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管理学复习资料第一章 管理学概述一、 管理的概念 管理是指组织或团队在一定的环境下为了实现个人无法实现的目标，通过相应的职能活动，合理的协调和分配相关资源的过程。1、 管理的载体: 组织2、 管理的目的：为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量无法实现3、 管理的本质：合理分配和协调各种资源4、 管理的对象：一切可调用的资源（人力资源最重要）5、 管理的职能：决策、计划、组织、领导、控制、激励6、 管理的核心：处理各种人际关系二、 管理的职能 决策、组织、领导、控制、创新三、管理的地位和作用 1、管理是一种生产力2、 管理是社会进步的物质力量四、管理的性质二重性（自然属性和社会属性）管理自然属性是由一定的生产力状况所决定；管理社会属性是由一定的生产关系所决定的。五、管理的研究方法1、唯物辩证2、系统方法3、理论联系实际的方法4、数理分析方法六、管理者的决策与技能 管理者的角色：1、人际角色：代表人、领导者、联络者 2、信息角色：领导者、传播者、发言人 3、决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、 谈判者 管理者的技能：1、技术技能：运用管理者所监督的专业中的过 程、管理、技术和工具的能力（技 术技能对于基层管理最重要） 2、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通 的能力（人际技能对于所有层次管 理的重要性大体相同） 3、概念技能：准确的把握工作单位之间、个人 之间以及工作单位和个人之间的 相互关系，深刻了解组织中任何 行动的后果，以及正确行使五种 管理职能。（概念技能对于高层 管理者最重要）七、为什么说管理既是科学又是艺术？答：因为管理它有规律，并从实践中得来，这就是科学；而管理 的组织者是人，人有意识，意识又有不同的表现这就是艺术。 第二章 管理理论的形成与发展早期管理思想：一、（英）亚当斯密（1）强调分工的重要性劳动分工可以提高劳动熟练程度劳动分工可以减少工作变更而损失的时间劳动分工有利于创造新工具和改进设备（2）“经济人”观点：在经济行为中，个人追求的完全是私人利益。二、（英）巴贝奇（1）赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的观点（2）认为工人工资应由三部分组成：固定工资+利润+奖励 三、（英）欧文重视人的作用，尊重人的地位，也可以使工厂获得更多的利润。被认为是人事管理的创始人。 一、古典管理理论的代表人物1、泰勒（科学管理之父）科学管理理论核心：提高劳动生产力内容：（1）管理科学的中心问题：提高劳动生产率（2）必须为工作挑选“第一流的工人”；（3）采用标准化的操作方法、工具、机器和材料，并使作业环境标准化；（4）实行刺激性的工资报酬制度；（5）工人和雇主都来一次“精神革命”；（6）计划职能和执行职能相分离；（7）变经验工作法为科学工作法；（8）实行职能工长制；（10)实行例外原理。如何客观评价泰罗制？它冲破了传统的落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论上的创新；由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，推动了生产的发展；使管理理论的创立和发展有了实践基础；把工人看作会说话的机器，是对人性的片面认识。2、法约尔（经营管理之父） 一般管理理论（1）经营六职能 技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（2）管理五因素 计划、组织、指挥、协调、控制（2） 十四条管理原则1）纪律；2）集中；3）公平；4）秩序；5）劳动分工；6）统一指挥；7）统一领导；8）等级系列；9）首创精神；10）集体精神；11）人员的报酬；12）人员的稳定；13）权利与责任；14）个人利益服从于整体利益。3、马克斯韦伯（组织理论之父）管理组织理论 权威类型：1）传统权威 2）超凡权威 3）合理-合法的权威三、“行为科学”学派（1）霍桑试验梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行的长达九年的实验研究霍桑试验分为三个阶段：工作场所照明试验 继电器装配室试验 工资支付方式实验霍桑试验的人际关系学说内容：1、 工人是“社会人”，而不是“经济人”2、 企业中存在着非正式组织3、 新型的领导能力在于提高工人的满意度（2）马斯洛需要层次理论 需要层次理论两个基本论点：人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；人的需要都有轻重层次，某一层的需要得到满足之后，另一个需要才出现。（3）赫茨伯格的双因素理论保健因素：保证工作完成的基本条件；激励因素：以工作为中心，对个人起激励作用的条件。（4）麦格雷戈 X、Y 理论“ X ”理论：人的本性是坏的，好逸恶劳，逃避责任；需要加以控制、强制、惩罚、威胁；一般人胸无大志，不喜欢创造性的工作“ Y ”理论：人并非天生懒惰；人愿意主动承担责任；热衷于发挥自己的才能和创造性（5）“超Y理论” 洛尔施和莫尔斯不同的人对管理方式的要求不同，不同的情况也应采用不同的管理方式。有人希望有正规化的组织和规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任，这种人欢迎X理论指导管理工作；有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以Y理论为指导的管理方式。四、 “管理科学”学派将近年来最新的科学技术成果应用到管理工作中，使用先进的数理方法和管理手段，使生产力得到最合理的组织，以获得最佳的经济效益，力求管理工作的精确化。五、 “决策理论”学派 西蒙（1）有限理性决策理论“令人满意”的原则，而不是“最优”的原则（2）决策分为程序化决策和非程序化决策程序化决策：结构性、常规性和重复性的问题非程序化决策：新发生、非结构性的问题第三章 决策一、决策的特点 1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、满意性 5、过程性 6、动态性二、决策的原则满意原则决策遵循的是（相对）满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备下列条件：1、容易获得与决策有关的全部信息；2、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；3、准确预期到每个方案在未来的执行结果。三、 决策的依据适量的信息四、决策分类依据决策的重要性：战略决策、战术决策和业务决策；依据决策起点：初始决策和追踪决策；依据决策的问题的性质：程序化决策和非程序化决策；依据决策的风险：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。五、 决策理论（1）完全理性决策理论基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。完全理性决策理论的主要内容是：1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；2、制定出所有可行的备选方案，充分了解所有备选方案；3、实际执行结果与预测到的最好结果完全一致。（2） 有限理性决策理论 内容：P229（3） 渐进决策理论林德布洛姆渐进决策理论的核心内容是：所谓渐进就是决策时在既有的合法决策的基础上，采用渐进方式对现有正有政策加以修改，通过一连串小小的改变，在社会稳定的前提下，逐步实现决策目标。（4） 回溯决策理论1、索尔伯格的回溯决策理论，又称隐含最爱理论。2、已经确立了自己的隐含最爱方案，并继续寻找更多备选方案，选定最优的备选方案，成为第二备选方案。试图开发出一组能够证明自己的隐含最爱方案优于第二备选方案的决策标准。在建立明显偏袒隐含最爱方案的决策标准后，决策者决定选择隐含最爱方案。 五、决策的程序1、诊断问题，识别机会 2、识别目标3、拟定可行方案 4、评估备选方案（SWOT：优势、劣势、机会、威胁） 5、作出决定 6、选择实施战略（计划）7、监督和评估（控制）六、决策的影响因素1、环境 2、过去决策 3、决策者对分险的态度4、伦理5、组织文化6、时间七、决策方法一）集体决策方法 “大胆设想，精心设计” 头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术1、头脑风暴法创始人：英国心理学家奥斯本； 特点：倡导创新思维。实施四原则：1、各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；2、建议不必深思熟虑，越多越好；3、鼓励独立思考、奇思妙想；4、可以补充完善已有的建议。时间安排与参与人数：时间一般在12小时，参加者以56人为宜。2、 名义小组技术特点：事实上是背靠背的匿名式的专家咨询法； 实施方法：相关专家为小组成员，他们独立思考，每个人提出自己的方案，最后，集体一次投票定夺。3、 德尔菲技术产生：兰德公司提出。特点：专家组的意见。实施方法：相关专家独立思考，提出各自的意见，管理者收集并综合专家意见，把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如差别很大的意见，则集中所有专家讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。运用该技术的关键：选好专家，适当的人数及拟订好意见征询表。二、定量决策方法一）确定型决策方法确定型决策：是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道有几种可能的方案，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。常用的确定型决策方法有：数学规划（线性规化、非线性规化、动态规划等）、网络优化。二） 风险型决策法风险型决策也称随机型决策、统计型决策，是指已知有几种可行的方案，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。三） 不确定型决策法不确定型决策：是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道有多少备选的可行性方案，也不能知道每种方案发生的概率。常用的不确定型决策方法：有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法建立者：美国波士顿咨询公司。指导思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。（如跨行业的集团公司、商场不同柜组）具体做法：确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长率。相对竞争地位：往往体现在市场占有率上，它决定了企业获取现金的能力和速度。较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企业带来多的现金流量。业务增长率：a、有利于市场占有率的扩大，在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降。b、决定着投资机会的大小，业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬。根据这两个标准，可把企业的经营单位分为以下四大类。企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。 2、政策指导矩阵建立者：荷兰皇家壳牌公司。指导思想：即用矩阵来指导决策。从市场前景和相对竞争能力来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把他们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。具体做法：据市场前景和相对竞争能力可把企业的经营单位分成九大类。管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业的活动方向。第五章 计划一、计划的性质1、计划工作是为实现组织目标服务2、计划工作是管理活动的基础3、计划工作具有普遍性和秩序性4、计划工作要追求效率二、计划的类型1、长期计划与短期计划长期计划：描述了组织在较长时期(通常为5年以上)的发展方向和方针。短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段（一年以内）2、业务计划、财务计划与人事计划企业业务计划：包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划：则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证 。3、 战略计划与战术计划战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。 4、 具体计划与指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是具体性计划。指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。 5、 程序性计划与非程序性计划程序化决策（例行问题）：指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等；非程序化决策（例外问题）：指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免等。6、 计划的层次体系计划的两大显著特征：面向未来和面向行动。哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系三、 制定计划的步骤1、 确定目标2、 认清现在3、 研究过去4、 预测并有效地确定计划的重要前提条件5、 拟定和选择可行性行动计划6、 制定主要计划7、 制定派生计划8、 制定预算，用预算使计划数字化四、计划工作的原理 1、限定因素原理所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案，限定因素原理有时又被形象地称为“木桶原理”。2、许诺原理许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原理”上，即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。3、 灵活性原理灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。例如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工或在制品大量积压的现象。4、改变航道原理改变般道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同：灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工作者就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。五、 目标管理的过程1、 制定目标2、 明确组织作用3、 执行目标4、 成果评价5、 实行奖惩6、 制定新目标并开始新的目标管理循环六、 滚动计划概念：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。七、网络计划技术 概念：是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。八、 业务流程再造七原则1、 围绕结果而不是任务进行组织2、 让使用流程最终产品的人参与流程的进行3、 将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去4、 对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理5、 将并行的活动联系起来而不是将任务集成6、 在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7、 在信息源及时掌握信息九、 业务流程再造过程1、 观念再造2、 流程再造3、 组织再造4、 试点和切换5、 实现远景目标第六章 组织设计一、组织设计的四原则1、因事设职和因人设职相结合的原则2、权责对等原则3、统一指挥的原则4、控制幅度原则控制幅度原则：是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。 法国的管理学者格拉丘纳斯(V. A. Graicunas) 曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过67人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数二、 职能部门化职能部门化：是按照生产、财务管理、营销、认识、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。适合品种单一、规模较小的企业。优点：符合活动专业化分工要求，专心致志从事本部门的职能工作，有利于工作人员的培训、交流和技术水平的提高各部门在最高主管领导下从事相互依存的工作，确保高层主管的权威性和组织统一性职能部门化的缺点：人财物等资源过分集中不利于区分各种产品给企业带来的贡献，不利于指导企业产品结构的调整。职权过分集中部门主管易得到锻炼，却不利于高级管理人才的全面培养和提高，也不利于“多面手”式人才成长。三、 产品或服务部门化产品或服务部门化：按照产品或服务不同划分部门。优点：将多元化经营和专业化经营结合起来，减少市场风险，提高稳定性。各部门专注于产品的经营，有利于促进不同产品或服务项目间的合理竞争，比较不同部门的贡献及决策部门加强对企业产品或服务的指导和调整。分工方式“多面手”，有利于高级管理人才的培养。缺点： “多面手”人才需求量大；部门本位主义影响组织总目标实现；某些机构重叠，增加管理费用，增加总部对“多面手”的监督成本。四、 地域部门化地域部门化：按地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理业务活动。优点：责权下放到地方鼓励地方参与决策与经营；地区管理者直接面对本地市场的需求决策的灵活性；当地招聘环境宽松、资源、降低成本，降低风险。缺点：外派地区主管稀缺，难控制；职能机构重叠管理成本过高。五、 组织的层级化1、管理幅度与组织层级的互动性管理幅度：亦称组织幅度，是指组织中上级主管能直接有效的指挥和领导下属的数量。组织层级：因组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的一定层次。组织层级组织规模（成正比） 管理幅度（成反比）组织层级化设计的核心任务是：确定完成任务所需设定的层级数目。有效的管理幅度：是决定组织中层级数目的最基本因素。锥型式与扁平式两种组织结构形态扁平式：优势：1、层次少、信息传递的速度快，失真可能性小； 2、主管控制小，有利于下属主动性和首创精神发挥缺点：1、主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督。 2、每个主管从较多的下属那儿取得信息，可能影响信息的及 时利用。锥形式：优势：1、主管充分、有效地指导和监督下属； 2、有利于信息的及时利用缺点：1、影响了信息从基层传递高层的速度，从而可使是信息在传 递中失真； 2、可能使各层主管感到自己在组织中地位相对渺小，影响积 极性； 3、往往容易使计划的控制工作更加复杂。影响管理幅度幅度因素：1、 主管和下属的工作能力2、 工作的内容和性质3、 工作条件4、 工作环境七、 集权的原因和弊端原因：1、组织的历史 2、领导的个性 3、政策的统一和行政的效率弊端：1、降低决策质量 2、降低组织的适应能力 3、降低组织成员的工作热情。八、 影响组织分权的主要因素促进因素：1、组织规模的大小； 2、活动的分散性； 3、培训管理人员的需要。阻碍因素：1、政策的统一性； 2、缺乏受过良好教育的管理人员第七章 人力资源管理一、人员配备的任务1、为每个岗位配备合适的人 2、为每个人安排合适的工作二、人员配备的工作内容1、系统评价组织中人力资源的需求量 2、选配合适的人员 3、制定和实施人员培训计划三、人员配备原则1、因事择人原则首要原则 2、因材器用原则 3、用人所长原则 4、人事动态平衡原则 四、员工招聘的标准1、管理的欲望 2、正直、诚信的品质 3、勇于冒险的精神 4、较高的决策能力 5、较强的人际关系协调能力五 、员工招聘的来源外部招聘： 指根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 外部招聘的优点：1、具备难得的“外部竞争优势”。2、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。3、能够为组织输送新鲜血液。4、来源广泛，可选择空间大。 外部招聘的不足：1、外聘者缺乏对组织的深入了解。2、组织对外聘缺乏深入了解。3、过度的外聘行为对组织内部员工积极性造成打击，也不利于吸引外部人才。（2）内部提升指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。内部提升的优点：1、有利于调动员工的工作积极性。2、有利于吸引外部人才。3、有利于保证选聘工作的正确性。4、有利于被聘者迅速开展工作。内部提升的不足：1、可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。2、可能会引起同事之间的矛盾。六、员工招聘的程序与方法1、确定人员需要量（现有规模、人员流动率和组织发展）2、公开招聘3、对应聘者进行初选4、对初选合格者进行知识与能力的考核（智力与知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核）5、选定录用员工6、评价和反馈招聘效果七、员工培训的目标培训：是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。1、 传递信息2、改变态度3、更新知识4、发展能力八、 管理人员培训的方法1、工作轮换2、设置助理职务：较高的管理层级上 3、设置临时职务与彼得原理九、绩效评估绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。作用：用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。绩效评估的作用主要表现在以下几个方面：1、绩效评估为最佳的决策提供了重要的参考依据2、绩效评估为组织发展提供了重要支持3、绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”4、绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 5、绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 十、绩效评估的程序1、确定特定的绩效评估目标 2、确定考评责任者 3、评价业绩 （贡献评估和能力评估）4、公布考评结果，交流考评意见 5、根据考评结论，将绩效评估的结论备案第八章 组织力量整合、组织变革与组织文化第一节 组织力量的整合正式组织和非正式组织一、正式组织与非正式组织的异同非正式组织是没有正式的组织目标，也没有正式的组织结构的组织形式。1、正式组织以成本和效率为主要标准；非正式组织以感情和融洽的关系为标准。2、正式组织用理性的规章制度维系；非正式组织依靠接受与欢迎或孤立与排斥等感情因素维持。二、 非正式组织的积极作用1、可以满足员工的需要；2、通过频繁接触，产生并加强合作关系，有利于促进正式组织的活动协调进行；3、对于工作困难者，帮助他们提高技术水平；4、非正式组织为了群体的利益，往往会不自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。三、 非正式组织的危害1、非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能会对正式组织的工作产生不利的影响；2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展；3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。四、 正确对待非正式组织1、认识到非正式组织存在的必要性和必然性，允许、乃至鼓励其存在与发展；2、建立和宣传正确的组织文化，引导非正式组织提供积极的贡献；直线与参谋一、 直线和参谋的矛盾1、对直线经理来说，当参谋人员对工作发表建议时，就可能认为是干预了自己的工作；2、参谋人员为了克服来自低层直线管理者的抵制，往往会寻求上级直线经理的支持，激化矛盾；3、参谋人员过高估计自己的作用，当正确的建议发挥作用时，会归功于自己，如果产生不利结果，又会迫不及待的推卸责任。二、 正确发挥参谋的作用1、明确职权关系；直线经理应主动接受参谋的积极建议，参谋人员也要认识到自己的工作特点和工作价值。2、授予必要的职能权力，使参谋人员具有一定的决策监督和控制权；3、向参谋人员提供必要的条件，特别是信息情报。委员会一、 运用委员会的作用1、综合各种意见，提高决策的正确性；2、协调各种职能，加强部门间的合作；3、代表各方利益，诱导成员的贡献；4、组织参与管理，调动执行者的积极性。二、 委员会的局限性1、时间上的延误；2、决策的折中性；3、权利和责任的分离。三、 提高委员会的工作效率1、审慎使用委员会工作的形式；2、确定适当的委员会规模；3、选择合适的委员会成员；4、发挥委员会主席的作用；5、考核委员会的工作。第二节 组织变革一、组织变革的动因因素外部环境因素：1、整个宏观社会经济环境的变化2、科技进步的影响3、资源文化的影响4、竞争观念的改变内部环境因素：1、组织机构适时调整的要求2、保障信息畅通的要求3、克服组织低效率的要求4、快速决策的要求5、提高组织整个管理水平的要求二、组织变革的类型1、对人员的变革2、对结构的变革3、对技术与任务的变革三、组织变革的过程库特卢因：解冻变革再冻结1、解冻阶段2、变革阶段3、再冻结阶段四、组织变革中的阻力及其管理阻力：个人阻力1、利益上的影响2、心理上的影响团体阻力1、组织结构变动的影响2、人际关系调整的影响消除组织变革中阻力的管理对策：1、客观分析变革的推力和阻力的强弱 2、创新组织文化“冰山理论”3、创新策略方法和手段4、必要时运用行政力量保证组织变革的顺利进行 第三节 组织文化一、 组织文化概念 广义：指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富 的总和； 狭义：指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、 行为方式等物化的精神。组织文化：是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。二、组织文化的主要特征1、超个体的独特性2、相对稳定性3、融合继承性4、发展性5、企业的“人化”本质三、组织文化的结构精神层潜层次的意识形态核心和主体制度层表层的制度系统虚体文化向实体文化转化的中介物质层显现层的组织文化载体直观、易于感知四、组织文化的功能与塑造功能：1、整合功能2、适应功能3、导向功能组织文化的塑造选择合适的组织价值观标准：立足于本组织的具体特点。把握价值观与组织文化各要素的相互协调。强化员工认同感：宣传。培养和树立典型。加强相关培训教育。提炼定格精心分析。全面归纳。精练定格。巩固落实建立必要的制度保障。领导者率先垂范作用。在发展中不断丰富和完善。第九章 领导第一节 领导的性质和作用一、领导的实质 领导实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。二、领导权力的分类1、职位权力：1）法定权力 2）奖励权力 3）强制权力2、个人权力：1）专长权力 2）个人影响力三、领导的作用1、指挥作用 2、协调作用 3、激励作用四、领导概念 指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。第二节 理想的领导者和领导集体一、领导者素质及条件1、思想素质：强烈的事业心、责任感和创业精神等。2、业务素质：市场经济的基本原理、管理学的基本原理等。3、身体素质：需要有强健的身体和充沛的精力。二、领导集体的构成1、年龄结构：领导班子应该是老中青结合，向年轻化趋势发展。2、知识结构：领导班子中应有不同知识结构和不同知识水平的成员。3、能力结构：包括决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力和协调能力等。按照能力互补的原则，把具备各种能力特长的干部配合在一起。4、专业结构：自然科学方面的知识技能；社会科学方面的组织管理知识。第三节 领导方式及其理论 一、领导方式的基本类型领导方式大体上有三种类型：专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行，要求下属绝对服从。民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。 二、 连续统一体理论（美）坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专任型到放任型，存在着多种放任类型。1、领导作出决定并宣布；2、领导说服下级接受决定；3、领导提出计划，征求意见；4、领导提出初步的决策方案，以交换意见；5、领导提出问题，征求意见，作出决定；6、领导规定界限，让下级作出决定；7、领导允许下级在规定的界限内行使职权；三、管理方格理论四、 权变领导理论 基本观点：没有绝对普遍有效的领导方式，领导方式是否有效，要根据领导者、下属和领导环境诸因素的特征而定。领导方式两类： 工作任务型（低LPC型） 人际关系型（高LPC型）领导环境具体为以下三方面内容： 职位权力 任务结构 上下级关系领导环境的好坏对领导目标有重大影响： 低LPC型领导：比较重视工作任务的完成。 高LPC型领导：把人际关系放首位。领导环境决定领导方式环境三方面因素的不同组合形成了八种不同的领导环境类型，不同的领导环境类型决定了不同的领导方式是最有效的！（见菲德勒模型）环境较好和较差情况下，采用低LPC型（工作任务型）领导方式较有效；环境中等的情况下，采用高LPC型（人际关系型）领导方式较有效。第四节 领导艺术一、做领导的本职工作二、善于同下属交谈，倾听下属的意见三、争取众人的信任和合作四、做自己时间的主人