人力资源三支柱模型研究.pptx

人力资源三支柱模型研究HR领导 团队HRCOE从事务性工作解脱出 来，并对服务的满意度和卓 越运营负责。Center of ExpertiseShared Service CenterHRCOE的角色是，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业 技能和对领先实践的掌 握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和 方案，并为HRBP提供技 术支持。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE作为HR 领域专家HRSSC作为标准 化服务提 供商HRBP扮演的角色。他们主要的时间用于挖掘 内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。满足员工的定制化需求Business Partner HRBP作为内部 客户业务 伙伴BPBP的使命是确保HR实现业 务导向，贴近业务解决问 题COE的使命是确保全 公司政策、流程和 方案框架设计的一 致性，并基于HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架 下保留适度灵活性实现业务导 向和公司整体一致性SSC的使命是确 保全公司服务 交付的一致性SSCCOE通过与顾客进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案部门性人事问题咨询，如业务部门的业务发展、职业生涯等26针对不能解决的问题，制定具体方案，交由 HRSSC执行标准化服务传统行政性咨询HRBPHRCOEHRSSC435不能 解决 的问 题，向 COE寻求帮助121制定与 整 个 公 司 战 略 目 标 相 匹 配 的 人 力 资 源 战 略 目 标指的是企业内部HR以外的 其他部门和员工，都做为HR部门 的客户11 6业务部门发起HR需求，如果是传 统行政性咨询，则转到SSC为其 解答如果是部门性人事问题咨询，转到 BP，解决不了，再转到COE,最终 由HRSSC具体执行2HR1 2COE制定与公司战略匹配的HR战 略目标，由BP分解后，交由SSC 执行HRBPHRBP负责满足业务需要部门/区域/业务 单元/国家的战略合作需求通过提供咨询和支持帮助执行业务 战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广 人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HRBPHR：对营运部门 持服务、支持的态度，对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用HR：可以从营运的角度换位思考，关注员工真实 需求，不断改善员工的困难基于业务部门的 数据来发现问题，对营运可提前做 到提醒并给予专业建议，具备一定创新力HR与业务部门保持步调一致，及时制定合理的绩效考核、培训等 计划BP：BP，负责为公司EMT（经营管理团队）提供HR咨BP，视地区部/SBU的业务特点、管理模式决 定是否设置BP根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求，设置相应BP 岗位。询服务/BUBP，负责为区域/BU Head提供人力资源咨询根据BP/全职员工服务率配置BP，一般是每1000人配置一个BP，不 同企业有所差异汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职 业发展，在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配2BP调研显示，尽管95%以上的HRBP出 自人力资源部门，60%HRBP，但是 60%的HRBP更希望向自己所在的业 务部门汇报工作BP Head，即业务部门负责 BP的考核和工作安排，而BP负责人 负责BP团队人员的培养和晋升13HRBP通过分析和预测、咨询、指导 和促进、为业务部门提供咨询 COE的桥梁、提供解决方案、全局思考等方式，为业务部门 提供建议，并影响业务部门的 人力资源工作HRBP能基于业务部门的数据来发现 问题能通过弹性的解决方案来施加 影响能通过关注结果的绩效考核来 担当责任传统的人力资源从业者，当被要求 时才提供人力资源支持服务。HRBP作为管理伙伴，与直线管理 层一起对组织绩效承担责任。以整 个系统为导向，积极主动行事。传统的人力资源从业者告诉直线 经理不能做什么。HRBP与直线 管理层共同开发针对组织和个人 绩效问题的有效的解决方案，探 索广泛的管理方法和人力资源战 略。HRBP：特别是公司 的价值创造的链条和价值创造体系，明确如何设置和开发人才是对整个 企业有效的。：这 样才能对其管理诉求感同身受，制 定出有针对性的管理政策、工具和 方法。会议行业报 告产品说财务报明业务推 表广活动面试应 聘者:HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是 回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。在最开始推行HRBP时，建议HRBP向业务 汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥 HRBP的作用HR BP:HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要35年的时间，在过渡 期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的 办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担 事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐 步转移到共享服务中心。132HR BP:提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人 力资源技能。需要系统提升HRBP的业务知识和咨询技能，沟通和人际关系 技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求HRCOEHRCOE提升组织能力制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的 时候管理全球方案开发新方案推广计划并与人力 资源业务伙伴一起实施在专业领域对专业单元和地区 管理团队提供咨询界定并监控全球/区域职能流程倡导和推行企业价值观、文化利用最佳实践HRCOE：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；：管控政策、流程的合规性，控制风险；：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人 员提供本领域的技术支持。/COE对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要 为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则/COE负责结合地域/业务线的特点进行定制化COE77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会 在更低层级的组织设置COECOE几千名员工才能配备1名COE专家HR COECOE几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是 不现实的,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而 不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在 不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对COE资 源进行整合，更加注重质量而非数量。132HR COEBP:HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则 无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节 点流程化：1）年度计划时，邀请HRBP共同规划；2）设计时，将HRBP提出的需求 作为重要的输入；3）实施时，指导HRBP进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入HR COE:成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决 涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可 以处理28%的问题。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能 的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，建议从业界 招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角 色，带领整个团队的进步。HRSSCHRSSC：通过SSC平台，为集团所有员工统一进行薪酬发 放、社保办理、户档办理、入离职手 续、员工福利等；HR：通过维护 HR基础设施和流程，提高HR服务效 率；计算与发放员工工资申报与缴纳社保、公积金招募新员工提供人力资源的日常和行政服务可以从全球和跨区域角度优化和 监控现有流程维护基础设施和流程门户与HR BP和COE协作推广新项目HRSSC1-：在这一层，管理 者和员工，通过网页自助服务解答HR问 题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；2-HR SSC：在这一层，接 受过综合培训的HRSSC代表将解决28%的问题；3-HR SSC：在这一层，升级到 第2层的查询将由在特定HR领域掌握专 业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择 介入；在这一层通常可以处理5%的问 题；4-HR COE：升级到第2层的复杂查 询，由COE或职能专家负责处理。在这 一层需要处理的工作量不应该超过1%.SSCSSCHR1.服务集中化，25-40%。，节省管理者时间，将更多的时间 和精力投入业务3.服务的专业化与标准化，提高员工满意度4.改进HR服务率，5.使人力资源工作人力资源业务的SSC:集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度。对于业务覆盖全 国甚至全球的企业来讲，更要在总部SSC下，根据业务的主要区域，设置区域SSC中 心，负责当地的员工管理。:在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转 变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他 们专职承担事务性工作，并根据HRSSC建立的进程，逐步转移过去；:中国的员工更加习惯于“面对面”而非“自助式”的服务，主要原因是IT技术没有得 到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯；SSC:并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE 和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HRSSC的工作往往具备量大、事务 性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能 量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作；1234