知识管理战略与实施-战略制定与实施(构造未来设想).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略制定与实施,1,本节主要内容,从三个问题入手,“,我们想达到的目标？”,“我们处于什么位置？”,“如何达到目标？”,分析组织面临的压力和问题,构建组织的发展前景,制定知识管理战略,战略实施,2,1.1,我们想达到什么目标？,可以从检查公司的年度报告中，标出与知识相关的各个方面，如,“,员工技能、经验、信誉、人际关系、智力资本,”,等；,可以了解行业伙伴和竞争对手开展的哪些活动与知识和信息有关；,重要的是高层领导人、管理人员以及与组织成功有利害关系的人，应该清楚组织的未来会是什么样子，至少明确组织的发展方向。,明确任务后，才会制定发展知识管理战略的方法。,“学习他人”是一个理想的开端,一、组织面临的挑战和问题,3,基于知识的,商业利益,变革与,发展,组织,反应,以客,为尊,供应,网络,内部,质量,新产品,/,服务,研究与发展,新商业机遇,开发新市场,变革能力,减少地理障碍,组织整合,组织弹性,分享思想,组织学习,决策速度,客户保留,客户服务,满足客户需求,产品,/,服务质量,供应链效率,后勤整合,供应商关系,维持市场现状,进入市场的时机,流程创新,营运效率,项目管理,产品,/,服务管理,员工纪律,决策质量,改善其中一项，可以为组织带来本质影响吗？,4,甄别问题,编号,问题,为什么重要？,如果不解决会有什么影响？,急迫性,/,优先级,负责人,后续手段,5,“,为什么重要？”,影响范围：人员数目,影响范围：小组数目,对个人和组织各方面目标的影响（财务、客户、流程、学习、成长等）,动机,时间、成本、质量,6,“,如果不解决会有什么影响？”,会有某些负面作用,某些负面作用会增大,某些负面作用将一如既往,某些积极因素会被破坏,某些好的事情将不再发生,7,1.2,我们现在处于哪个阶段？,明确面临的任务，决定任务的优先级，并弄清楚现状：组织哪些方面做得好、较好、不好；,或者因为信息和知识短缺，组织目前未能开展哪些工作；,要增强组织这方面的能力，还需要哪些资源和技能？,8,对组织内部和外部工作场所进行审计,组织内部,知识密集型角色（角色职责描述，多个）,知识密集型工作过程（多个）,主要团体,/,工作场所的小组，一起工作、交流信息和知识,哪些问题影响团队绩效？,支持个人和团体工作活动的技术,评价技术的运用效果,信息与内容（获取容易度）,组织与文化,多大程度上促进或者妨碍知识分享和组织学习,9,对组织内部和外部工作场所进行审计,组织外部,知识密集型角色,知识密集型工作过程（多个）,主要团体,/,工作场所的小组，一起工作、交流信息和知识,支持个人和团体工作活动的技术,信息与内容（获取容易度）,组织与文化,了解竞争对手，了解自身存在的问题,10,审计范例：,技术审计：,技术能促进知识分享吗？有这种工具吗？,人们认为现有的工具有多大用处？,效果显著吗？,对关键职位和工作流程最有用的技术有哪些？,团体和工作小组能正确地使用技术吗？,使用新技术或提高目前技术水平的潜力有多大？,现在的标准是什么？对将来有用吗？,11,审计范例：,信息与内容,信息范围、分类方面，信息体系结构能否提供足够的支持？,员工能找到他们需要的信息和文件吗？,收集到的信息和文件是否加以保存？,保存之后，需要时是否能够快速查找出来？,是否清楚哪些是重要的信息和文件？,利用信息的主要障碍是什么？,12,审计范例,：,文化和知识环境（用,1-5,分数评估）,你的组织乐意不断进行改革,领导支持知识管理,认为知识管理不只限于对营运绩效指标的管理,信息流动与组织的等级结构无关,允许出现错误,完全无归咎的组织文化,员工认识到他们的表现和客户反馈有关,员工离开公司或调离原来的工作部门之前，要接受离职面谈,员工可以和组织内其他部门自由分享信息，共同合作,人们觉得可以决定自己的工作方式,员工认为自己能为公司贡献力量,评价组织绩效时，不只看财务性指标,高校排名带来的考核弊端,13,二、构建组织发展前景,展望在知识环境下组织未来能有怎样的发展前景,应该有怎样的发展前景；,如何才能更好地创造知识、获取知识、分享知识,必须经过深入讨论，才会形成一种设想，但是这个设想应该足够简洁，使非专业人士也能理解。,“给你一个五星级的家”,14,三制定战略,-,“,如何才能实现目标？”,管理总结,方法概述,战略内容,总结有关发现：目的、审计结果、远景规划、高层领导的分析结果、结论及建议,对采用的方法进行描述（如五阶段法）,行动计划,知识类型,六分法,；或以产品、工作流程和顾客知识进行分类等,商业问题,驱动因素,分析组织面临的主要挑战和对具体商业领域产生的影响。如提高生产效率、增加市场占有率、实施电子商务等,领导、员工、文化、工作流程、内容信息、技术等,15,行动计划,战略是对资源的有目的分配，必须涉及具体的行为计划，包括提议的行动和相应的优先级。,行动计划,商业领域,优先级,控制权,针对分析结果，确定具体的组织内部分组方式,速赢项目（积累经验）,先决条件（开展以后项目的基础）,试点项目（从中学习）,主要项目（计划中的重要内容，如推广阶段）,可选项目,时间方面的规定：里程碑,/,短期,/,中期,/,长期,赋予的权力、岗位、人员,16,需要注意,要使制定的战略能被人们接受，就应该详尽了解每个项目或计划可能创造的收益。,在大多数组织中，只有做到这样才能获得启动项目需要的足够资金支持。,17,业务案例（示意）,技术变革,沟通,培训,支持,知识管理,项目,起始点,增进,客户服务,提高利润,和价值,鼓励创新,最终收益,公司目标,理想与现实,之间的鸿沟,最终目标：,降低成本,改善收益,增加市场份额,增加股东价值,18,业绩评价考核工具,平衡记分卡,平衡计分卡是由哈佛大学罗伯特,.,卡普兰教授与复兴方案公司戴卫,.,诺顿总裁于,1992,年开发出来。,平衡记分卡：通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）评价和审核组织的业绩。,财务,愿景与,战略,客户,内部,业务,流程,员工学习,与成长,单纯的财务指标忽略了当今环境中非常重要的非财务的核心竞争力。借鉴平衡计分卡方法评估目标与收益。,未来优势？,擅长什么？,如何看待公司？,运营状况？,19,关于平衡计分卡,财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；,而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度、忠诚度、保留率、拓展率以及利润贡献度等；,要满足客户，必须加强企业自身建设，提高企业内部的运营效率；产品,&,服务,而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。,这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。,当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。,可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。,利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。,20,用各个维度上的收益填补“鸿沟”,技术变革,沟通,培训,支持,知识管理,项目,起始点,增进,客户服务,提高利润,和价值,鼓励创新,最终收益,公司目标,知识和,信息可得性,员工,个人能力,内部,业务流程,客户与利益,相关者,21,知识管理项目收益类别和检测,一般收益,知识和信息的可得性,个人能力,内部业务流程,客户与利益相关者,公司目标,具体不同情况可能会有其它收益,收益要明确（,CRIME,方法）,CRIME,创建,(created),：例产品体系,减少,(reduced),：例投诉数量,增加,(increased),：例客户满意度,保持,(maintained),：例市场份额,消除,(eliminated),：例成本,22,具体收益类别（一,）,知识和信息的可得性,有经验的,/,专业的员工（理解如何获得内部专家意见）,技能和培训,正规的业务流程，组织结构和相关标准,(know how),有关职位的参考资料,客户、供应商和市场三方面的动机,组织信息,个人支持,/,工作组支持,社会资源、人力资源和个人信息,23,具体收益类别（二）,个人能力,缩短员工称职所需时间,改进组织人员配置,增加个人价值,24,具体收益类别（三）,内部业务流程,最佳实务运作知识（交流总结、,“,行动后,”,总结、意见箱等）,知识资源的质量,(,与当前工作密切相关、协调一致的信息,),知识资源的管理（无用或过时知识的处理）,个人和工作组效能,/,效率（主动性、有效性）,创新能力（对常见问题提出不同的解决办法变革能力（习惯变革和进步，并做好准备）,理解客户（客户的驱动力、压力和动机，增加给客户带来的价值，这远远超过增加客户数量和市场知识创造的收益）,25,具体收益类别（四）,客户和利益相关者,改善客户服务是知识管理的核心目标,为客户创造更多的价值,提出正确的解决方案，满足客户需求，保证服务和联系的持久性和合理性，缩短反应时间，逐渐增强个性化服务等。,合适的价格策略,高效业务流程和运营，对客户需求更准确的把握，就可以更加灵活、准确地制定价格策略。,26,具体收益类别（五）,公司目标,增加客户数量,减低企业风险,扩大利用智力资产,留下合适的员工,控制成本,提高利润，增加股东价值,改善财务指标是每一项知识管理计划的目标，上述做法会对财务绩效产生重要影响。,27,参考：商业计划内容,管理概要,实例纵览,知识管理的前景,备选方案,利益,影响,风险,财务,高级规划,28,