书（Work instruction）或作业标准书(SOP，Standard of operating Process）制程/工序标准 产品标准工时表 工具布置标准 工作研究作业标准程序分析动作分析动作经济原则时间研究工作改善七手法防呆法、动作改善法、流程图法、五五法、人机法、变手法、查法不合格品管制作业标准矫正与预防措施作业标准品质/质量管制手法使用档准小组问题分析与解决作业标准提案改善作业标准量化管理作业标准2024/4/16 周二周二12Flextronics Corporate Presentation日常管理（续）日常管理（续）5 5、有关环境的（标准）、有关环境的（标准）厂区、设备布置图 5S作业标准整理整顿清扫清洁素养 安全 工业安全 作业安全2024/4/16 周二周二13Flextronics Corporate Presentation机能管理机能管理一、管理的六大机能一、管理的六大机能生产力（Production）品质/质量（Quality）成本（Cost）交期/效率（Delivery）安全（Safety）士气（Morale）2024/4/16 周二周二14Flextronics Corporate Presentation机能管理（续）机能管理（续）二、可以运用的手法二、可以运用的手法1 1、工作改善七手法、工作改善七手法：防呆法 动作改善法 流程图法 五五法 人机法 变手法 抽查法2 2、QCQC七手法：七手法：要因分析图 层别法 查检表 柏拉图直方图 散布图 管制图2024/4/16 周二周二15Flextronics Corporate Presentation问题排除问题排除一个企业也好，一个班组也是一样，身为一位（主管），其最大的任务所在，就是（解决问题）！管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。从问题中健全机制，从问题中学习成长，从问题中理解自我。1 1、何谓问题（、何谓问题（ProblemProblem）问题定义：问题内容是什么（What）是谁发现或发生在谁（Who）何处发现/发生（Where）？如何发现（How）?面对问题的程度解决：提出最好的解决对策。妥协：提出满足的解决对策。化解：变更目标或标准以消除问题。回避：等待别人提出解决对策。2 2、传统的问题解决模式、传统的问题解决模式解决问题的三大十小三大步骤：发掘问题、分析问题、改善问题十小步骤：问题定义、问题检讨、问题深化、问题界定、原因分析、对策拟定、对策分析、贯施追跟、效果确认、再发防止。收集客观数据2024/4/16 周二周二16Flextronics Corporate Presentation问题排除（续）问题排除（续）3 3、问题检讨、问题检讨为什么是问题（Why）？影响、标谁收集客观数据-程度（How many）、成本（How much)4.4.问题深化问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图发掘：脑力激荡、要因分析图5.5.问题确认、界定：查检表；治标、治本问题问题确认、界定：查检表；治标、治本问题6.6.原因分析：要因分析、柏拉图、系统图原因分析：要因分析、柏拉图系统图对策拟定：脑力激荡原因排除对策分析：决策矩陈法、多数表决法贯施追：甘特图效果确认；柏拉图、推移图再发防止：标准化、模式化不是（能不能/会不会）而是（要不要）2024/4/16 周二周二17Flextronics Corporate Presentation领导统御领导统御协协 调调任何工作，如能事前制订完善的计划书，下达适当的命令，采取必要的管制措施，则工作必能按既定计划顺利进行，自然而然能使工作目的一一达成。原本，只要将计划书，命令与控制等做有效运用，任何工作均能顺利进行。然而，实际上管理者的大多时间都浪费在上述以外的活动上。为找出大家对工作的方向、方针，以及任务分配等之观点的一致，有时可在会议桌上一对一的面谈，彼此交换意见、互相计论；或者，配合计划书相关人员时间上的方便进行沟通；或为执行命令的延续进行协调、请对方合作，有时也会用委员会的名义进行协调。就花费时间的观点而言，属于此类管理活动多得令人意外；且不难发现，因实施方法的不同，对工作效率的影响颇大。此类管理活动，即称之为（协调）。所谓（协调），乃指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，而对某一特定问题与有关人员连系，彼此交换意见，藉以保持和谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与状况的共有与共义，且包含士气的提升。因协调能使组织的经营富有强性及机动性，故属于管理者在管理上不可或缺的重要手段（功能）。2024/4/16 周二周二18Flextronics Corporate Presentation领导统御（续）领导统御（续）管理者与人事问题管理者与人事问题 管理者在执行工作中，会遭遇到的问题，或简单或复杂，如 果是复杂一点的，除非运气很好，否则处理起来就不简单。例如，某一问题虽然处理完了，但有时会从处理问题中衍生 出另外使人伤透脑筋的问题。管理者当中，有些人对问题的处理，似乎天生就具备这种能 力，能以惊人的速度得到适当的结论。但是，经过几次尝试 错误和失败，才勉强处理成功的例子，却是十分常见。当问 题扯上人时，这种倾向更为明显。处理问题的技巧，虽然技巧得依靠天赋能力，但难道找不到 有效、快速且适当的处理准则吗？如果有明确的准则，管理 者或许会把问题处理得更好。处理人事问题也是管理者的重要工作之一。2024/4/16 周二周二19Flextronics Corporate Presentation领导统御（续）领导统御（续）人事人事问题问题处理处理步骤步骤掌握事实无论任何时候，都需要掌握和问题有关的事实。必须正确、及时、无选取地掌握需要的事实。要避免先入为主、偏见、主题等。用客观化的数字、图表等。使用5W1H针对事实进行思考需要的事实有无遗漏。事实和事实间之关系如何。事实是不是符合实际或仅仅是意见或想法原因或理由与何？1.列举证据 证据就是能证明问题存在的事实。要具体化，能用数字表示就用数字。2.提出问题检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？分析处理问题的表现方法。3.录找原因不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因。要兼顾当事人的需求、态度、性格、剌激以及环境等各层面。先从广泛围思考，再行深入探索。4.掌握核心原因如果没有这个原因，这个问题就不会发生了。如果消除这种原因，就可以解决这种问题。2024/4/16 周二周二20Flextronics Corporate Presentation领导统御（续）领导统御（续）5.目的明确调查上级的目的和方针、调查规则和惯例并考虑自己的职责和任务。调查当事人的想法，期望，包括私人情况。如能达成，问题就会迎刃而解6.决定处理方法先核对方针惯例以及规则等。多列举可行的办法。要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所和生产等，考虑各种处理可能带来的影响。决定如何处理使用5W1H7、进行处理考虑自已的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等。了解对方的立场。8.确认决定时宜和次数注意当事人态度上的变化。注意所采取的措施是否适当。是否已达成目的2024/4/16 周二周二21Flextronics Corporate Presentation自我成长与前景规划自我成长与前景规划探探 索索 期期试试 行行晋晋 升升发发 展展 方方 向向再向上再向上维维 持持停停 滞滞退退 步步职业生涯生命期职业生涯生命期5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 年龄年龄2024/4/16 周二周二22Flextronics Corporate Presentation自我成长与前景规划（续）自我成长与前景规划（续）自我成长的基本问题：自我成长的基本问题：1.我现在所处的工作状况如何？2.我未来（三至五年或五至十年变或十年以后）希望所处的工作状况是什么？3.我如何达成我的目标？“助力、阻力分析助力、阻力分析”练习练习我所设定的目标是：助力阻力1.外在环境2.别人3.自已 2024/4/16 周二周二23Flextronics Corporate Presentation各种管理类型各种管理类型独断型：独断型：“我讲你听，我作决定我讲你听，我作决定”磋商型：磋商型：“我问你答，我解释，我决定我问你答，我解释，我决定”民主型：民主型：“我提出问题，我们一起讨论，共同决定我提出问题，我们一起讨论，共同决定”放任型：放任型：“只要能按时达到商定目标，由你决定如何开展工作只要能按时达到商定目标，由你决定如何开展工作”随机型：随机型：“让我们考察形势后，再来处理问题让我们考察形势后，再来处理问题”参与型：参与型：“下属与我一起作出最后的决定下属与我一起作出最后的决定”2024/4/16 周二周二24Flextronics Corporate Presentation有计划性有计划性公正公正个性强个性强好的激励者好的激励者有同情心有同情心了解员工强了解员工强/弱处弱处有说服力有说服力好的授权者好的授权者好的控制者好的控制者开拓者开拓者/榜样榜样好的倾听者好的倾听者好的判断力好的判断力系统性思维系统性思维易相处易相处使命感使命感自我否定自我否定培训员培训员/辅导员辅导员良好的沟通良好的沟通精力充沛精力充沛站在员工的角度看问题站在员工的角度看问题言行一致言行一致有效管理者的特征有效管理者的特征2024/4/16 周二周二25Flextronics Corporate Presentation 工作计工作计划与跟进划与跟进 有效沟通有效沟通 授权授权 激励员工激励员工 领导技巧领导技巧 建立团队建立团队有效管理的技巧有效管理的技巧辅导技巧辅导技巧解决问题的技巧解决问题的技巧纪律执行纪律执行时间管理时间管理2024/4/16 周二周二26Flextronics Corporate Presentation