天津自考薪酬管理考试大纲复习内容.doc

第一章 薪酬管理导论二、考核知识点与考核目标（一）薪酬与薪酬功能（重点）识记：薪酬概念薪酬是指员工从事组织所需要的劳动而得到的各种报酬的总和。薪酬的基本构成要索有经济性薪酬和非经济性薪酬两个部分。理解：薪酬要素 经济性薪酬（直接薪酬、间接薪酬）非经济性薪酬应用：薪酬功能薪酬的功能表现在员工、组织和社会等三个层面上。(1) 薪酬对员工的功能表现在：保障员工的收人能够补偿劳动力再生产的赞用的功能；激励员工努力工作，提高工作绩效的功能；调节劳动力在社会各地区、各部门和各组织之间流动的功能。(2) 薪酬对组织的功能表现在：薪酬具有增值的功能；改善用人活动功效的功能；协调组织内部关系和塑造组织文化的功能；促进组织变革和发展的功能。(3) 薪酬对社会的功能表现在：薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行；薪酬分配和薪酬水平关系到人们的生活和社会的稳定；薪酬还具有劳动力资源再配置功能。（二）薪酬管理的内涵（重点）识记：薪酬管理的概念薪酬管理是组织人力资源管理活动的重要组成部分，是组织为了实现人力资源管理目标而进行的薪酬决策、薪酬服务、薪酬沟通和薪酬调整的活动过程。理解：薪酬管理的内容薪酬管理的内容可以从薪酬管理工作的业务职能和工作牲质两个方面来考察。(1)从薪酬管理工作的业务职能看，薪酬管理的内容主要有工资管理和福利管理。工资管理主要包括工资制度的制定、员工业绩的考核评估、员工工资的调整和发放等。福利管理主要包括福利需求调查、福利项目设计、福利预算的编制和福利的实施等。(2)从薪酬管理工作的性质看，薪酬管理的内容划分为计划决策、规划设计和行政管理三个层次。理解：薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系（三）薪酬管理的目标、原则和影响薪酬管理的要素（重点）理解：影响薪酬管理的要素(1) 外部环境因素。主要有经济环境、社会环境、政治环境和科技环境因素等。(2)组织因素。组织所处的发展阶段不同，其人力资源管理的战略目标和任务就不同，薪酬管理的目标和策略也不同。(3）工作因素。要依据工作的特点和需要制定并实施有组织特色和不同岗位特色的薪酬方案。(4)员工个人因素对薪酬管理的影响和制约。员工个人因素包括很多方面如员工个人的能力、知识及对工作的适应性，人格、价值观、工作期望值等，这些都对薪酬管理有重要的影响和制约作用。应用：薪酬管理目标薪酬管理目标是组织制定薪酬制度并实施薪酬管理的具体目的。薪酬管理目标要服从并服务于组织的人力资源管理的战略目标具体内容可以概括为以下三点：(1) 吸引符合组织需求条件的员工。(2) 留住符合组织需求条件的员工。(3)激励员工达到高工作绩效或高生产力。(4)使组织更好地生存、成长和获利。应用：薪酬管理原则(1)补偿性原则。(2)公平性原则。(3)激励性原则。(4)经济性原则。(5)合法性原则。（四）薪酬性质与薪酬决定理论（一般）识记：维持生存薪酬理论这一理论的主要观点是，产业社会中工人的薪酬应该等同或略高于能维持生存的水平。亚当斯密认为薪酬还决定于经济活动中劳动力的供求关系，劳动力需求决定于一国的剩余资财或国民财富。国民财富增加是决定薪酬水平的最重要的因素。 李嘉图进一步提出，劳动具有自然价格和市场价格。自然价格是指在其他条件相同的情况下，可使劳动者大体活下去并不增不减地延续其后代所必需的价格。市场价格是指根据劳动力供求比例实际付给劳动者的价格。劳动的市场价格可能会与其自然价格偏离，但是，由于工人阶级人口增长率的变化，二者到头来还是会再次趋于平衡。这就是著名的李嘉图薪酬定律。识记：人力资本理论第一个完整地提出人力资本理论的是美国经济学家西奥多.舒尔茨后来加以发展的是加里贝克尔。人力资本理论认为资本有物质资本和人力资本两种形式。劳动者的知识、技能、健康状况等构成了人力资本。人力资本对经济和社会发展有重要的作用。人力资本价值的增长是劳动者人力资本投资(用于教育培圳和保健等方面的支出)的结果。劳动者人力资本投资又必然影响到薪酬收人的水平 对劳动者来说，人力资本投资的目的就是提升自己的人力资本价值并通过未来的薪酬收入得到补偿。如果劳动者获得的薪酬不能补偿其人力资本投资和实现其人力资本价值，劳动者就不会选择进行人力资本投资。因此，薪酬的确定要符合人力资本投资的需要。识记：薪酬基金理论这一理论认为，如果雇佣劳动者的就业总基金没有增加，或者如果竞相就业的人数不减少，薪酬（总金额）是不可能增加的；同理，如果用作支付劳动力的资金不减少，或者如果领取薪酬的劳动力人数不增加，薪酬是不会下降的。因此薪酬决定于劳动力人数和用于购买劳动力的资本或其他资金之间的比例，简言之，薪酬决定于资本。识记：边际生产率薪酬理论劳动的边际生产率这一概念由美国经济学家克拉克提出，是指最后追加的单位劳动所带来的产量的增加。由于存在边际生产率递减的规律，对劳动的雇用数量并非越多越好，在劳动雇用量达到某一足够大的量后，劳动的边际生产率为零。按照边际生产率概念，薪酬取决于劳动边际生产率。这就是说，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量的价值等于该工人的薪酬。工人的薪酬水平由最后雇用的工人的产量决定。边际劳动生产率薪酬理论致力于组织和厂商层次的微观分析，建立起了薪酬和生产率之间的本质联系，从而开创了薪酬研究的新时代。理解：供求均衡薪酬论供求均衡薪酬论的创始人是马歇尔，他在其名著经济学原理中以均衡价格论为基础，从生产要素的需求与供给两方面来说明薪酬水平的决定。供求均衡薪酬论对薪酬的分析将需求和供给两方面结合了起来，较边际生产率薪酬论大大前进了一步，奠定了现代薪酬理论的基础。理解：集体谈判薪酬理论庇古在福利经济学一书中建立了一种短期薪酬决定模型，他讨论了当薪酬通过集体交涉决定时，劳资双方可能达成薪酬协议的上下限。他提出，劳方最初的要求是薪酬上限，雇主最初的意愿是薪酬下限。在谈判过程中，劳方会逐渐降低其薪酬期望值，雇主也会做出让步。但是双方的退让都有一个底线即最终抵制点。两个最终抵制点形成的重叠区就是可能达成协议的淡判交涉区。薪酬协议的最终确定还取决于双方的谈判技巧与实力。（五）激励理论（重点）理解：需求层次理论亚伯拉罕马斯洛把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求由低到高的五个层次。按照该理论解释，不同的薪资收入和福利待遇能够满足个人的不同需求。例如，基本工资、病假工资和退休金可以满足个人基本生存的需要；工作场合和工作条件的改善可以满足人们对安全的需要；社交和文体活动的开展有利于人们满足社会交往需求；职位升迁和突出的工作业绩，以及在组织巾威望的提高，使人得到“自我满足”和“自我价值”的实现。理解：赫兹伯格的双因素理论双因素理论即激励因素保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫兹伯格在20世纪50年代末通过对200名工程师、会计师的调查访问而得出的重要结论。赫兹伯格通过访问和研究发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的因素；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的因素。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果具备了这些因素，就能对人们产生更大的激励。双因素理沦告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。应用：期望理论著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆在工作与激励一书中阐述了他的期望理论观点和主张。期望理论的基本观点是，人们对个人努力行为或工作业绩有不同的预期，这种预期对个体具有吸引力时，人们才会采取行动。弗鲁姆的基本结论：一是一个人努力工作的动机强度取决于他对理想的工作绩效实现的信念程度；二是报酬与奖赏对员工具有强烈的影响作用；三是员工的自我利益是组织激励的基础，只有在员工对自我利益的追求和实现过程中，组织能够保证所提供的奖赏与个体的需要一致时，员工才会获得最大的满足感。弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。应用：波特和劳勒的期望激励理论 美国行为科学家莱曼波特和爱德华劳勒扩展了传统期望理论模型，探寻激励、满足和绩效三者之间的关系。他们提出了期望激励理论，用来解释三者之间的关系及其相关变量。期望激励理论的基本观点是：第一，“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；第二，工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；第三，奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励；第四，奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。期望激励理论告诉我们，不要以为设置了激励日标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足，并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。应用：公平理论公平理沦又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，往往通过进行横向和纵向的比较来确认自己所得报酬的公平性程度，比较的结果将直接影响劳动者以后工作的积极性。 亚当斯公平理论可用下面的公式来表示：= 本人对自己报偿的感觉 对比较对象报偿的感觉 本人对自己所做贡献的感觉 对比较对象所做贡献的感觉第二章 薪酬制度设计（一）薪酬制度设计的目标、原则和流程（重点）识记：薪酬制度的设计流程确定薪酬策略（企业文化、企业战略）- 明确需求（访谈、问卷调查）- 岗位分析（岗位说明书）- 岗位评价（评价方法、评价因素）- 等级划分（职系、职等、职级划分）- 建立健全配套制度（人力资源策略）- 市场薪酬调查（地区及行业调查）- 确定薪酬结构与水平（激励目的、薪酬定位）- 薪酬体系的实施与修正（企业内外部环境的变化）理解：薪酬制度的设计目标薪酬制度设计的目标主要有下面四个方面：(1)吸引和留住人才，激励员工发挥才能。(2)贯彻组织战略目标，体现组织的核心价值观。(3)同等的薪酬投人获得更高的薪酬绩效。(4)促进组织与员工的共同发展，实现组织与员工的双赢。应用：薪酬制度设计的原则(1)战略导向原则。这是薪酬制度设计最基本的原则。 (2)公平性原则。(3)竞争性原则。(4)激励性原则。(5)经济性原则。(6)合法性原则。(7)团队激励原则。(8)重视非物质激励原则。（二）工作分析（次重点）理解：工作分析的涵义工作分析也称为职务分析、岗位分析，是指收集和处理与某一特定工作相关的工作信息，对该工作的内容进行描述，并明确该工作或职务对员工素质的要求的系统过程。工作分析是人力资源管理和薪酬管理的基础工作，是薪酬制度设计最基本和最重要的技术工具和方法之一。识记：工作分析的术语工作要素是工作中不能再继续分解的最小动作单位，比如说打开计算机、签字、打电话、发传真等。任务是一系列为达成一个目的的上作要素的集合，即完成一项具体的工作。职位指多个任务的集合，即在一定时间和空间内，一个员工所需完成的一系列任务的集合。在组织中，有多少员工就有多少职位。职务指一组任务相同或相近的职位的集合，如秘书、电气工程师等。一种职务可有一个或多个职位。职业是在不同组织内、不同的时间里，从事相似活动的一系列工作的总称。如管理职业、技术职业等。理解：工作分析在薪酬设计中的地位工作分析是人力资源管理和薪酬管理的基础工作，是薪酬制度设计最基本和最重要的技术工具和方法之一。无论是基于岗位或职位的薪酬制度，还是基于劳动者职能或技能的薪酬制度，薪酬结构的设计都要对工作本身和员工的工作技能进行分析，工作分析是建立以岗位或职位为基础的薪酬结构的第一个步骤。理解：工作分析的主要内容和程序工作分析的主要内容：可用6W公式来概括，即：WHO由谁完成该工作；WHAT一该工作具体做什么；WHEN该工作的时间；WHERE-该工作的地点；WHY该工作的意义(为何需要该工作)；(for)WHO为谁工作；HOW-如何工作。工作分析的程序： 工作分析计划一工作分析设计一信息调查收集一综合分析一编写职务说明书理解：信息收集的基本内容主要是与工作相关的信息资料和与员工相关的信息资料，具体内容请看教材中的表23“工作分析所需要收集资料表”。应用：信息收集的方法主要有参与法、工作日记法、访谈法、问卷调查法、观察法和对象描述法等。（三）工作评价（次重点）识记：工作评价的涵义工作评价也称为职务评价或岗位评价，是指根据企业内各种工作对劳动者的技能、努力程度和岗位职责的要求和工作环境等因素来决定各种工作的相对价值的过程。工作评价的主要任务是：通过语言来表达或解释各种工作之间的差别，并通过这种表达或解释来明确工作对员工的要求。应用：工作分析与工作评价的关系工作评价与工作分析二者间有着密切的联系。工作分析是工作评价的起点和基础。工作分析中对工作性质的评判和工作描述的充分信息是进行工作评价、确定与权衡各种工作补偿标准的重要依据。工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供薪酬结构设计和调整的标准程序。应用：工作评价的作用1、 通过工作评价可以明确各个岗位的门类、系统和等级，使工作性质与工作职责一 致，使组织的招聘、考核、晋升、奖惩等具有统一的尺度和标准；2、 使员工与管理者对薪酬的看法趋于一致和满意，使各类工作与其对应的薪酬相适应。3、 工作评价使企业组织内部建立起一系列连续性的工作等级和薪酬等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；4、 工作评价在组织内部各岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了组织薪酬支付系统，有利于协调各类工作岗位之间的关系，进行科学规范的日常管理活动。5、 当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。理解：工作评价的原则、内容和主要决策工作评价的原则：第一，工作评价的对象是职位岗位；第二，让员工积极地参与到工作评价中来；第三，岗位评估的结果要公开。工作评价的内容：主要包括工作的任务和责任、完成工作所需的技能和各种工作对实现组织整体目标的相对贡献。工作评价的决策：一是明确评价目的；二是选择评价方法；三是确定评选人员；四是设计评价程序。应用：工作评价的方法主要有工作排序法、工作分类法、因素比较法、点数法(薪点法)和海氏三要素评估法等五种方法。这里择要进行说明。 工作排序法。排序法是单纯以各项工作对组织的相对价值或贡献为基础，在职位说明书中由高到低进行排序，是一种整体定性评价方法。工作排序法的优点是：简便快捷；容易被员工理解；费用低廉。工作排序法较适合人力资源规划中缺乏时间、人力和资金，结构稳定的小企业。工作排序法的缺点是：评估者难以熟悉全部所要评价的工作，排序中主观性较强；排序的标准定义宽泛，缺乏量化指标，容易出现排序错误；只能排列各种工作相对价值的次序，无法确切说明相邻排序的工作在价值量上的具体差异；从长远看，其评价结果会产生新的问题，不利于保持组织内部一致性，要解决这些问题又需要投入大量资源。 工作分类法。工作分类法是先把组织的工作划分成若干等级，然后编写工作等级说明书作为对工作进行评定等级的标准，最后评估者根据所需评价工作的职务说明书所提供的信息与工作等级说明书进行比较和评价分类，并将各种工作列入适当的工作等级中。工作分类法的优点是：简便易行，易于被员工理解接受；便于新增工作或任务要求发生新变化的工作找到在工作等级序列中合适的定位，操作具有较高的灵活性。它比较适合于需要对大量工作进行评价，而且这些工作在内容、职责、技能、工作环境有较大差异的组织，常在公共部门和大公司的管理、技术人员中得到较广泛的应用。 因素比较法、因素比较法足先确定工作评价的因素和关键工作，用评价因素和关键工作制成关键工作分级表，再以此为尺度给其他工作定位。因素比较法是对排序法的改进，排序法是对工作的相对价值作总体性的评估，因素比较法则选择多种报酬因素，分别排列，按照每种报酬因素的评估结果确定相应报酬标准，最后把每种工作所有报酬因素加总确定该工作的薪酬水平。 点数法(薪点法)。点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值并给予其相应薪酬点数的方法。点数法实施步骤足：第一，进行工作分析；第二，准备工作说明书；第三，选择待评工作的付酬因素；第四，划分等级；第五，评分；第六，进行工资转换，点数法的设计比较复杂，但应用方便。 海氏三要素评估法。世界著名的海氏咨询公司开发的工作职位评价系统海氏三要素评估法，是点数法与因素比较法相结合的典范，也是国际上使用最广泛的一种职位评价方法。海氏三要素评估法，是通过三个维度对职位岗位的价值进行评估，并且通过较为科学的分值计算法，确定职位岗位的等级的方法。“三要素评估法”所指的三个要素是：知能、解决问题和应负责任。海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素(也称三个维度)及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分，即：岗位评估分：知能得分+解决问题得分+应负责任得分。还要根据知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任因素的影响力来确定各因素的权重，据此计算出各岗位相对价值的总分并完成岗位评价活动。应用：工作评价方法在薪酬制度设计中的应用第三章 薪酬结构与薪酬结构设计（一）薪酬结构的含义与内容（一般）识记：薪酬结构的含义是指组织中各种工作岗位、职位或不同技能等级的薪酬之间的相互关系，包括薪酬差异的相对量和薪酬差异的绝对量。它反映组织整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围确定的情况，它涉及薪酬的内部一致性和外部竞争性这是从组织薪酬管理角度考察的不同薪酬之间的关系结构。理解：薪酬结构的内容薪酬结构的内容主要包括以下三个方面：(1)组织内部由职位或技能评价等级所产生的薪酬等级数量。组织的薪酬等级数量的多少没有绝对的标准，一般视组织规模的大小和工作性质而定。(2)同一薪酬等级内部薪酬的变动范围，也可称为薪酬等级宽度或薪酬区间，它是同一薪酬等级内部薪酬变动的最大幅度。同一薪酬等级内部薪酬的变动范围还可以通过薪酬变动比率来表示。薪酬区间的最高值、中间值、最低值和薪酬比较比率也是与等级内薪酬变动密切相关的概念。(3)相邻的两个薪酬等级的薪酬区间之间的交叉与重叠关系。薪酬级差和薪酬区间叠幅等是反映相邻的薪酬等级之间关系的重要指标。（二）薪酬结构设计与调整（重点）理解：薪酬结构设计所要达到的目标支持组织的工作流程和技术特点，适应员工的素质和需求特点，把薪酬结构体系整合到企业制度结构中去。贯彻公平原则，合理拉开薪酬收入差距，使每个员工获得与贡献相一致的报酬。促使员工的行为与组织目标和价值观相一致。理解：薪酬结构的设计应当遵循的原则薪酬结构设计时应遵循：公平性原则、激励性原则和可操作性原则。理解：影响组织薪酬结构的因素影响薪酬结构设计的因素有组织外部因素和内部因素两个方面。从组织外部看，影响薪酬结构的因素主要有：国家的法律法规和政策、社会文化背景和价值标准、市场竞争；从组织内部看，影响薪酬结构的因素主要有：组织的战略、产品性质和技术特点、人力资源政策、内部劳动力市场、员工对薪酬差异的认可与接受程度。应用：薪酬结构设计的特点一个科学有效的薪酬结构，在设计过程中要突出以下两个特点：(1)保持薪酬结构的合理差异性。(2)使薪酬结构富有弹性。要使薪酬结构具有弹性机制，在薪酬结构设计中应注意几个方面的问题：理确定总薪酬中固定薪酬与变动薪酬的比重，寻找最适合本组织战略要求的弹性区间(变动薪酬浮动幅度的上下限)。合理确定组织薪酬形式的组合方案，尤其要注意选择适合组织性质特点的利润分享激励型薪酬形式。要有科学的绩效评估系统和严格的考核管理。数目较多的薪酬等级层次、较小的薪酬级差和复合型职薪工资标准(一职数薪且不同职之间薪酬交叉)，能使员工薪酬水平的调整保持较大的空间，有助于增加薪酬结构的弹性。应建立健全薪酬调整制度，规范晋级、工资标准调整等行为。应用：薪酬结构导向策略及设计薪酬结构导向的权衡与决策是为了确定薪酬结构设计的依据，也就是决定以什么作为组织内部确定薪酬等级、级差和薪酬标准的依据。通常可以选择工作、技能或市场等三种不同导向的薪酬结构。工作导向的薪酬结构。它是以组织内部员工从事的工作作为薪酬结构设计的依据，通过工作分析和工作评价来确定组织的工作结构和相应的薪酬标准，所形成的基于职位岗位的薪酬结构。这是一种常用的传统型薪酬结构。技能导向的薪酬结构。它是以组织内部员工所掌握的技能或知识为依据，通过技能分析(一般用于工人)或能力分析(一般用于管理和技术人员)，确定组织的技能模块(完成工作所需的不同类型的技能的集合)或能力体系，并按技能水平不同或知识水平不同在技能模块或能力体系内划分不同的等级，规定相应的薪酬标准，所形成的基于任职者的薪酬结构。较适用于IT等高新技术产业。 市场导向的薪酬结构。它是以劳动力市场的工资率为基础，依据市场上各个竞争对手的薪酬水平来确定本组织同类岗位薪酬水平，再参照这些可比较岗位薪酬水平决定本组织与竞争对手无可比性岗位的薪酬水平，所形成的基于劳动力市场竞争的薪酬结构。这种薪酬结构强调组织在劳动力市场上的竞争力和薪酬的外部公平性，有利于人才的吸纳，但作为一种模仿型的薪酬结构，有可能困脱离本组织的特点和实际状况而破坏内部一致性。应用：薪酬结构类型及选择策略从薪酬等级差异程度的角度可以把薪酬结构分为扁平型和梯度型两种类型。扁平型薪酬结构。扁平型薪酬结构也称为平等化薪酬结构，是指等级较少、相邻等级之间和最高与最低等级之间的薪酬差距较小的薪酬结构。这种薪酬结构强调薪酬政策的平等性，有利于提高组织的亲和力和形成团队精神，也有助于减少薪酬管理的工作量和成本。比较适合连锁餐饮、零售商业等密切协作和管理规范的企业组织。梯度型薪酬结构。梯度型薪酬结构也称为阶层化薪酬结构，是指等级较多、相邻等级之间和最高与最低等级之问的薪酬差距较大的薪酬结构。这种薪酬结构强调薪酬政策的差异性，有较强的激励作用。梯度型薪酬结构更适合结构层次多、工作完成主要依赖员工个人能力和作用的组织。应用：薪酬结构的调整当组织原有的薪酬结构体系不能适应变化了的外部环境和内部环境时，就需要对其进行必要的调整。薪酬结构的调整是薪酬管理的重要环节和内容，是确保组织薪酬有效性的重要手段。薪酬结构的凋整有以下三种情况：(1)增加薪酬等级，使岗位或技能之间的差别进一步细化，使各个岗位或技能的薪酬更好地体现劳动者的实际劳动差别。在具体的操作巾还需要选择在什么岗位或技能的档次上增加新的等级。(2)减少薪酬等级，就是将等级结构“矮化”，这是薪酬管理的一种流行趋势。其优点是：使企业薪酬管理具有更大的灵活性，适合非技术专业化的或无明显技术专业区域的企业和工作岗位薪酬管理的需要，还有利于抑制员工单纯追求晋升岗位等级的倾向，引导员工全面发展和增强创造性。(3)调整不同等级的人员规模和薪酬比例。也就是在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，增加或缩减人员规模，提高或降低某一等级员工数量的比例。其实质是通过人员规模和比例的变动进行薪资调整。（三）宽带薪酬（重点）理解：宽带薪酬的含义宽带薪酬也可以称为宽带薪酬结构，它是相对于传统薪酬结构而言的一种新型的薪酬结构设计，是指通过对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合、合并，从而形成只有相对较少的薪酬等级和较宽薪酬变动范围的薪酬结构。从技术角度看，宽带薪酬的基本特点是：在企业内部整个薪酬结构体系中，薪酬等级的数量较少，同一等级内薪酬允许变动的范围或薪酬区间较大，也就是工资带较宽。应用：宽带薪酬的特点及其作用与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下六个方面的特点和作用：(1)支持扁平型的薪酬结构。 (2)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。(3)有利于组织内职位的轮换。(4)能密切配合劳动力市场上的供求变化。(5)有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。(6)有利于推动良好的工作绩效。应用：宽带薪酬的局限(1)宽带薪酬结构对绩效管理的要求更高。(2)宽带薪酬结构下员工晋升更难。 (3)宽带薪酬结构适用的范围有限。应用：实施宽带薪酬需要注意的问题1、 宽带薪酬不是“万用药”，一试就灵。2、 基本适用条件要求（企业发展战略要明确，引入宽带薪酬对企业的现在、将来会产生多大的作用；组织结构形式是否和公司发展相匹配；公司治理结构是否很完善；技术上企业是否具备相应的条件）3、 起薪的确定4、 国内企业不宜一哄而起应用：如何设计宽带薪酬体系(1)设计要点宽带薪酬结构的设计以人力资源战略为基础制定宽带薪酬战略。宽带薪酬结构的设计要以职务分析和岗位评估为基准。 选择适合宽带薪酬结构的职层系列。 建立并完善宽带薪酬结构体系。(2) 设计步骤确定工资带的数目。确定工资带的价位。第四章 薪酬水平的设计和薪酬调查（一）组织的薪酬水平及其设计（重点）理解：组织薪酬差异的内涵薪酬差异包括两个方面的含义：一是指不同行业的企业组织之问平均薪酬水平的差异，或称之为工资水平的行业(或职业)差异；足指企业组织内部各岗位、职务和工种等之间的薪酬水平差异，或称之为工资水平的岗位差异、职务差异和工种差异等。薪酬差异既包括薪酬水平相对量的差异，也包括薪酬数额绝对量的差异。理解：薪酬水平及外部竞争性的涵义薪酬水平薪酬水平是指组织中各岗位、各部门以及整个组织的平均薪酬的大小。薪酬水平决定了组织薪酬的外部竞争性，是组织吸引和留住符合需要的人才的重要条件。薪酬外部竞争性薪酬的外部竞争性是指组织薪酬水平的高低和薪酬水平决定的组织在外部人力资源市场中的竞争能力。组织薪酬的外部竞争性的大小直接表现为组织能否有效地吸引、留住符合需要的人才以及能否对员工形成有效的激励。理解：薪酬水平外部竞争性的作用薪酬外部竞争性的作用主要表现在以下三个方面：(1)吸引、保留和激励员工。(2)增强组织实力。(3)提高组织形象。理解：影响组织薪酬水平变动的因素决定和影响薪酬水平变动的组织外部因素(1)社会的经济发展水平和劳动生产率是决定劳动者薪酬水平最根本的外部因素。一定时期内，社会的经济发展水平和劳动生产率越低，劳动者的薪酬水平也越低，反之则越高。这对一个社会、一个产业、一个行业和一个企业都是如此。(2)劳动力市场的供求状况是影响薪酬水平变化的直接因素。在其他条件不变的情况下，薪酬水平由劳动力市场的供求状况决定。如果市场上劳动力供不应求，组织就会通过提高薪酬水平来满足对劳动力数量和质量的需求；反之，如果市场上劳动力供过于求，组织就不必通过提高薪酬水平来增强薪酬外部竞争性。(3)政府的宏观调控政策对薪酬水平有重要的规范和影响作用。政府对劳动者薪酬收入的调控有直接调控和间接调控两种。直接调控就是政府通过专门的法律法规和政策(如最低工资法、反歧视工资法等)等直接干预用人单位的薪酬水平及其变动；间接调控是政府运用一些经济政策(如财政政策、价格政策产业政策、收入政策等)来影响用人单位薪酬水平的变动。(4)行会的作用。一些行业组织对劳动力市场的工资水平进行直接的干预和保护，例如，制定行业最低工资标准，通过行业组织的力量，影响本行业工资水平的调整和变动。(5)物价变动，尤其是生活消费品价格的变动，会直接影响员工的实际薪酬水平的变化。通常，当员工因物价水平的提高使生活水平下降时，用人单位一般会对员工收人进行相应的调整。(6)地区间经济发展水平、物价水平以及政策的差异。地区间的经济发展水平、物价水平以及政策的差异会导致不同地区薪酬水平的差异。影响组织薪酬水平变动的内部因素及简要分析(1)企业经济效益是决定员工薪酬水平及其变动的最根本的内部因素。经济效益的好坏决定着企业、部门和员工个人收入水平的高低。(2)组织人力资源配置(这里主要指组织佣工的数量和质量)对薪酬水平的影响。在产值一定的情况下，佣工的数量越多，组织的薪酬成本越高，劳动生产率越低；在薪酬成本一定的情况下，员工数量越多，员工平均薪酬水平越低；在佣工数量一定的情况下，佣工的质量越高，通常需要支付的薪酬就越高，企业的薪酬水平就越高。(3)薪酬形式、薪酬结构和薪酬支付方式等会影响员工个人，部门和企业的薪酬水平。(4)工会的作用。在集体协商薪酬制下，工会有权与组织就员工的薪酬水平、薪酬结构、薪酬分配和支付形式等问题进行协商，并签订集体的工资合同。理解：组织薪酬差异的类别及其影响因素依据形成原因的不同可以将薪酬差异分为三种类型即垄断性薪酬差异、补偿性薪酬差异和竞争性薪酬差异。(1)垄断性薪酬差异。垄断性薪酬差异是由于不同质的劳动力流动受阻而产生的薪酬差异。这种差异主要表现为行业或职业性薪酬差异。垄断性薪酬差异又分为人为垄断性薪酬差异和自然垄断性薪酬差异。人为垄断薪酬差异是难以消除的，但可以通过完善市场机制和劳动力市场，使之保持在一个合理的范围和限度之内 自然垄断性薪酬差异不能通过市场机制解决，可以通过税收形式进行调节。(2)补偿性薪酬差异补偿性薪酬差异主要发生在组织内部，表现为岗位性薪酬差异，是指同一性质的劳动力由于从事不同条件和环境的劳动而导致的薪酬差异。补偿性薪酬差异产生的原因是外在性因素即工作条件和社会环境因素，而不是劳动者自身的主观因素。(3)竞争性薪酬差异。竞争性薪酬差异也称技能性薪酬差异，是指在劳动力和生产资料可以自由流动，劳动力市场充分竞争的条件下，由劳动者的专业技能差异而导致的薪酬差异。竞争性薪酬差异形成的原因是劳动者自身的主观因素。应用：组织整体薪酬水平的定位组织薪酬水平的确定需要建立在对组织内外环境因素分析的基础之上。经济发展水平、劳动力市场的供求状况、政府的政策、物价指数的变动、分配形式和企业效益等都是决定或影响组织薪酬水平定位的重要因素。正确选择薪酬分位。薪酬分位是薪酬数据分析中的一个专业用语，它用10P、25P、50P、75P、90P等来表示，代表由低到高的薪酬水平分位，可用来表示不同企业或职位的薪酬水平在外部劳动力市场上所处的位置。薪酬分位的选择应从组织自身的特点和需要出发，特别是要充分考虑到组织的财力、管理水平和生产经营的状况，既不能盲目追高也不要把高薪当成吸引人才的唯一手段。应用：组织整体薪酬水平的动态调整从动态的角度来看，同产品定位相类似，组织在薪酬定位上可以选择领先策略和跟随策略，另外，与产品定位不同的是，组织在薪酬定位上还可以采取领先一跟随策略。领先策略是指组织的薪酬水平自始至终都领先于市场平均水平，跟随策略是指组织的薪酬水平自始至终都追随市场平均水平，但总是低于市场平均水平。而领先一跟随策略是指组织的薪酬水平先是领先于市场平均水平，但随着时间的推移，变得逐渐低于市场平均水平。一般说来，有较雄厚的经济实力，同时急需打开市场或提升经营业绩的组织可能会采用领先策略，期望能通过完善的薪酬体系、较高的薪酬水平以及其他方面的配套措施吸引和保留能实现组织快速发展目标的优秀人才；处于创业初期，尚未建立市场声誉、现金周转较困难的组织则倾向于采用跟随策略，这个时候，组织的主要经营目标之一是用较低的人工成本来满足组织的成本控制需要，同时，辅之以合适的薪酬结构，以期能吸引、保留符合组织需要的适合的人才。因此，跟随策略同样能满足组织的需要；而领先一跟随策略是较多组织采用的一种薪酬定位策略，它通常较适合于有一定的经济实力，且经营稳定的组织。应用：员工个人薪酬水平确定主要把握影响员工个人薪酬水平确定的因素和员工个人薪酬水平确定的三个步骤，重点是后者。 影响员工个人薪酬水平确定的因素：在企业薪酬水平已定的前提下，员工个人薪酬水平的确定主要受工作价值、个人价值、组织业绩和个人绩效等因素的影响。员工个人薪酬水平确定的三个步骤是：根据工作价值评定结果确定基本薪酬、根据员工个人价值评估结果调整薪酬等级、根据企业效益和员工的个人绩效表现调整浮动薪酬。应用：提高薪酬水平外部竞争性的策略选择(1)市场领先策略。市场领先策略就是将组织整体薪酬水平定位于市场平均水平以上，在市场中居于领先地位。选择市场领先策略可以明显地提高薪酬的外部竞争性，有利于招募到高素质的人才，完善企业组织结构，提高工作效率。但是，也会增加组织的负担，带来管理上的压力。通常，垄断性行业、经济实力雄厚、急需打开市场或提升经营业绩的组织往往采用领先策略。(2)市场追随策略。市场追随策略就是将组织的薪酬水平定位在市场平均薪酬水平上的薪酬策略。市场追随策略是比较稳妥和市场风险相对较小的薪酬策略。选择这种策略可以避免经济不景气叫期的高薪负担，但在具体运用中有一定的滞后性。因此，做好市场薪酬调查工作，及时准确地掌握市场行情和动态是关键。市场追随策略适合于处于创业初期、尚未建立市场声誉、现金周转较困难和一般性的组织。(3)市场滞后型策略。滞后型薪酬策略就是将组织整体薪酬水平定位于市场平均水平以下，居于低位值的薪酬策略。滞后型薪酬策略可以降低人工成本，但是薪酬外部竞争性较小，不利于招募和保留高素质的员工。滞后型薪酬策略的外部竞争性的劣势并不是绝对的，可以通过良好的工作环境、社会地位和组织文化等方面的优势来提升组织的外部竞争力。采用滞后型薪酬策略的多为一些中小型组织。(4)混合策略。混合策略就是将以上薪酬策略混合运用于组织内部，划价值不同的工作和员工采取不同的薪酬策略。如对于稀缺人才和关键岗位员工采取市场领先策略，对于一般性劳动力资源采用追随型策略甚至是滞后型策略。混合策略的优点在于具有灵活性和针对性。选择混合策略有利于控制薪酬成本；有利于塑造组织尊重知识、尊重人才的形象；有利于调动核心员工的积极性，激励一般员工不断学习和提高；有利于组织文化的传递以及经营目标的实现。混合策略也是较多组织采用的一种薪酬定位策略，它通常较适合于有一定的经济实力且经营稳定的组织。（二）薪酬调查（次重点）识记：薪酬调查的分类和主要内容依据调查的范围或对象不同，薪酬调查分为组织外部的薪酬调查和组织内部的薪酬调查两种类型。薪酬调查的类型不同，调查的内容也就有所区别。归纳起来，薪酬调查的主要内容主要有两个方面：第一，通过外部调查了解同行业的其他企业(尤其是主要竞争对手)