2024年度BSA战略解码白皮书-把麦肯锡业务战略解析过程搬上“三板斧”课堂.pdf

TCC 2024年度BS A 战略解码白皮书BSA战略解码：把麦肯锡业务战略解析过程搬上“三板斧”课堂前言：关于战略，目标达成之痛说起战略，我们的第一反应，就是绝大部分企业老板都会给自己企业定一个战略目标。这个目标一般都会描述为：“开一家百年老店”，“走向全球领袖”，或至少定位为“中国或者区域领军企业”。很多企业还会把这个目标写下来，张贴在公司的最显眼处，以激励自己和公司的全体员工。但有一个不争的事实，即便是全球TOP500，在他们明晰定义其战略目标后，最终真正能够达成的这个目标的，也不足10%。一些关于企业战略管理的常识图示：来自美国财富杂志的调研数据%5沟通的因素只有5%的员工理解企业战略目标%85管理层因素85%的管理层花在讨论战略目标上的时间少于每月1小时%25人的因素只有25%的经理人将企业目标与部门目标连接%60资源的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来90%的公司不能有效进行战略管理%90“只有不到1 0%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”，这是来自财富杂志针对全球最领先的1000家企业进行了长达一个经济周期的跟踪调研，得出的统计结果。近期有ofo、乐视、顺丰的嗨客、万达的电商、康美药业、恒大地产也就是说，即便在全球财富500强企业，90%的公司不能进行有效的战略管理，达成目标。也就是说，企业能够成功管理战略、达成预定目标的，是例外；而失败，则是大多数企业的常态。而对于今天的大部分中国企业来说，其真实的状态，往往是：创业，九死一生；经营，战战兢兢；管理，蜕变升级；成功，皆为个案；而失败，则是常态！特别是在今天科技极速发展、黑天鹅频频飞出的VUCA时代，旧有的知识和经验成为束缚的“末日时代”，如何跨越企业成长之痛的魔咒，稳健前行，把握成功？对企业经营者来说，这是一支悬在企业经营管理者头顶的“达摩克里斯之剑”。如果大家读过财经作家吴晓波的大败局，就能了解到中国企业1978年改革开放以来的起起落落的成败故事：远处有秦池酒厂、爱多、三株口服液、科龙、健力宝（图示：“大败局”之秦池、三株、健力宝）各种新老企业经营的“大败局”不胜枚举。（图示：新“大败局”之ofo、嘿客、恒大）战略，本是来自于军事战争中的名词，直译为“打仗的策略”，“战斗的方法“。早在3000前的孙子兵法就有大量的论述，迄今也会被很多专家用于指导制定企业经营战略：如，“知天知地”，说的就是要了解企业的经营环境；如，“知己知彼，百战不殆”，说的就是了解企业的竞争对手和竞争策略；如，“不战而屈人之兵，善之善者也”，被很多战略专家解读为最好的战略，是不进入竞争，寻找蓝海（图示：企业真实状态：梦想很远大、方向随时变、路径一团乱）PART 01(一)中国企业战略管理的真实状态梦想很远大、方向随时变、路径一团乱梦想方向路径战略是梦想战略是方向战略是路径我举一个真实的案例：国内某领先的网约车平台企业。2018年，这家独角兽企业已经在跟快的、Uber的火拼中胜出，成为网约车市场的绝对垄断者。这时候乘客在其平台打车的成本已经跟出租车相差无异，甚至，在上下班高峰和雨雪天气，这家平台通过加价等手段，可以获取更多的运营收益。按说，这家独角兽企业应该可以实现盈利了，可2018年度公司的财报是亏损149.79亿。这个数据可能大家没有概念，对比一下就清晰多了，当年跟快的血拼补贴时，公司在2017年也就仅仅亏了26亿现在,客单价增加了数倍，亏损反而逆向增加了数倍以上，一时间网络上各种“猜猜猜”。在我看来，当年的“顺风车安全”事件完全是“背锅侠”。比较真实的状况也许是，这家独角兽企业的经营决策层在投资市场估值压力之下，盲目进入很多投资领域：既没有想清楚策略机会，更没有有效的策略行动计划，组织管理也一塌糊涂导致落入亏损的深渊。很多企业的真实状态往往是：“梦想很远大、方向随时变、路径一团乱”。很多时候，企业进入某一领域，往往来自老板拍脑袋的一句话，包括一些看起来成功的组织，在缺少“why、how”的前提下，盲目进军的很多项目往往失败居多。我总结了一下中国企业在战略管理上最常遇到的三种困难:-遇到环境的变化时，很 多企业难以实现转型突破，就像“温水中的青蛙”;-处于行业快速发展的阶段，不少企业看不到行业发展的规律，不能把握发展中的本质，成为“风口上的猪”;-更多的企业内部依靠的是“能人驱动”，没有建立起有效的管理机制和决策团队，团队成为“唯唯诺诺的羊”。大部分中国企业，特别是那些传统的行业领先企业，在战略管理上遇到的最大挑战，是面对已经“变天”的行业经营环境，没有办法改变旧有的组织形式，实现颠覆性创新来应对新的“客户需求”，在“温水煮青蛙”中眼瞅着各项经营指标慢慢丧失市场竞争力。譬如，随着电子商务的崛起，在服装、日化、零食等等行业的很多领先者：娃哈哈、以纯、恒安、罗蒙、九牧王等等遇到了前所未有的转型突破的难题。以前这几个行业的的关键成功要素在于管控渠道，“得流通（渠道）者得天下”，如娃哈哈，就是流通渠道时代的瓶装纯净水行业的绝对王者，但这些年，随着消费场景的变化、随着渠道的多元化（电商是渠道之一，还有KA、社区店、直播、网红、个人IP、大客户等等渠道），农夫山泉、元气森林等品牌成为“新零售”渠道领域的领先者，农夫山泉的老板钟睒睒在很短的时间内成为中国的首富行业的变天也会带来旧有管理模式的“颠覆”，不仅仅市场营销生产制造、供应链、物流配送的组织形式会有变化，更有人力资源管理模式的变化。譬如，最近火爆网络的东方甄选以“东方小孙”为代表的经营管理层，和以董宇辉为代表的互联网品牌IP之间的“冲突”，说明了企业组织资源的重要性正在“斗转星移”中，再用原来的固有“经验模式”面对“董宇辉们”，这些传统思维的管理者就失去了“领导力”。1)“温水中的青蛙”：无力应对环境剧变型（图示：娃哈哈和农夫山泉）处于行业风口的企业，像互联网风口席卷下的涌现出来各类电商新行业：网约车、共享单车、餐饮、旅行、互联网金融、第三方支付等企业，最近几年爆发的跨境电商，以及，新能源行业、人工智能企业处于风口的行业，一般都会机会无限：有资源的、有人才的、有经验的、胆子大的，以及，一部分稀里糊涂占位在行业中的创业者们，都能够在行业的快速发展期赚钱，得到资本的追捧。另外，新的行业因为没有先例可循，没有标杆参考，并且在快速成长期的目标是扩张规模，企业不需要、也不可能建立规范的管理的。因此，在经营中战略战术选择上这类企业“怎么做都对”。但是，当潮水退去，行业进入成熟期，企业竞争进入白热化后，那些“没穿底裤”的裸泳者就会浮出水面。譬如，在中国城市化浪潮中的地产行业，无论住宅地产还是商业地产，无论全国性的千亿企业还是地方性的地产企业，聘任大批高收入职业经理人、吸引各种天价咨询辅导，在行业普遍高营收高利润的背景下，这些管理投入和举措普遍被业内顶礼膜拜，成为各类论坛沙龙主讲的话题，但真正能够像万科、万达一样，能够提前预判宏观经济和政策走向，做出组织变革的，只有寥寥少数。再譬如，顺丰“嘿客”经营决策班子团队，就曾把雷军总结的互联网“七字诀”：“专注、极致、口碑、快”，奉为圭臬，后改造为互联网“九思维”，做为指导企业经营管理的原则。但我们也能看到，这些年来顺丰在电商业务上“屡败屡战”，而行业的机会空间越来越少，顺丰会有“董宇辉”带出一线生机吗？我们拭目以待。在“猪都能飞起来”的行业风口，只有那些真正洞见行业本质，做出正确战略决策，并能够及时“长出翅膀”，拥有穿越行业发展混沌期的组织能力，才能够取得最终成功。2)“风口上的猪”：不能洞见行业本质型（图示：雷军的互联网七字诀）这类的企业太多了，可怕的是很多企业老板并不自知，在他眼里的问题原因在于：员工的能力不足、大厂的空降兵不过尔尔、人力资源部很不给力、外部咨询专家不了解企业的状况就是不能反思到“自己”的责任。这类依靠以老板为核心的“能人驱动”的企业，很难激发职业经理人的能动性，发挥团队的智慧，企业经营的天花板，往往局限在老板。在中国，绝大部分的企业处于高度白热化的市场竞争中，企业的老板和管理层对于战略的理解千差万别：不仅仅在于战略管理的理论流派、管理工具，即使在同一行业，行业中的成功标杆也各有不同的路径而战略的规划和执行又是一个涉及组织和人力资源、团队执行力的系统工程，大部分企业没有构建起行之有效的战略管理和目标执行/运营管控的方法论我们看到的企业战略管理的状态，就是“一头狼”，带领着一群“唯唯诺诺的羊”，羊们很惶恐，狼们也很累：每一年的战略目标的规划和认领，往往是一场场老板与职业经理人的“勾心斗角”：老板很无奈，经理人很无奈，目标执行很无力；老板眼里有大量的业务机会，奈何职业经理人团队没有能力把客户拿下、把产品做出来；企业的经营决策集中于老板一个人，战略执行环节也往往依赖老板的推动，这是典型的“一头狼，带领一群羊”，企业的战略决策风险很大；老板身陷日常经营的细节，产/供/研/销/财务/人事的决策都要依赖“一支笔”，老板忙的昏天黑地，组织效率却不尽人意；组织里的这群“唯唯诺诺的羊”也不开心啊，不理解老板的意图，不敢跟强势的老板讲话，没有能力和动力对目标负责；3)“唯唯诺诺的羊”：依赖能人驱动企业成长型 关于战略理论的研究很多很多，大师和咨询机构也总结了太多的管理实践做法。在我的视角，真正对企业经营指导有价值的战略研究，当然，从工业革命时代以来，主要成就还是来自西方。说到战略管理大师，首推当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter），波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和聚焦战略。管理大师亨利.明茨伯格在其著作战略历程中，概括了关于组织战略形成的各类学派，把战略管理这头大象的全貌完整展示出来：战略是设计出来的，战略形成是一个孕育的过程；战略是计划出来的，战略形成是一个程序化过程；战略是做一个定位，战略形成是一个分析和定位的过程；（图示：战略大师迈克.波特）PART 02(二)关于战略：大师的研究与标杆实践从（迈克波特）竞争战略，到（明茨伯格）十大流派战略是一个愿景，战略形成是企业家构筑愿景的过程；战略是一种认知突破，战略形成是一个心智过程；战略是一个组织的学习，战略形成是一个自发过程；战略是目标权限的划分，战略形成是一个协商过程；战略是思想的统一，战略形成是一个集体思维过程；战略是对环境的适应，战略形成是一个适应性过程；战略是对结构的改变，战略形成是一个变革过程从企业的视角，其看待战略管理的态度怎样呢？当然，这里说的企业，特指企业家这个群体。管理大师亨利.明茨伯格在其著作战略历程中，概括了关于组织战略形成的各类学派，把战略管理这头大象的全貌完整展示出来：战略是设计出来的，战略形成是一个孕育的过程；战略是计划出来的，战略形成是一个程序化过程；战略是做一个定位，战略形成是一个分析和定位的过程；（图示：任正非说战略与组织的关系）战略是一个愿景，战略形成是企业家构筑愿景的过程；战略是一种认知突破，战略形成是一个心智过程；战略是一个组织的学习，战略形成是一个自发过程；战略是目标权限的划分，战略形成是一个协商过程；战略是思想的统一，战略形成是一个集体思维过程；战略是对环境的适应，战略形成是一个适应性过程；战略是对结构的改变，战略形成是一个变革过程从企业的视角，其看待战略管理的态度怎样呢？当然，这里说的企业，特指企业家这个群体。马云曾经说过：小企业别玩战略，阿里巴巴只有使命，没有战略。小企业只有一个战略：就是赚钱，活下来。这个论点其实代表了很多老板，特别是中小企业老板的观点，因为在中国改革开放的前30年，中国企业就只有一个战略，价格战：凭籍低人力成本，和快速增长的市场，企业根本不需要分析行业，对标竞争，规划路径老板只管拍脑袋定目标就可以了但马爸爸的很多言论，往往需要看仔细了才能相信。看他的行动，阿里巴巴甚至邀请了中欧商学院教授曾鸣为首席战略官，指导阿里巴巴集团的管理层提升战略素养。所以马云还是很重视战略管理的，这跟很多民企老板的态度并不一样。很多民企老板对于战略管理抱有很深的怀疑，甚至敌视态度，认为咨询公司跟大学教授一样，脱离实践，不接地气。这里，一定要说说任正非看待企业战略的态度。任正非曾经说过这样的一句话：“方向（可以）大致正确，组织必须充满活力”。这位中国最优秀的企业家的视角是，企业战略管理的机制、工具和方法论，必须融入组织能力中，融入干部的基本素养中，这样才能保证企业面对复杂多变的环境时，拥有应变能力，适应环境并领先对手。基于此，我们就能理解为什么在各种战略管理的工具中，来自于IBM，因为华为的成功实践而受到企业的追捧的BLM（业务领先）模型，就是基于兼顾了企业的战略规划和执行两个环节的逻辑闭环展开的。（图示：BLM业务领先模型）但马爸爸的很多言论，往往需要看仔细了才能相信。看他的行动，阿里巴巴甚至邀请了中欧商学院教授曾鸣为首席战略官，指导阿里巴巴集团的管理层提升战略素养。所以马云还是很重视战略管理的，这跟很多民企老板的态度并不一样。很多民企老板对于战略管理抱有很深的怀疑，甚至敌视态度，认为咨询公司跟大学教授一样，脱离实践，不接地气。这里，一定要说说任正非看待企业战略的态度。任正非曾经说过这样的一句话：“方向（可以）大致正确，组织必须充满活力”。这位中国最优秀的企业家的视角是，企业战略管理的机制、工具和方法论，必须融入组织能力中，融入干部的基本素养中，这样才能保证企业面对复杂多变的环境时，拥有应变能力，适应环境并领先对手。基于此，我们就能理解为什么在各种战略管理的工具中，来自于IBM，因为华为的成功实践而受到企业的追捧的BLM（业务领先）模型，就是基于兼顾了企业的战略规划和执行两个环节的逻辑闭环展开的。BLM的这个特点区别于麦肯锡、罗兰贝格等战略咨询机构的咨询模式，顾问给企业做出的战略咨询辅导往往只关注规划，没有执行环节：咨询顾问收集大量的行业数据并进行汇整分析，形成规划报告，提报给客户验收，然后结案。而在战略的执行环节，往往仰赖客户自己的落地能力。这是BLM模型受到了很多企业追捧的核心理由之一。市场结果领导力市场洞察业务设计战略意图创新焦点氛围与文化正式组织关键任务相互依赖关系人才价值观业绩机会差距战略执行华为战略与运营流程框架（DSTE:Develop Strategy To Execution）打通了3年战略规划、年度经营计划和全面预算三大主线。每年上半年滚动进行3年战略规划，下半年制定下一年年度经营计划与全面预算，并在下一年度切实落实经营计划的执行、反馈、监控、评估。DSTE核心流程四个部分：SP中长期战略规划、BP年度业务计划、战略解码、战略执行与监控。1)华为战略管理DSTE（Develop Strategy To ExecutionPART 03(三)标杆实践：华为战略管理的BLM和DSTEDSTE（Develop Strategy To Execute）：SP/BP/战略解码/执行与监控这BLM模型来自于IBM的战略管理实践，由郭士纳责成战略部门和哈佛商学院联合研发的一个战略领导力工具。2006年，华为斥资3000万引入BLM，开展“ILD关键领导人才发展”的领导力发展体系建设管理咨询项目，并通过持续3-5年的艰苦努力完成该咨询项目的落地，培养起各级干部的战略思维能力和战略领导力，形成了系统的战略流程体系（DSTE：Develop Strategy To Execution），BLM模型和DSTE也成为业界学习的标杆，被众多企业效仿学习。1 本部分内容来自“华夏基石e洞察”文章一文读懂华为的战略方法：业务领导力模型（BLM），作者高智奇，华夏基石高级合伙人。1（图示：华为战略管理体系DSTE）1)SP中长期战略规划在进行3年中长期战略规划SP时，以BLM为思考框架，重点是发现战略机会点和识别市场价值转移趋势，完成“五看三定”。“五看”即看宏观、看客户、看竞争、看自身和看机会：主要输出未来35年的战略机会点及机会窗的战略机会点；“三定”即制定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而确定未来的核心竞争力所在。SP的主要输出有：输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。2)BP年度业务计划BP年度业务计划与预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。BP的主要输出内容有：体系的目标、策略、行动计划；机会点到订货；关键财务指标、预算、组织KPI。3)战略解码战略解码的核心是公司中长期战略规划和年度业务计划解码为部门和员工的行动目标，确定KPI目标值和签署PBC绩效合约。战略解码的核心产出有：明确战略方向和战略描述；导出关键战略举措；导出战略衡量指标；导出年度关键战略举措和目标（KPI）；年度关键举措和目标分解；导出年度重点工作。战略解码的目标是将每个行动落实到各级干部的头上，最终实现上下同欲，左右协同，力出一孔，使命必达。4)战略执行与运营监控在华为，战略的执行与监控的主要内容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等。IBP业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。1)SP中长期战略规划在进行3年中长期战略规划SP时，以BLM为思考框架，重点是发现战略机会点和识别市场价值转移趋势，完成“五看三定”。“五看”即看宏观、看客户、看竞争、看自身和看机会：主要输出未来35年的战略机会点及机会窗的战略机会点；“三定”即制定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而确定未来的核心竞争力所在。SP的主要输出有：输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。2)BP年度业务计划BP年度业务计划与预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。BP的主要输出内容有：体系的目标、策略、行动计划；机会点到订货；关键财务指标、预算、组织KPI。3)战略解码战略解码的核心是公司中长期战略规划和年度业务计划解码为部门和员工的行动目标，确定KPI目标值和签署PBC绩效合约。战略解码的核心产出有：明确战略方向和战略描述；导出关键战略举措；导出战略衡量指标；导出年度关键战略举措和目标（KPI）；年度关键举措和目标分解；导出年度重点工作。战略解码的目标是将每个行动落实到各级干部的头上，最终实现上下同欲，左右协同，力出一孔，使命必达。4)战略执行与运营监控在华为，战略的执行与监控的主要内容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等。IBP业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。相比其他战略模型，BLM的核心价值在于，它融合了战略规划和战略执行两大板块，在企业管理实践层面，既突出了理论领先，也突出了落地领先。因此，在华为引入BLM管理每一个业务单元的战略执行后，华为在其后的经营过程中，再也没有犯过重大的决策失误，而且，团队执行力也得到了充分体现，真正实现了让“一线听得见炮火的团队做决策”。(一)BLM五个核心要素 BLM有五个核心要素，除了战略规划和战略执行，还有三个：第一个是战略解码，从战略规划到战略执行，必须通过战略解码来转换；第二个是领导力，真正要制定战略、实现战略都必须以领导力为内在前提，我们难以想象一个缺失了领导力的自动运行的战略体系；第三个是价值观，领导力的内在前提是价值观，战略规划的内在前提也是价值观，战略执行的内在前提也是价值观，价值观是企业做人做事的内在原则。2)BLM的五个核心要素（图示：BLM五大核心要素）(二)差距分析是起点BLM以差距分析为起点，这个差距分析包括业绩差距，也包括机会差距。业绩差距比较容易理解，基于对标行业标杆的各项数据，在市占率/成本效率/领先性等方面进行对标，从而确定公司的挑战目标；机会差距则更多来自企业战略机会点，通过对行业机会/市场机会/产品创新等的深度探索，寻找并确认组织的挑战目标。基于差距分析，形成战略意图，这是一个企业战略规划中最为挑战的部分：在以往市场竞争还不是特别白热的经营环境中时，狼性/执行力强企业往往会制定每年30%、50%的“硬”指标，任何人、任何部门都没有任何理由但是现在，这样的商业场景已经很难很难看到，没有创新性的突破，或者持续的资源投入和能力建设，企业很难实现以往的业绩“硬增长”。(三)战略规划在左BLM模型中，左边讲的是战略规划，战略规划包括四个步骤：第一步，明确组织的战略意图，即企业追求的使命、愿景目标，要想清楚到底要达到什么目的，实现什么样的产业梦想；第二步，进行市场洞察，即看宏观经济、看产业趋势、看需求变化、看竞争对手，最终形成自己独特的洞察结论；第三步，思考创新焦点，思考如何发挥自己的长处，与众不同，与竞争对手形成差异化的价值主张，避免陷入价格战的无效竞争策略，走向两败俱伤；第四步，聚焦业务设计，也是商业模式的设计，明确看目标客户群体，使用差异化的价值主张，通过什么样的价值链活动系统去实现，最终的盈利模式是什么、经营过程中的风险控制等等。(四)战略执行在右BLM模型中，右边讲的是战略执行，战略执行也包括四个步骤：第一步，关键任务的分解，这也是绩效运营体系的开端。要把关键任务，分解为几大行动，每一个行动又进一步拆解为更为具体的行动，以及相应的衡量指标。第二步，基于关键任务调整组织结构。也就是说，当关键任务出来之后，组织结构作为配置资源的基本方式就应该首先进行相应的调整，保证这个关键任务的实现。某些关键任务成为过去式了，过去的组织结构就应该调整，动态地把冗余的部门取消掉。组织结构必须要随着企业的战略任务动态调整。BLM业务领导力模型的要害是回答三个一致性：（外部一致性）战略一致性、（内部一致性）组织一致性、（内外一致性）战略组织一致性。左边的战略规划部分回答的是战略一致性，即外部一致性(来自阿德里安斯 氏业务设计模型);右边的战略执行部分回答的是组织一致性，即内部一致性(来自纳德勒-塔什曼组织分析一致性模型)；内部一致性和外部一致性最终形成了整体的内外一致性，也被称为战略组织一致性。3)BLM的三个一致性第三步，是基于关键任务和新的组织结构去配置人力资源。这里从两个维度设计人才的管理：一个是人才的能力维度的管理，人力资源的整体能力现状如何、关键岗位的人才胜任度如何，有没有人才梯队，人才培养和发展的机制如何？第二维度是人才管理的机制，即人才评价、激励、保留机制。如何把人才的积极性调动起来，让他高效地去实现关键任务的落地？第四步，塑造绩效导向的文化氛围和价值观。企业文化氛围和价值观看似很虚，但却非常重要，基于文化和价值观的管理，是企业管理的最高境界。(五)战略解码在中在BLM模型战略规划与战略执行的中间，还有一个战略解码环节。战略解码是基于对战略规划的核心结论进行澄清，明晰路径，和关键举措，并将每项举措细化为3-5项的行动计划，确定衡量指标，最后把每个行动落实到各级干部的头上，最终实现上下同欲，左右协同，力出一孔，使命必达的目标。回到企业战略管理的实践场景，如果把企业的战略管理区分一下层次和具体内容，在企业实践视角有三层：1)战略管理的层次和内容PART 04(四)BSA战略解码工坊：来自BLM的创新咨询实践把战略管理的能力建设成为组织的核心竞争力 第一个层次是公司/集团公司层面的总体战略。这个层面的战略，往往涵括组织的愿景使命和价值观的管理，用于描述组织的梦想、约定未来的发展方向和目标，约定组织成员需要秉持的价值信念，并且，也可能约定公司层面涉猎的行业，或者约定公司的经营理念。譬如，杰克韦尔奇给GE制定了“数一数二”的集团战略，要求每一个事业部要做到行业的前两位，否则，要么卖掉不做，要么通过收购变成行业领先者。譬如，美的制定的白色家电领域行业第一的目标，并采用跟随策略，快速成为白电领域的行业领先者；再譬如，华为早在1995年展开华为基本法修订讨论时，就给自己制定了定位“通讯管道”的战略，立志成为通讯行业的领先者 企业战略的第二个层次是公司/BU的业务战略。我们在企业里面的战略咨询辅导，也往往从业务战略做起，从公司/BU所处的行业环境分析起，针对其竞争对手，从产品/服务视角，结合自身的资源/能力优劣势分析，确定公司需要采用的竞争策略、需要打磨的核心竞争力，最终形成公司/BU的战略发展目标，产品/业务组合，以及公司/BU的策略行动计划，描画战略地图，指导每一个部门、每一年度的经营管理行动举措，和目标激励制度。企业战略的第三个层次是公司/BU的职能策略。这其中包含人力资源策略、财务管理和品牌、质量、文化管理策略，这些职能策略，是一个组织能够完成经营业务目标的支撑，因此，也被称为组织的支撑战略。组织三个层面的战略需要高度统一、紧密协同、相互支持。一个企业战略管理的核心，来自于业务战略，也最终呈现成果在公司/BU的业务目标达成上。集团的战略来自于各个BU业务战略整合归纳而成。理论上，在一个多元化的集团企业里，如果集团某一个业务不在同一个行业里，其内部的管理就需要独立，每一个业务板块适用一套管理策略。（图示：企业战略管理的层次和内容）愿景战略目标总体战略业务战略支撑战略职能层面业务层面集团层面公司层面或战略目标业务发展目标业务组合规划业务发展目标业务组合规划单元业务战略HR战略财务战略品牌战略质量战略文化战略单元业务目标单元业务计划单元业务目标单元业务计划单元业务目标单元业务计划BSA战略解码工作坊是一套标准化的战略规划和落地执行的方法论，它萌芽于2006-2007年在美的集团生活电器、环境电器、冰箱、洗衣机事业部的咨询项目中，使用基于BSC平衡计分卡的战略地图，帮助企业落地战略执行的实践，后在咨询实践中不断迭代优化，迄今已经帮助超过50家中国企业建设战略管理和执行的组织能力，包括美的、万和、中兴物联网、顺丰无人机、吉利汽车、以纯服饰、伊品生物科技、大兴汽车等千亿、百亿规模的知名企业，也包括盖雅工场、热威机电、中国支付通、海豚传媒、四方光电、亲亲食品、西遇服饰等细分行业领先的企业。首先，这是一个解析业务战略的方法论：我们尝试把麦肯锡、罗兰贝格等一众国际顶尖咨询机构战略咨询方法论整合，参考BLM战略执行的基本逻辑，和，华为在每一个BU的战略解码实践，把复杂的业务战略分析过程结构化为19张工具表单，让企业集团和BU两级经营决策班子在训战中掌握战略分析和决策的过程：从企业的每一个业务单元/BU着手，探索老业务的增长空间、寻求新业务的突破口，探讨客户价值和业务策略，明确组织需要持续构建的组织能力.并在BU业务战略基础上，向上整合成为公司整体战略、向下明确职能策略，把这些目标和行动计划用BSC战略地图的形式，把战略落实到绩效管理和运营管控体系。2)BSA战略解码，把麦肯锡业务战略解析过程“搬上”课堂（图示：2020-21年度BSA战略解码客户）SBU战略分析逻辑与步骤行业环境分析分析行业环境，明确战略定位分析产品与市场，设计产品组合分析行业竞争环境，规划战略制胜点资源与能力分析，打造核心竞争力价值链定位行业环境分析行业关键成功要素分析行业生命周期管理行业集中度分析行业特征分析行业发展趋势分析产品与市场分析目标客户群分析市场布局分析产品组合分析渠道分析产品生命周期分析产品线汇总分析产品创新分析竞争对手分析竞争环境分析竞争对手分析竞争对比分析(产品组合、消费者、市场布局、渠道、产品创新、财务、竞争实力和策略)资源和能力分析资源能力:技术、销售、市场推广、售后服务、物流、采购、人力资源、资金、产品管理、产品质量、成本、生产能力、政府关系、上下游关系组织能力和团队领导力分析（图示：SBU业务战略解析的逻辑步骤）图示为BSA战略解码的核心模型：针对每一个SBU战略分析的逻辑和步骤，共计分为四个部分，以19张战略分析的系列表格，遵循比较严谨的前后逻辑设计而成：第一部分 是对行业环境的分析首先明确公司/BU所在的细分行业，这需要从行业价值链分析和定位做起，然后分析行业的宏观经济环境PEST，行业成功关键要素KSF、以及行业的生命周期和集中度、行业经济特征，最后是行业发展的趋势分析。通过行业定位和环境分析，明确公司/BU在价值链中的战略定位；第二部分 是对产品和市场的分析通过对目标客户群、市场布局和公司能够提供的产品/服务组合、渠道和产品生命周期及产品/服务的创新可能性进行分析，最终确认公司的产品和服务组合，共创共识出客户价值主张；第三部分 是针对竞争环境和竞争对手的分析通过分析国内、国际和地方的竞争环境、找到主要竞争对手，行业前三位，找到企业对标的竞争对手，进行针对性策略分析，最终共创形成的，是基于行业关键成功要素和客户价值主张两个维度视角、针对对标竞争对手展开的竞争策略；第四部分 是组织自身资源能力和团队文化/领导力的分析通过审视自身的优势/不足，最终引导团队共识组织拟打磨的核心竞争优势，这是针对组织发展的目标。BSA战略解码的核心产出，是基于每一个BU/每一条产品线让团队分析目标客户群的画像，共创客户价值主张、产品组合、市场布局、渠道规划、竞争策略，让经营班子成员共识市场目标和产品计划，找出老产品的增长点、新产品的突破口、管理机制的支撑和组织资源的需求，以及风险控制点，最终对年度业务目标达成共识。三天两晚工作坊的共创结果，会产出公司/BU的战略地图。战略地图来自卡普兰和诺顿教授的实践总结，是他们合著的“平衡记分卡三部曲”中最为实践性的一部，战略地图也被称为“企业战略执行的降落伞”，它从平衡记分卡的四个构面，把达成企业战略目标的具体化为财务构面、客户构面、内部流程构面和学习成长构面，这四个构面的策略主题平衡了企业经营过程中的长期发展和短期目标之间的逻辑联系，同时每一个策略行动主题又可以继续分解KPI指标，落实到公司、部门和个人头上，成为企业跟战略紧密结合的绩效管理和激励机制的起点。图示是我的咨询实践，2007年度美的洗衣机事业部战略地图，这是事业部50多位经营管理层成员两天的共创讨论成果，基于“打造发展平台、在适度利润下的规模最大化”的指导方针，把年度的目标和策略行动汇集在一张战略地图，并基于战略地图，分解到各个中心/二级部门，确定每一位管理人员的绩效指标，确保事业部2007年度战略目标的有效执行。（图示：美的洗衣机事业部2007年度战略地图）3)战略地图：BSA战略解码工坊的核心产出从2006年帮助美的集团四个事业部（生活电器、环境电器、洗衣机、冰箱）推行以BSC为基础的绩效管理与运营管控体系，我在使用战略地图分解和执行企业战略目标的咨询实践中，也创新了战略地图在中国企业的应用：不再如书中做法，将每一个年度策略主题拆解为KPI指标，分解到部门。而是把两个构面的年度策略行动主题，以虚拟项目小组的形式负责落实，由牵头的项目负责人带领跨部门/跨职能的项目团队完成，形成行动计划，确定项目目标和关键里程碑，并在经营分析会上跟CEO汇报成果和调整计划。这样做的理由是，在企业内部，绝大部分策略行动主题都不是由一个部门或者一个职能单元独立完成的，因此找不到一个明确、单一的责任主体来承担责任。所以，这这样虚拟小组负责制的形式，大大减少了以往因为分解KPI造成的“各顾门前雪、遇事推责任”的怪圈，保证公司的整体目标达成。基于BSA战略解码形成的战略地图、年度策略行动主题，公司可以循序建立起基于战略目标落地的绩效管理，和基于公司/部门运营数据分析的运营管控机制，在公司层面跟一二级部门负责人签订目标责任制绩效合约，在公司/职能层面建立起定期的经营分析会议，保证对战略目标的运行状况进行复盘。BSA战略解码的过程，也是公司和BU班子成员对于经营环境分析和策略共创过程，这也是一个共识的过程。没有对底层商业逻辑的高度共识，很多企业每年度靠拍脑袋做出来的经营目标，往往是老板和职业经理人们基于过往经验数据的“讨价还价”和“勾心斗角”的结果。4)策略行动主题：针对民营企业战略地图应用实践创新针对一些创新业务，或者创业项目，也比较适合用BSA战略解码中，增加一个业务设计的共创过程，依次从客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、价值增值、风险管理等视角进行设计，直到达成共识。这是基于客户价值的业务设计，也是内部业务价值链的设计过程，通过这个团队深度研讨的过程，让大家再次收拢对行业环境/产品市场/竞争对手和资源能力分析的结论。决策团队用三天两晚B S A 战略解码工作坊的形式，用最为敏捷的方式，就战略目标达成共识:不仅仅现场做出公司/BU的战略地图，形成基于平衡记分卡的年度目标和KPI，还会共创组织的使命/愿景（也可以有核心价值观、经营理念等等）、下一年度的战略目标，形成公司/部门的KPI，以及，年度策略行动主题（方案、项目组建、行动计划）。公司可以在集团和B U 层面形成两级经营决策班子:以BU业务战略为核心，建设“让一线人听得见炮火的作战部队做决策”的组织机制，集团经营决策层则成为支持一线作战、构建信息和资源支撑的后勤保障班子。整个组织在这样的“训战”机制下，假以时日，团队就有能力变成全体面对客户、一切为了胜利的“王者之师”。（图示：2022-23年度BSA战略解码客户）5)四大经营管理机制：BSA战略解码的敏捷产出成果（图示：BSA战略共创成果-四大组织管理机制）B S A 战略解码工坊也是一个培养选拔和淬炼干部的方法论：在业务战略推演和目标计划淬炼中考察队伍，三天两晚工作坊和两个月的战略规划过程，可以训练和考察大家的概念力、团队的向心力、业务负责人的领导力、班子成员的凝聚力、面对困难的共识力。最后，B S A 战略解码的方法论可以帮助企业同步构建四大管理机制：企业的战略共创和目标共识机制，目标责任激励和运营管控机制，在共创和共识过程中赋能决策层管理者，掌握战略规划和执行的方法论，各个业务单元经营管理班子成员战略分析和目标执行能力提升，让企业拥有面对环境变化的组织能力。这，才是企业的核心竞争力，这可不是竞争对手可以轻易模仿就能掌握的组织能力。任正非曾经说过：“方向可以大致正确，组织必须充满活力”，华为引入了BLM和BEM等战略规划和执行工具，赋能每一个业务单元经营决策层干部，让华为在面对变化的外部环境时，能够有效规划策略目标，并执行落地，这就是任总所言的“组织活力”。BSA战略解码和ODMAPS，这是一个战略规划到运营管控的闭环。对于大部分中国民营企业来说，通过持续的运营管控夯实组织核心竞争力，尤为重要。因此，业界内有“三分规划、七分执行”的说法。具体实践，这里我用我曾经服务6年的企业：东软股份（隶属东软集团，中国第一家上市的软件公司），做一个示范说明。东软股份作为国内最领先的定制软件解决方案企业，中国首家上市的专业化软件公司。是一家以软件技术为核心，提供解决方案、数字化产品和服务的公司，东软系的东软医疗和东软熙康正在同时向港交所提出上市申请，如果顺利的话，预计将在今年登陆资本市场，加上1996年上市的东软股份（SH：600718）和2020年上市的东软教育（HK：09616），东软系或将拥有4家上市公司。PART 05(五)东软股份：从战略规划到组织管控的标杆案例“三分规划、七分执行”，管理者需要战战兢兢和如履薄冰（图示：东软股份大连软件园区）我曾在东软山东大区工作6年，负责人力资源和行政平台（也就是今天的HRBP角色），也负责过大区的经营管理平台筹建，和质量管理体系和流程机制建设。东软股份的组织架构是由大区（全国8个大区）和产品事业部（几十个产品和解决方案事业部）组成的典型的矩阵式管理架构：大区是利润中心，负责市场和项目的本地化实施服务（全国有八个大区，东北、华北、西南、西北、华东、山东、华南、华中）；事业部是成本中心，负责产品开