华为任职资格和员工能力管理.pdf

问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；课程目的 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；.通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破；.思考和实践，达成知行合一。:RESET任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理；任职资格体系设计的考虑方面20个字.系统性思考；（定位和价值）.一体化运作；（理念、标准、认证）.立体化推进；（项目和计划）.精细化管理。（组织和流程）员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标的一致性的发展；公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用；在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进；员工知道自己的能力短板，并知道改进方向；形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。能=行=?任职资格的含义人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网任职资格标准的建立人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网:人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网1.2.3.人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网用于初步判断是否可以申请一定级别的资格衡量能否获得资格的主要标尺对资格标准认证结果的调整人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网参照职位说明书的任职要求根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。现职状况人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网学历专业经验公司内公司外人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网1人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网11223人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网任职资格认证的方法和流程人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网1+2+312+3人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网个人申请或主管推荐按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求结合个人已获得的任职资格对照相应等级的资格标准进行自评每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件，用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网申请审核主管沟通各部门任职资格管理机构审核审核内容：学历、现职状况、工作经验（在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）内容：必备知识，专业技能方式：考试、面试、评议时间：各部门确定时间人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网员工陈述逐条评议评价意见+改进点部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性评审内容：认证过程及认证结果人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网依据：证据说明或关键事件结果：“通过”或“不通过”判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果”每条标准的达标情况必备知识考试成绩和技能测评情况绩效、品德和素质等参考项人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网职业等：所有标准项均达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人在各方面均表现出色，工作绩效显著。品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进，工作绩效良好。品德良好，素质能够充分满足现职的需要。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般。品德良好，素质能够满足现职需要。关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。未通过必备知识考试或技能测评。申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网区别资格认证绩效考核依据职类的划分与资格标准考核标准与绩效承诺侧重点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为主要对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程资格认证/培训/行为改进计划/辅导/检查/反馈结果级/等优秀/良好/合格/不合格任职资格促进长期绩效的改进绩效作为资格认证的参考项人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网任职资格绩效考核人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网职位的任职要求培训需求员工任职资格人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网0薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网体系设计路径/战略职能分解/职位及发展通道资格标准建立认证和接口人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网tt体系设计路径第一步：职位梳理和分析；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网应付责任职位族、类、子类Family职位分析人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网职务岗位Position角色Role职位Job岗位的定义：岗位(posiion)是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网ORGANIZATION PURPOSESTRATEGYPROCESSSTRUCTUREJOB对应1-多个岗位-JOB-对应组织结构对应1-多个人员-Position-对应职位活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网职位树形图组织架构图因组织目标而设置，不能因人而设。对组织目标的达成作出贡献。随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网主要职责(应负责任)1.2负责组织实施第三方认证测试。2.1负责将部门级KPI分解为员工个人绩效目标。2.2负责将季度计划分解为员工个人季度PBC。2.4以季度为单位，负责对员工的考核。4负责组织测试工具和测试平合的开发和维护。5.负责组织测试流程的建设和优化。(业务流程)职责（Responsibility）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。职责细分（Duty）：职责子项。应付责任：产出结果直接或间接为公司的发展目标做出贡献的职责。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网成为公司级内部专家，指寻、协助部门指定人员人 力 资 源 实 战 内 容 分 享 平 台 儒 思H R人 力 资 源 网指导、协助子部门，成为部门内部专家人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网 R G A N IZ A T IO N P U R P O S ES T R A T E G Y战 略STR U C T U R E结 构J O B S/R O L E S职 位组 织 目 标人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网-人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网-人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网1人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网2人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网s人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网4人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网5独立-负全部责任主导-负主要责任合作-负平行责任协作-负次要责任指导-负连带责任人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网6人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网7人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网8人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网职位基本信息职位名称职位族类管理族三级管理类所属一级部门职务名称所属二级部门职位级别所属三级部门职位编号拟制签名工作地点填写日期核准签名生效日期人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网1.对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。2.这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？3.该职位对组织的独一无二的贡献是什么？4.到底我们为什么需要这个职位？采用三段论：根据xxx，组织/实施/制定xxx（通过xxx行为/动作），保证xxx（达成xxx目标）。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网【采购部经理】根据生产和物料计划，制定和监控、原材料采购计划，控制采购风险，生产正常运行，产品综合竞争能力。【中央平台部总经理】公司蓝海战略及产品线整体规划，中央平台部整体运营，目标管理和团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的CBB设计、编码、单元测试和维护，并负责 相关模块，为集成开发部或TDT/PDT项目组输出合格的CBB模块。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属KPI负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。（出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。）上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如HR经理与物业经理人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网运作管理部部长干部部部长质量部部长测试部部长系统工程部部长前端软件平台开发部部长中间件开发部部长预研部部长资料开发部部长营销工程部部长其他产品线总经理人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网主要职责(应负责任)工作性质关键业绩领域职责1职责2职责分析1、明确该职位是做什么的。2、合理拆分、合并：点条条即可。2、三段论、动宾结构写作。工作性质：独立-负全部责任主导-负主要责任合作-负平行责任协作-负次要责任指导-负连带责任人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。语句采用动宾结构，避免用形容词 各应负责任之间不能重复 应负责任不能与上下级重复 应负责任的输入、输出保持平衡 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网示例查验校对分配收集运作加工生产提供提交较低的任务人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网加装护控判议顾确立增安维监谈建回明订析到价施估测认实高分达估实评预确落提政策制定/目标设定工作的执行示例人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网1.价值链入手分析，职位族、类的划分2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？3.职位名称是什么？4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网完包家1-3年时间，而完成后3个级每个级的发展要求所需要的时间至少为2-3年。这样既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如10年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网HPTechnical CareKeyerTanth DevEventselopmentPpielineHP为员工至少预留了16年的发展空间人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网1、技术任职资格分为6个级别：1级6级2、营销任职资格分为5个级别：1级5级3、专业任职资格分为5个级别：1级5级4、干部任职资格分为3个级别：3级5级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等6级5级4级3级2级1级每级分为四等职业等普通等基础等预备等人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网战略和业务的考虑专家和“过来人”的成长经验应负责任不同在本专业领域内的影响力不同解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同所要求的知识、技能的不同人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网对流程优化和体系变革所起的作用不同含义：对每一级任职资格承担的角色特征进行描述人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网1.所需知识技能的深度与广度；2.所需要的工作经验及解决问题的复杂程度；3.承担职责范围的大小及影响程度的大小；4.与相关角色的关系；5.在本领域内所处的地位。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网第三步为定位任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网成就导 向主动性演绎思维诚实正直归纳思维人 际理解 能力服务精神组织 意识培养人才献 身组织精神监控 能力关系建立灵活性自信影 响 能力领 导 能力收集信息合作精神人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网一个案例我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网案例分析我 认 为 必 须 寻 找 一 个 很 好 的 机 会 来 结 识 客 户 方 的 W 总工。我 打 电 话 到 局 里 询 问，得 知 W 前 两 天 到A地 开 会，今天 返 回 B市，我 的 第 一 反 应 是“我 可 以 到 机 场 接 他”，这样就可以顺利认识他。但有两个问题：局里是否有车去接他；他何时到B市？（W联系不上）经过侧面了解，得知省局没有车去接他，这正是我所希望的。我立即在办事处联系了一辆车。然后问航空公司，得知当天有三班飞机从A市 到 B市，分 别 是 9:00、12:30、17:00，我 决 定 每 班都去接，接到为止。我想，他没有资格派车接，而我带车去接 他，他 一 定 感 到 满 意。另 外，他 到 A市 待 两 天，一 定 没时间给老婆买东西，我要是帮他准备一件给老婆的礼物，让他回家交差，他也一定心存感激。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网BEI访谈纲要步骤一：介绍和解释；步骤二：让被访谈人描叙 自 己 的工作和责任；步骤三：行 为事件访 问：讲叙4至 6个关键事件；.步骤 四：结束。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网方法与工具效度行为事件访谈(BEI)0.65工作样本测试0.54能万测试人格测试0.39背景资料分析0.38一般访谈资料来源:British Psychological Society andAccord Group人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网素质设计流程职位族/类分类战略与优秀绩效识别选定职位选择标杆人物人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网行为事件访谈信息整理与分类编码建立素质模型完成素质字典BEI频度责任心成就动机客户服务导同团队合作流程导向诚信制度执行培养下属学习能力坚韧性沟通能力1.根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，是所有样本公认的必备素质。2.员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个人成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。3.管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网责任心成就动机客户服务导同信息收集关系建立团队合作创新能力思维能力细节关注人际理解力诚信团队合作沟通能力学习能力人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网成就动机关系建立细节关注素质要求频度素质要求频度责在心成就动机主动性7客户服务导向分析与解决间题流程导向该信自信2制度执行培养下属坚韧性沟通能力信息收集关系建立细节关注人际理解力人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网计划能力组织能力资源配置员工激励员工发展团队建设组织意识商业敏感性结果导向科学管理系统分析战略规划倾听技巧表达能力促进理解创新精神顺应变革推动变革持续学习讲求方法共享知识团队意识团队合作团队建设流程意识流程管理服务意识客户价值:人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网：人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网知识挖掘方向专业问题.知识和能力人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网职责课程和大纲设计是在完成知识能力映射之后对应每一项知识能力的三级映射；课程和大纲映射的目的是挖掘在知识和能力背后需要的培训课程和主要大纲；需要注意的设计要点：课程和课程大纲需要和知识、能力进行对应。在通道中，将专业课程分为基础类和提升类。基础类是保证该职位基本胜任职责而设置的课程，一般应在职位就职后第一年的完成，课程通道代码E1，表示应在第一年完成的基础课；提升类是完成基础课后设置的提升类课程，一般应从职位就职后第二年开始教授，课程通道代码M2/M3/以此类推，M2表示应在第二年完成的提升课；M3表示应在第三年完成的提升课。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应。在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应。请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网（对照规格书中的职责列展开设计）（不可颠倒）：请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序；打开职位说明书，对照步骤1已描绘的职位职责，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可能有遗漏和错失。（对照规格书中的专业问题列展开设计）是在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；可选的访谈问题：请描述该项职责背后的专业问题是什么？你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课程可能涉及很多知识点）。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；可选的访谈问题：请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网.由职责导出履行职责的责任行为；.由战略导出实现战略的落地行为；.由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。.通道标准学习：-销售族标准学习；-研发族标准学习；-秘书族标准学习；人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网详细见样例：认证制度和认证流程学习认证操作指导书学习人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网.人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网标准项标准子项认证的主要工具备注资历标准知识标准题库/培训体系学历、经验标准管理者及人力资源管理专业人员评估表格能力标准工作技能标准岗位素质标准工作标准行为标准绩效标准绩效评价、数据采集及分析成果标准个人成果行为举证、绩效评价团队成果行为举证、绩效评价人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行为结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应符合程度的度量。（效度）行为举证实现过程：1、申请人提报及呈现2、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要求回答的相关问题及申请人现场陈述评委对申请人在答辩中的表现应体现STAR人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网几 种 表 示 效 度 的 指 标：对 于 测 评 工 具 的 内 容 而 言，题 目 能 否 有 效 代 表所 要 求 的 内 容 范 围。从 测 验 的 理 论 依 据 来 说，测 验 实 际 所 测 得 的 结果 应 该 复 合 测 验 的 理 论 设 想 或 假 设。测 评 工 具 能 否 有 效 的 预 测 出 候 选 人 的 实 际 工 作表 现。所测即所想测所测即所假设Q1Q2Q3人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网关键行为事件：根据素质冰山模型的原理，人的行为是受其最深刻的动机支配，行为的表现可以映射冰山下的素质。通过人的行为（特别是不自觉行为或习惯性行为）表现获得对素质项及少数行为项目的评价结论关键行为事件主要适用范围：通过适用于素质及少数行为标准（业务行为不宜用关键行为事件法）实现过程：通过关键行为事件，可以判定在素质及相应的行为标准的符合程度。通常是由评委根据申请人的行为表现中获得相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为）的5级标准，一般不能通过答辩或个人举证法获得。如：成就导向（习惯性行为）、诚信（不自觉行为）人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网容易提升社会角色、价值观自我形象个性、品质内驱力、社会动机能力素质冰山模型绩效周边调查：根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员的综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量周边调查主要适用范围：素质标准、少数行为标准、成果标准人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网现场认证答辩时间平均为1.5小时/人，具体操作步骤如下：申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。自我陈述时间为30-40分钟。申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚的，或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出的问题做出现场回答并举证。评委提问时间为20-30分钟。评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。评委综合评议时间为20分钟。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的3个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进行评价。前30分钟请你进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回答，评委提问结束你可以离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要紧张。答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部分，评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的30分钟内评委务必不要打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过40分钟。如答辩人陈述速度慢或内容多，应在陈述20分钟左右发出提示。自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐一提问。下面我们将对xxx申请人举证材料进行补充提问。首先，标准第一个要素“任务管理”各位评委有什么问题可进行提问。（评委提问）标准第二个要素，以此类推所有标准要素。评委提问的顺序可从前到后、从左到右等等，只需按照一定的依次顺序进行提问，保证效率。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网评委的提问一般只针对答辩人自我陈述不清楚的、还有疑问的、需要进一步补充的内容进行提问，而非针对每一条标准必须提问。如果答辩人自我陈述的非常清楚，评委认为没有必要再问问题的就不需要提问。提问过程中评委应注意语气，避免给答辩人造成不必要的猜测或误解。评委在提问的过程中应对照标准逐一打分，便于提问结束后综合评议。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网评委提问结束后，答辩人可离场，评委逐一发表评价意见。评委提问到此结束，感谢答辩人xxx参加认证，你的认证答辩已完成，请你离场。答辩人离场后，评委逐一发表评价意见。一般情况下，每位评委需要向其他评委说明自己打出的高分项和低分项，并说明自己打分的理由。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网对每位评委的评价意见应专人做现场记录，以便认证结果明确员工的优点和短板，帮助员工 日后进步。条件允许的话，建议人力资源部专人负责评价结果和评价意见的现场记录。如果对某项或几项标准的打分，评委之间出现严重分歧的，必须现场进行沟通，必要时举证材料可会后补充。要求对每位答辩人的评价结果基本得到所有评委认可。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网1.不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。有的员工语言表达能力很强，有的员工特别是技术类的员工不善于表达。评委要特别注意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都偏低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。2.不应上下级关系帮助员工答辩。评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括行政上或者业务上），长期工作对该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该员工的评委可做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离场后评委综合评价时补充说明。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网3.评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。评委对某员工答辩举证的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语言上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不尊重。4.尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提问都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行的，即时打分效果和效率更佳。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网1.每位员工认证的1.5小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间和过程。2.所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。3.所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。4.对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工来说都是全新的1.5小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的员工，你们辛苦了！人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网将任职资格和培训体系接 口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现行为层的培训评估；将任职资格和绩效管理接 口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求；将任职资格和薪酬接 口，薪酬体系转移成为宽带薪酬；人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网培训.任职资格体系是HR管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行；.从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手；.培训评委和培训员工对标准的理解非常重要；.推行的过程就是员工能力提升的过程。人力资源实战内容分享平台儒思HR人力资源网