WBS-WBS分解指南.doc

用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。
本书共分为六章：
l 第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。
l 第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。
l 第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。
l 第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK®①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。
l 第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。
l 第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。
l PMBOK®是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。

目  录

前言

第1章  WBS概论……………………………………………………………….1
  项目问题和解决方案………………………………………………………...1
  WBS概念的背景……………………………………………………………..9
     早期美国政府的活动………………………………………………………………….9
      PMI和PMBOK………………………………………………………………………13
项目管理过程中的WBS…………………………………………………...16
第2章  WBS逻辑基础………………………………………………………..19
  百分之百规则……………………………………………………………….19
  一个WBS的解剖…………………………………………………………..22
    产品项目分解…………………………………………………………………………23
    服务项目分解…………………………………………………………………………24
    结果项目分解…………………………………………………………………………26
     横向关联因素…………………………………………………………………………27
     项目管理………………………………………………………………………………30
  WBS字典……………………………………………………………………33
  工作包……………………………………………………………………….34
  适当的细节水平…………………………………………………………….36
  用WBS导出活动…………………………………………………………...37
    WBS和活动……………………………………………………………………………37
活动定义…………………………………………………………………………………39
  输入与输出——资源与可交付成果………………………………………..42
输入与输出元素………………………………………………………………………...42
可交付成果与中间输出………………………………………………………………...44
 WBS编号……………………………………………………………………..46
 其他的结构概念………………………………………………………………48
 其他的分类……………………………………………………………………51
第3章  生命期计划：项目群和阶段…………………………………………55
 生命期阶段……………………………………………………………………55
 生命期WBS概念…………………………………………………………….58
 国防项目群WBS和生命期………………………………………………….62
 项目中的阶段…………………………………………………………………63
第4章  项目运营中的WBS…………………………………………………..67
 范围管理………………………………………………………………………67
项目章程 ……………………………………………………………………67
工作陈述…………………………………………………………………………………68
 时间管理………………………………………………………………………69
 成本管理………………………………………………………………………72
自下而上的成本估计……………………………………………………………………72
历史数据的收集…………………………………………………………………………73
帐户连接图………………………………………………………………………………74
挣得值管理系统的实施…………………………………………………………………74
预算………………………………………………………………………………………75
 沟通……………………………………………………………………………75
 采购管理………………………………………………………………………76
 质量与专业绩效管理…………………………………………………………77
 人力资源管理…………………………………………………………………78
项目集成管理……………………………………………………………………79
   项目计划…………………………………………………………………………………..79
   配置管理…………………………………………………………………………………..80
第5章  WBS的例子与描述………………………………………………………83
  例1：实施一种新的企业级别管理理念的WBS……………………………...83
  例2：写书项目的WBS…………………………………………………………85
  例3：晚宴项目的WBS…………………………………………………………88
  例4：博物馆展览项目（项目定义阶段）的WBS……………………………89
第6章  WBS原理、步骤和审查表………………………………………………93
  WBS原理………………………………………………………………………..93
     顶层……………………………………………………………………………………….94
      产品项目…………………………………………………………………………………..94
      服务项目…………………………………………………………………………………..94
      结果项目…………………………………………………………………………………..94
      通用原理…………………………………………………………………………………..95
  开发一个WBS的步骤………………………………………………………….96
  审查表……………………………………………………………………………97

      第章  WBS概论          
本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。
项目问题和解决方案
开始一个新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。就像许多项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。
大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。

尾巴
腿
身体
 头
有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。

图1-1 大象分解结构图
显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。项目的WBS结构遵从同一概念。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总合。
一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，这取决于项目及其约束，并且它可以在计划者希望结束的地方结束。WBS的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。
例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规则。首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。开发项目的WBS是同样的事情。但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。
建立一个WBS分为4个步骤：
①  确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。
②  准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。
③  识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。
④  进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。
关键定义
本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。下面这些定义是项目管理协会（PMI）在PMBOK®中的定义。
活动（Activity）：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。活动经常被细分为任务。
可交付成果（Deliverable）：任何 一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。
最终产品（End Item）：通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。
组织分解结构（Organizational Breakdown Structure）：能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。
项目群（Program）：以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群通常包括正在进行的工作元素。
项目（Project）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。
责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）：一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。
子项目(Subproject)：PMBOK®将其定义为整个项目中的一个较小的部分。通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。
任务(Task)：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项目最底层的工作。
WBS字典（WBS Dictionary）：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。
WBS元素（WBS Element）：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。
工作分解结构（Work Breakdown Sturcture）：一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。
工作包（Work Package）：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。
在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。
n 第1步  定义项目目标：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。
n 第2步  确定特定的产品、服务或结果（可交付成果或最终产品）：车库和美化的场地。
n 第3步  确定其他的工作范围以确保100%的工作被识别：这是一个需要完成如下事情的项目管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。
至此，该项目的WBS如图1-2所示。第一级是总项目，第二级是进一步分解成的最终产品（车库和美化场地）以及与项目相关的或辅助性的工作（如项目管理）。项目的总范围由第二级的三个部分工作之和来表示。
车库项目
美化场地
车库
项目管理
一级

二级

n 第4步  进一步细分元素，直到适于计划和控制的层级：图1-3表示每个二级元素的下一级细分。

一级

二级

三级

                          图1-3 三级WBS结构图
    有些三级元素还可以进一步分解。表1-1表示一个到达工作包级的完整的WBS，工作包足以适用于计划和控制。在这个表中，WBS是一种大纲形式，而不是以前用的占用空间的图的形式。这两种形式都是可以使用的。在把WBS数据输入项目管理软件，或者为了节约文档空间时，通常使用大纲形式的WBS。
表1-1  车库项目的WBS结构
一级
二级
    三级
    四级

车库项目
 美化场地
车道

美化

车库
材料

地基

墙体
墙面
窗户
车库门
检修门
组装

屋顶
构架
遮盖物
排水槽
公用工程
电
水

项目管理
施工计划

许可证

检验

筹资

分包

工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为WBS的一部分。事实上，（如在第2章中讨论的那样）WBS的主要作用就是提供一个框架用来帮助定义项目中的活动。一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部范围。
一个十分重要的项目管理准则提请我们关注：WBS中没有包括的工作不在项目管理范围之内。例如，在表1-1中，没有标明取暖（Heating）、通风（Ventilating）、空调（Air Conditioning）（HVAC）系统，因此，HVAC系统不是这个项目的一部分。
一旦建立了WBS，必须进行维护更新，以反映项目的变化。每一个项目的WBS的排列以及具体的工作包都不一样，这取决于以下几个因素：
l 项目的规模和复杂程度。
l 项目所在的组织的结构。
l 项目所处的阶段。
l 项目经理对分包给分包商的工作的判断。
l 项目所涉及的不确定性和风险的程度。
l 用于计划的时间。
WBS是一种用标准形式表示项目范围，并在项目团队内部、项目团队与利益相关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。在计划阶段的最后，计划和进度计划被冻结或确定为“基线”，成为执行项目工作的基础。同时，WBS也将作为一个基线成为变更管理的关键机制之一。不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序添加到项目和WBS中。
下面是WBS的另外两个例子，集中于项目产出的产品或可交付成果。图1-4是一个民用飞机项目，该项目拟将客用飞机改装为运输机。输出的产品是一个保证飞行性能良好的改装飞机、技术手册和一系列需要的备件。

图1-4  WBS例子——飞机改装项目
这个WBS包含一个名叫“系统工程”的、涉及所有项目内容的工作活动集，他包括对改装所必需工作的说明。这是WBS元素中一种常见的类型。
第二个例子（如图1-5所示）是一个软件开发项目，它的主要可交付成果是软件系统，次要的可交付成果是培训材料和用户文档。软件系统中也有名为“系统分析”的涉及所有项目内容的工作活动集，
它表示诸如项目定义、工作流分析或者结构分析等工作。

WBS能够全部或部分用于进行任务分配、预算、解释项目的范围和性质。责任的分配是在WBS的最底层——工作包层——或者再下一层——任务或活动层。WBS可以作为描述项目整体的一个公共的焦点。

WBS概念的背景
WBS在项目管理中不是一个新概念，一些背景资料将有助于理解其重要作用。
早期美国政府的活动
1959年，马尔科姆（Malcolm）、罗斯布姆（Roseboom）、克拉克（Clark）和法扎尔（Fazar）发表了一篇经典的论文，阐述一种叫做“计划评审技术”（即PERT）的成功实施。尽管其中没有直接介绍WBS，但包含了分解的图形，说明该概念在当时就已有一定的发展（见表1-2所示）
表1-2 早期的北极星项目工作子系统
                   舰队弹道导弹项目子系统

导弹
重返体
制导
弹道外壳
推进器
飞行控制
发射装置

导航系统

发射控制

舰艇

指挥通讯

PERT和WBS的概念被广泛而迅速的传播。在1958~1965年间发展起来的这些管理系统及其应用是今天我们使用的项目管理知识体系中许多内容的基础。到1961年，“工作分解结构”这一词已被广泛使用。在通用电气公司内部出版的一篇文章中有一个WBS的例子。这个WBS例子的一部分是“FBM维护训练设施”，如图1-6所示。

这个输出的产品包括政府供应装备、设备修改、文件、培训教员以及仿真机。其他的管理和安装元素是横向关联或支持元素。
1962年6月，美国国防部（DoD）在与国家宇航局（NASA）及航天工业的合作中，出版了一个用于指导PERT成本系统的系统设计文件。这个文件包含有关WBS的大量描述，与现在的描述基本相同。
1962年10月，国家宇航局（NASA）又出版了另一个文件，该文件拓展了NASA DoD PERT成本指南中有关WBS的讨论。NASA强调使用自上而下的WBS分解方法，以保证整个项目得到全面的计划，且派生出的计划能直接为最终目标服务。同时，在任何一个完整的时间/成本管理系统中，成本和时间都需要从一个共同的框架中记性计划和控制。
在航天工业中，不同的公司都迅速地将WBS的概念融合到他们内部的项目计划运做中。作者一直在利用WBS制定马丁·玛丽埃塔公司（现在的洛克希德·马丁）巴尔的摩部和奥兰多分部的计划，并出版了一个文件，该文件包括在使用PERT时项目计划中需要的WBS开发方法。
1964年8月，美国政府出版了PERT实施手册，其中包括对WBS的讨论。这个文件是供政府部门、私人企业或公共机构使用的。文件中也赞成采用自上而下地开展WBS的方法，使得“脱离了公共的框架就不能制定出详细的计划”。文件指出，计划、进度计划和网络计划可以在没有WBS的情况下开发，但是这样的计划和进度计划可能不完全，或者与项目目标或输出产品的要求不一致。
大多数政府和航天工业中的WBS开发文件都遵循相同的方式，计划从项目的最高层开始，，始于对目标和最终产品的确认。为一些大的军事系统（如那些20世纪60年代建成的系统）开发WBS时，很明显可以看出，每个系统家族的上两层或上三层都十分相似，即最终产品和其下一层的分解是相同的。例如，所有的飞行器（不管是运输机、战斗机还是轰炸机）都有机翼、发动机、机身、尾翼、起落装置等。
1968年，国防部为自身系统开发了一个WBS顶层分解的标准，要求所有使用研究、开发、试验和工程基金预算的超过一千万美元的国防项目都要强制使用这个标准。1998年1月2日，MID-HDBK-881文件被更新，并取代MIL-STD-881文件。但是由于国防部后来理念的转变，这个手册不能引用作为合同责任。然而，其他的国防部文件都特别地要求使用WBS。
MIL-HDBK-881仍旧针对于国防物资。这本手册中仍然包括七个相同的国防部系统的WBS模版，这些模版属于最初的标准。这本手册包括下列系统的WBS头三层结构及其相关的描述（WBS字典）：
（1）飞行系统。
⑵ 导弹系统。
⑶ 武器系统。
⑷ 舰船系统。
⑸ 电子/自动化软件系统。
⑹ 太空系统。
⑺ 地面车辆系统。
表1-3给出了手册中舰船系统的WBS结构图。
表1-3 舰船系统的WBS
一级
二级
三级

舰船系统

舰船
船体结构
推进设备
电力设备
指挥与监控设备
辅助系统
用具和家具
武器
综合/工程
舰船装备和支持服务

系统工程/项目管理
开发测试和评估
运作测试和评估
实体模型
系统测试和评估
测试和评估支持
测试设备

培训
装备
服务
设备

数据
技术出版物
工程数据
管理数据
数据存放
特殊的支持设备
测试和测量设备
支持和处理设备

运作/现场的启动
现场系统组装、安装和检验
承包商技术支持
现场施工
现场/舰船/车辆转换
工业设备
施工/转换/扩展
设备获得或现代化
维修
初始备件和物理部件

资料来源：Department of Defense, MIL-STD-881 Work Breakdown Sturcture for Defense Matenial Items( Washington D.C.: Headquarter, Air Force Systems Command, Directorate of Cost Analysis, 1 November 1968).
手册中描述的层次以下的部分通常由承包商定义，并且在每一个项目中都不同。通常，在这些类型的大系统中还要识别五到八个追加的层级。
PMI®和PMBOK®
随着航空项目削减、冷战结束和项目管理学会的快速成长，项目管理实践中的监控和文档管理的领先地位从公共部门转移到私人部门。
PMI®的职能
PMI®，一个拥有超过70000成员的专业协会，通过会议、分会议、月刊“PM Network（项目管理网络）”和季刊“Project Management Journal（项目管理杂志）”为项目管理实践的成长和发展提供了一个平台。1987年秋，PMI®出版了一个重要的文件，名为“PMBOK®”。这个文件在1996年被重新修订，并在2000年再次更新。
PNBOK®反映了美国国防部、国家宇航局、其他政府组织和宇航工业从20世纪60年代以来30年的项目管理经验。
PMBOK®
PMBOK®包括广泛应用的、经过证明的、传统的实践经验，还包括虽然有较大局限性、但是被广泛接受的创新和先进实践经验的新知识。
PMBOK®不是一个指明“怎样去做”的文件，而是提供一个结构性的纲要和项目管理专业概念的基本参考。PMBOK®强调项目管理的过程。
㈠ “PM Network” is a trademark of the Project Management Institute, Inc.,  which is registered in United States and other nations.
㈡ “Project Management Journal” is a trademark of the Project Management Institue, Inc., which is registered in the United States and other nations.
PMBOK®不象MIL-HDBK-881和其他的美国政府有关WBS开发的文件那样明确，因为有了后面三十年的经验，二者有些不同。PMBOK® 关注比国防部文件更广泛的用户，包括20世纪60年代以来的所有商业应用和实践。除了讨论PMBOK®中的WBS以外，PMI®正在开发一个工作分解结构的实践标准，以获得比国防部手册中更广泛的应用。实践标准计划在2001年公开出版，本书将补充这方面的内容，如同PMBOK®在项目管理方面对其他书做出的补充一样。
PMBOK®遵循了在项目分解方面早期的政府经验，该项目分解表述为：“把主要的项目可交付成果或子可交付成果细分成更小的、更易管理的部分，直到可交付成果可以被足以详细地定义，以支持项目活动的开展（计划、执行、控制、终止）。”
PMBOK®与国防部手册
表面上，PMBOK®和国防部手册的主要区别在于如何完成项目的分解的理论上。PMBOK®指出“．．．．．．．主要元素永远要根据项目实际的组织方式进行定义。”国防部手册指出：“一个WBS不应影响或以任何方式干扰承包商的组合项目组织。”开发WBS的普遍性原则之一是：WBS不是一个组织结构图。PMBOK®指出，应该根据工作的组织方式，而不是人力资源组织结构来说明工作。
㈠ PMI-Standards Committee, PMI Practice Standard for Work Breakdown Sturcture, Exposure Draft Version (Newtown Square, PA: Project Management Institue, October 2000).
㈡ 此书已于2001年10月1日由PMI在美国出版，Project Management Institute Practice Standard for Work Breakdown Stuctures, ISBN: 1880410818
此外，PMBOK®把项目生命期阶段的例子作为分解的第一层。另一方面，国防部的手册中指出：“项目群的阶段……不适于作为工作分解结构中的元素。”同样，国防部手册不允许以项目的生命周期阶段作为WBS的元素，这其实是一个国防部特有的限制，与国防部的多项目WBS定义和使用有关。第3章讨论将项目群阶段作为WBS顶层元素的情况，并将弥和PMBOK®与国防部方法之间的差异。
WBS元素描述
WBS的经典方法通常是用名词或修饰语描述来定义WBS中的元素。进一步，可以将WBS视为对“项目中要完成什么？”问题的回答。根据活动的定义和关系绘制的网络图可以回答“如何完成？”的问题，根据网络图计算得到的进度计划可以回答“什么时候完成？”的问题。
已经有人向PMI®提出了建议：WBS中的活动的描述应该包括动词。但是，基本的传统方法仍然是健全并经过验证的，“活动”一词的应用来自于一种习惯性理念，即其他的方法都是无效的。根据定义，活动是动作实体，在它的标识描述中包括动词。
本书遵从这样的理念，即WBS结构必须与项目目标有关，并因此像PMI®定义项目一样产生独有的产品、服务或用PMI方法定义的项目结果。WBS必须是一个最终产品或面向可交付成果，WBS更适宜由那些用形容词修饰（如果必须使用才能表述清楚）的名词来描述的元素组成。更倾向于使用这种描述类型是因为描述要遵循集中于输出产品的原则，这些输出产品通常用名词描述。使用动词隐含着活动，活动是在WBS结构中最底层以下的作业层执行的。
为了使WBS能被开发者之外的人充分理解，通常需要另一个定义每一个元素内容的独立文件（叫做WBS字典，将在第2章中讨论）。但是，随着在WBS元素的描述中经常使用较长的短语和大量的动词，将WBS元素的工作内容充分地描述出来，就不必去查WBS词典了。项目环境以及项目本身将确定用于WBS元素的描述信息的性质。有必要建立一套WBS描述信息集，以帮助利益相关者了解每一个元素所代表的工作。
WBS的主要目的之一是沟通。因此有必要形成一个易于识别的形式。于是，有可能在WBS结构中包括用动词描述的活动。然而，有一点很重要，即不管怎样描述元素，WBS都是基于可交付成果（项目的输出产品）的。（见第2章WBS元素与工作包和活动的关系。）
本书中的资料遵循PMBOK®，或更准确的说，PMBOK®反映了本书所用的WBS知识体系。
项目管理过程中的WBS  
项目管理是一个连续的过程。图1-7表示了基本的项目管理过程，它强调在时间—成本—质量（绩效）约束和目标的三元素组合中达到项目目标。

这10个步骤中每一步都有一个特定的、定义过的并有文件记载的输出。这些步骤频繁重复，也就是说，在后面的步骤中出现的情况可能需要用到前面的步骤和其后所有或部分连续步骤的重复执行来加以修正。这些经常发生的重复和再计划是项目经理和项目团队日常工作的特点。
基本的项目管理过程有五类活动：开始、计划、执行、控制、终止（如图1-7所示）。这种分类强调了在宽泛的项目工作开始之前的计划工作的重要性，以及在完成所有的项目后终止项目的重要性。
WBS是在项目佳话定义和完成阶段（此时包括WBS的计划将成为基线）所应用的一个重要工具。第4章将讨论WBS事实上在项目管理的每一个方面都无所不在。因此，及早并正确的准备WBS对项目是十分重要的。
工作分解结构：
l 由项目目标和项目产品、服务或结果导出。
l 提供了一种定义工作全部范围的工具。
l 确保工作元素被定义，并且仅仅与一个具体工作有关，这样，活动就不会被忽略或者重复。
l 作为定义项目任务或活动的一个框架。
WBS是一个重要工具，用来帮助项目经理定义要执行的工作以达到项目目标。开发WBS是一个四步骤的过程，重点是要交付顾客或最终用户的产品、服务或结果。它为将工作组织和分解到一个适当详细的层级提供了一个框架，从而便于计划和控制。WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的，从那时起，WBS就成了项目管理中一个关键的组成部分。
     第2章  WBS逻辑基础      
WBS表示要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、服务或最终成果的再细分。它是所要执行工作的大纲。开发一个WBS需要有关输出或可交付成果的零部件如何被装配成或集成为最终产品的知识，或者有关工作的主要领域的知识。不管最终产品是一个报告、一架飞机、一座建筑、一个电子系统、一段计算机程序、一场婚礼、一次会议、一种文化的改变，还是其他的项目输出，都需要这样的知识。了解要做的工作，或者为了使项目团队和其他利益相关者加入WBS的开发都需要获取这一专业知识。
本章讨论了项目工作分解和细分的不同算法。然而，首先必须阐述一个重要的规则，即应用于所有WBS的所有层级的百分之百规则。
百分之百规则  
在建立一个WBS和评估分解逻辑时，百分之百规则是最重要的标准。该规则是指：
一个WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。
在图2-1中，百分之百规则意味着美化场地加车库加项目管理等于车库项目中百分之百要执行的工作，不存在上述某个范畴以外的项目活动。在自上而下的分解过程中，大多数计划人员都会自觉遵守这一规则，至少在第二层时。然而，要注意，在所有层都要遵循这个规则。

在第三层，百分之百规则意味着“车库”元素中的工作由“材料+地基+墙体+屋顶+公用设施”组成。不存在不属于上述任何元素之一的工作。回顾表1-1，“墙体”元素百分之百地由第四层中的“墙面和挡板+窗户+车库门+检修门+组装”表示。这五个元素包含了墙体的全部工作内容。注意，“组装”元素对于说明安装或集成其他独立元素的工作是必要的。
记住，使用WBS的一个主要原因是要确保识别完成一个成功的项目所必须进行的所有工作包和活动。百分之百规则也适用于活动层：每一个工作包中的活动所代表的工作加总必须等于完成该工作包所必须的百分之百的工作。用这种方式，项目经理能够合理的保证对所有为了成功完成项目所必需的工作已经做出规划和进度安排。这是一条重要的原则，因为该规则能够帮助开发WBS的人员经常的问自己是否理解了有关项目工作的广度和深度。
项目小组应共同开发WBS，或者至少共同详细地检查WBS，这是一个普遍的建议。一些相关专家总是注重确保工作中要包括他们的专长，他们能够保证WBS的完整性以及尽可能准确。例如，对于制造项目而言，从制造工程师或工艺工程师那里得到的信息有助于识别可能的部件；在软件项目中，从系统分析员、程序员或者数据库专家那里得到信息是十分有用的。在车库项目中，从有经验的木匠或者车库修建者那里得到信息也是有用的。
并不是所有的WBS都是基于产品的（第6章将会讨论这个问题）。百分之百规则还适用于：子元素中所有工作的总和必须等于父元素所代表的百分之百的工作，即使父级元素是一个像“系统工程”或“研究”这类一般的术语。自下而上的成本估计方法（即估计每一个活动或者工作包的成本，然后沿着WBS的层次汇总所有的项目成本）的使用，是基于WBS的开发遵循了百分之百规则这一关键假设的。
一种通用的开发WBS的方法是自下而上，如果项目的输出产品是服务，这种方法尤其有效。所有的项目活动先是在头脑风暴会议中被列举出来，然后分组到逻辑工作包或者较低层WBS元素中，然后再依次汇总到较高层元素中。每一层都遵循百分之百原则。
在每一层中都要问到的下列问题：
l 每一个子级元素表示的工作的总和是否等于父级元素中汇总的百分之百的工作？
l 是否有遗漏的工作？
经验表明，问过这些问题后，总会导致活动的增加，WBS结构开发可能要反复几次，直到开发出一个可靠的WBS结构。
不必夸大百分之百规则在WBS作为计划框架使用时的重要性。如果每一层的分解都遵循百分之百规则直到活动层，那么在准备项目进度计划时，百分之百的相关活动才会被确定，同时百分之百的成本或资源需求才能在计划阶段被识别。
一个WBS的解剖  
有不同类型的项目，就有不同类型的WBS，每一个WBS又有独有的元素。但是，所有的WBS结构都有图2-2所示的5种类型中的两种或更多种第二层元素。

图中前三种类型的元素是由三种类型的项目得来的，在PMBOK®中关于项目的定义为：“一种临时的努力活动，产生一个独特的产品、服务或结果。”所有类型的项目都有一个或多个可交付成果或输出，它们是开发WBS的基础。图中后两个元素是支持性元素，是完全地定义项目范围和满足百分之百规则所必需的。
这5种类型的元素如下：
⑴ 产品分解元素——对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有这类项目都有一个有形的输出