生产线平衡的技术.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产线平衡的,技术,1,没有赚钱的企业是罪恶 松下幸之助,当1,￥8.26,当1,￥8.11,企业有利润吗？,当1,￥7.50,当石油1桶$30,当石油1桶$40 贵公司可承受吗？,当石油1桶$50,当石油1桶$60,一.生產綫平衡概要,2,1.正确生产管理工厂改善图,基础的改善,运用5,S，,现时现地现,物管,理，清除浪费,用“生产管理”改善和改变工厂，完成做强做大的目标,个别工序的改善,让每个人都成为多能高手，提高个人的改善意识和技巧,成本降低的整体实现,通过,VA/VE,及流程改善做最佳組合,车间之间的协调,以满足顾客为目标，以“下一道工序是客户”的认知，推动车间之间的协调,最低库存,确保库存最低量，没有无用或多余东西,良好生产性保全,保护我们的设备，实现设备的良好运行,品质管理及保证,改善质量，提供质量保证,保证及缩短交期,创建灵活及可目视管理的工厂,3,2.造成成本高涨的因果图,第一次浪费,设备过剩,库存过剩,人员过剩,第二次浪费,生产过多浪费,第三次浪费,库存过剩的浪费,第四次浪费,多余的仓库,多余的搬运人员,多余的搬运设备,多余的库存管理人员、维持品质人员,制造成本增加,多余折旧费用,多余的保养费用,多余的利息费用,多余的劳务费用,4,3.总结降低成本示意图,降低成本,降低变动费,压缩固定费,降低单价,提高良品率材料利用率,提高生产效率、速度、灵活性,减少支出,最佳的采购,最佳的规格等级、原材料配比等,外协价格的降低,降低不良率,降低损耗,消除库存,改善设备开工率、改变生产方式,合理的采购战略,批量的改善,VA/VE,生产技术的改善,制造工艺的改善,外协批量改善,简化生产的设计,易于生产的设计,设计更改的最优化,工序布局的改善,工具、夹具改善,加工条件最优化,机械设备故障和不良的排除,目视管理,自动化,批次大小最优化,提高作业人员技能,日程计划和进度的管理,5,S,和减少浪费,5,4.生产管理的全貌,营销业务,客户讯息往来 预测订单情况,确认订单 销售计划,订单、出货管理,产品负责人,研发设计 技术资料整理,研发设计部门,生产技术、安排、作业指导书,制造工程部门,大日程计划,材料计划 产能负荷计划,中日程计划,发行作业指示书,生产管理部门,外购、外发、计划，库存管理,采,购,小日程管理/作业指导,进度/在制/工具/品质管理,制造部门,质量管理 成本管理,6,5、装配生产线安排流程,图面,试作,装配顺序的决定,时间分析,主线、副线区分,编成条件分析,优先顺位,作业位置,设备,生产计划,稼动时间,规制时间推算,预测不良率等,生产线平衡,（工程分割结合）,产品的尺寸,作业性其他,所要工程数,工程间隔,所要作业人员,生产线长度,生产线速度,人员编成,全面工厂,布置计划,搬运设备选定,生产线布置设计,工厂 布置原则,场区空间分析,作业空间,保管空间,支援人员,间接人员,出勤率其他,产品特性,作业特性,输送带上,的产品间隔,7,缩短准备时间方法,步骤1,对准备作业分析，把内部作业准备和外部作业准备区分开来。,步骤2,分开外部作业准备，尽可能进行外部作业准备，缩短机械停待的时间。,步骤3,改善内部作业准备，缩短准备的时间。,工具的改善,确定下一个要加工零部件的摆放位置,确定加工完毕零部件的摆放位置,改善零部件的装卸方法,减少调整作业,对于模具、夹具之高度，可进行标准化,步骤4,准备改善作业的进行,步骤5,藉着5,S,及目视管理不断改善“个别作业准备”的目标8,維持(,Maintenance):,遵守作業標準,改善(,Improvement):,改良改善,創新(,Innovation，Break-Through):,結構性改善滿足客戶潛在需求,改善,創新,維持,高階主管,中階主管,基層員工,維持/改善/創新 三階段,9,P,D,C,A,S,D,C,A,P,D,C,A,S,D,C,A,S,D,C,A,維持:(Standardization)DCA,依標準SOP而DCA,改善:I(Improvement)DCA,依改善之計劃而DCA,創新,具體落實的方法:,QC Story,期望水準,現有水準,S:,標準化程序,SOP,(,P:Plan,計劃),DDo,執行,C:Check,檢查,A:Action,行動,SDCA,与,PDCA,10,如何判定生产合理化？,设备的自动化程度不是判定的基准,库存品的高低才是判定的基准,库存高，生产合理化程度低,库存低，生产合理化程度,高,降低库存才能达到合理化,11,如何达成自动化的目的,适应可能的生产,降低成本,品质保证,人性的尊重,及时生产的达成,作业人数的削减,改善活动（更正活动）,仅供给必要的数量,作业员在一周期时间内可操作许多机器,调查故障，或者是异常的根本原因,仅供给良品,人力操作和机器作业可以分离,指示灯点亮,必要的数量或者是作业完成，机器会自动停止,故障被发觉之后，机器会自动停止,自动化偏差（异常）发觉后机器会自动停止,12,省人化的过程,少人化,为适应需要品的变动，对各制程作业人数作弹性变化,使各作业员的工作范围能弹性的扩大或缩小,省人化,减少各制程的作业人数,连结,U,型生产线的机械配置,多功能作业员,修正标准操作流程,工作,轮,调,制程的改善,改善作业,机器的改善,（自动化）,13,改善活动的框架图,生产力的提高,作业人员的削减（省人化）,标准操作,流程表的修正,人性尊重,作业员提高士气,作业标准化,现场改善的活动,小集团活动,人的作业改善,机器的改善（自动化）,材料消耗品使用上的改善,改善的动机,看板制度,QCC,提案,制度,14,1、工程分析,所谓的工程分析就是依照工程顺序为了达成生产效果，把设备和人配置在连续生产线的作业区域内所安排的设计。,二.,工程分析及编排要点,15,2、工程分析的必要性,（一）投入新产品的大量生产。,（二）虽然是生产线生产，但经常更换形式，有,必要重新安排。,（三）虽然使用批量生产，因生产量增加，有必,要改用生产线化。,（四）现在实施生产线生产，由于产品一部分变,更，修正工程分析必要。,（五）工序间的负荷不平衡，要改善生产线，其,工程分析的顺序或重点会改变其编排。,16,3、生产线工程分析及编排要点,（,A）,装配顺序的考量。,（,B）,时间的分析。,（,C）,主生产线和副生产线串联。,（,D）,必要条件的分析：,a.,优先顺序位分析,b.,作业位置分析,c.,设备限制分析,（,E）,生产线平衡（,Line Balance）,17,生產線平衡,1.測定標準工時,2.決定不平衡率(,N.B)-,目標為 5%以下,(工作總點數*耗時最多工作點之標準工時)-工作總工時,不平衡率 =-,x 100%,工作點總數,x,耗時最多工作點數標準工時,18,範例,工作點 1 2 3 4 5 6,標準工時(秒)29 23 20 37 39 34,N.B=(6 x 39)-182)/6*39)x 100%=22%,如將1.2.3合併並改由兩人操作則,工作點,123,4,5,6,標準工時(秒),36,x 2 37 39 34,N.B=(5 x 39)-182)/5 x 39)x 100%=7.1%,不平衡率降低.少一人,19,（,F）,流程布置（,Lay Out）,a.,搬运次数最少,b.,搬运距离最短,c.,弹性化安排，调整容易,d.,安全为原则,（1）需要空间,（2）传送工具,（3）防火、防水、防震、噪音隔离,e.,管理的容易性,f.,与周边工程的关连性,g.,作业性,h.,治工具、半成品（,WIP）,等的置放区,20,传统的批量生产方式,每个工序均备足够的待加工半成品。及已完成加工程序的半成品或完成品。,一个流的流线生产方式,将产品的各个加工工序连接起来，并且以单个流动的方式来完成生产。,21,三.,传统生产方式的特色与缺失功能别、水平式布置,-产能不平均 产生乱流,-单能工、多机台操作,-前推式、大批量生产,-设备高速化、大型化、多用途,22,按功能分别摆放机台,需要搬运来连接,尽量减少搬运次数,每次搬运批量大,等待加工半成品增加,延长车间流程时间,在制品数量大,厂房面积大,不良品批量大,增加管理难度,功能别，水平式布置,23,不同工序，速度不一,为达平衡，不同工序，机器数量不同,乱流现象产生,源流不清楚,无法找出不良原因,多重制程抽检,解决问题费时,多种问题并发,较难找出问题,原因,容易产生误判,产能不平均，产生乱流,24,功能水平式布置,作业员，操作单一工序,单能工,一人同工序多机台操作,人数固定,只熟练单一工序,自扫门前雪,追求高速机台,追求个别效率,缺乏广变市场的能力,单能工，多机台操作,25,前工程有空有货便做，,不管后工程是否需要,为减少换模，提高机器效率，批量愈大愈好,推式（,Push）,生产,大批量生产,后工程有寻找浪费,提早生产、占地方、多搬运,较难按排单顺序生产,在制品多掩盖问题,前推式，大批量生产,26,传统生产方式的特色与缺失,设备高速化、大型化、多用途,高速化,速度愈快愈好,大型化,产能愈大愈好,多用途,功能愈多愈好,可动率低,超出市场需求,价格昂贵,追求稼动率愈高愈好,为设备效率而生产,库存增加,资金积压及浪费,增加管理负担,品质产生影响,仓储空间增多,睡觉的产品增多27,传统生产方式的结果,现 象 结 果 结 局,不良品多,搬运多,动作浪费,在制品多,稼动率低,机动性小,交期长,场地大,管理难,高成,本,低品质,低利润,反应慢,竞争力低,少创新,企,业,没,有,明,天,28,迈向一个流的流线生产,一个流的流线生产方式,将产品之加工工程连接起来，并以生产一个、流动 一个的方式来作业的生产方式,传统,的批量,生产方式的结果,29,四.,一个流流线生产的特色与优点,产品别垂直式布置,多能工，多工序操作,整流生产，源流清楚,设备速度适当，小型化，专用化,后拉式，一个流生产,30,一个流流线生产的特色与优点,产品别、垂直式布置,足球鞋 生产线,登山鞋 生产线,短跑鞋 生产线,裁断,车缝,组装,31,以产品别连结不同功能车间,减少搬运、停滞,递送以一个为基准,手上没有多余在制品,缩短交期时间,节省空间,不会积压在制品,容易查出不良品,管理容易,产品别，垂直式布置,32,产品别垂直式布置,作业员可操作多工序设备,多能工,作业人员可以少人化,操作技能多元化,适当机器速度,人员可变性大,追求整体效率,以市场为导向,多能工，多工序操作,33,固定工序，固定设备,最低瓶颈工序，决定产能,源流清楚,误判机会减少,容易解决问题,发现真因及时迅速,不堆积，流动迅速,有效自主检查,整流生产,源流清楚,34,一个流流线生产的特色与优点,设备速度适当、小型化、专用化,适当速度,速度适当即可,小型化,生产一个最好,专用化,专用机器,可动率高,零成品库存,价格低廉，可自行制造,追求可动率，,稼,动率由市场决定,为市场需求而生产,JIT,及时生产方式,减少仓储设备,容易管理，成本低,流动迅速，保证品质,没有睡觉的库存,投资效益最佳,35,一个流流线生产的特色与优点,后拉式、一个流生产,后工程有需要时，才由后工程往前工程取需要量,依市场需要量决定生产速度。以一个流方式生产,后拉式（,Pull）,生产,一个流生产,在制品少节省空间,生产顺序明确,前后工程自律，弹性调整,各工序作业稳定,生产市场需求量,36,五,.一个流的生产方式,流线生产的,演变,过程,一个流生产的魅力在那里?,一个流交期最快,快速反应，交期最快,37,流线生产,演变,过程,第一步,传统功能别布置,第二步,产品别流线布置,第三步,粗的流线生产方式,第四步,细的流线生产方式,第五步,冒牌的一个流生产方式,第六步,正统的一个流生产方式,38,一个流生产的魅力在那里？,（1）及早暴露潜在的问题,（2）迫使管理层面对各项问题,（3）实实在在的减少各种浪费,（4）发挥事半功倍的最佳生产力,（5）快速反应，交期较快,（6）为自动化流程建立基础,39,一个流交期最快,接单,投产,入库,出货,收货,生产交期,出货交期,收货交期,40,交期时间,几种常见的英文称呼,Throughput Time（TPT）：,流通时间,Lead Time （LT）：,前置时间,Cycle Time （CT）：,周期时间,生产交期时间,从材料开始投入第一工程加工开始，以迄完成最后一个工程，成为完成品入库为止的经历时间,生产交期时间加工时间检查时间搬运时间停滞时间,41,快速反应，交期最快,快速反应（,Quick Response）,为市场潮流，无法抗拒,生产交期 客户要求,要建立库存，应付客户,预测计量性生产,高成本，低利润缺乏竞争力,生产交期 客户要求,没有建立库存必要,接单生产,高利润，低成本，竞争力强,库存报废危机,延误交期取消订单危机,顾客满意,没有库存及报废风险,42,一个流动,交期最快,（1）流线生产方式，避免在线外加工，并且要同步化生产，采用多次数，少批量生产方式。,（3）先进先出管理（顺序号码管理）,遵守先进先出的生产方式,（4）严格控制在制品数量,（5）逐步降低瓶颈工序之加工时间，使产能不为其所限制,（6）各工序加工时间之缩短,如何缩短交期,43,六.,流线生产六要诀,要诀一：意识革命化,要诀二：产品别垂直化,要诀三：生产线多数化,要诀四：流量一个化,要诀五：弹性化的布置,要诀六：同步化的工序,44,要诀一：意识革命化,改善最大的困难,在人，不在技术,在人意指思维方式,抛弃过去的成规，对流线生产的正确认识,不可一步登天，按部就班朝一个流的理想，持续改善,暴风雨来前总是宁静的要及早防范于未来45,要诀二：产品别垂直化,功能别水平布置,产品别垂直布置,产品别,以产品来建立个别的生产线,垂直布置,以产品加工所需之工序连结，连续生产,裁断组,车缝组,组装组,包装组,裁断机,慢跑鞋,足球鞋,登山鞋,裁断机,裁断机,针 车,针 车,针 车,组 装,组 装,组 装,包 装,包 装,包 装,46,要诀三：生产线多数化,一条大线,产出大却慢,分成数条小线,产出小却快,线愈多愈好,一条大线,每天3600个,产出大却慢,三条小线,每天每条1200个,产出小却快,压铸,喷涂,装配,检查,压铸,压铸,压铸,喷涂,喷涂,喷涂,装配,装配,装配,检查,检查,检查,好处：,交期快、效率高,小单时，可多样生产大单时，一样生产,47,要诀四：流量一个化,批量流：压铸 喷涂 装配 检查,一个流：压铸 喷涂 装配 检查,一个流：每次加工一个，检查一个，传送一个至下工序,二个流：每次加工二个，检查二个，传送二个至下工序,一个流,与 是天地之差的水准,二个流以上的生产方式，皆称为,二个流,批量流,48,要诀五：弹性化的布置,弹性化的布置,流线的弹性,设备的弹性,作业人员的弹性,U,或二字型布置,逆时针方向,小型化设备,装设推轮,多工序操作,能走动作业,49,要诀六：同步化的工序,同步化,将制造过程中所需之工序连接在一起，以同一产距时间（,TT），,一个流的方式来生产,将线外加工工序并入主要生产线而发挥同步的效果,50,七,.如何设计流线生产线,第一步：设定,产,距时间,第二步：测出工序周期时间,第三步：多数化及,U,形布置,第四步：落实标准作业,第五步：维持管理,51,第一步：决定产距时间,依订单或市场预测量生产,依据下单数量交期生产,依据产距时间生产,每月（日）市场订单的需求量,车间每月（日）,的操作时间,计算产距时间（,Takt,TimeTT）,作业员每 月（日）的操作时间,TT,每月（日）市场订单的需求量,52,第二步：测出工序周期时间,制程时间（,Process Time）PT,人的时间（,Human Time）HT,机器时间（,Machine Time）MT,加工时间（,PT）,人的时间（,HT）,机器时间（,MT）,重叠时间,周期时间（,Cycle Time）CT,指实际上平均每隔几妙钟，产出一个产品,周期时间（,CT）,加工时间（,PT）,批流量,当批流量一个流时，则,CT=PT,53,2、重新认识输送带,（1）设定每一工作站之距离（一般为80公分）,（2）在输送带上画上节距线,（3）依据产距时间（,Takt,Time）、,目标生产时间调整输送带之速度。能具有节拍器的作用,（4）产品不可从输送带拿下来装配、再送回输送带,（5）产品在输送带传动过程中，同时完成装配工作。生产量若超前或落后时，能立即显现出来。,（6）要有停线之功能，做为改善的之用,54,第三步：多数化及,U,形布置,要朝多数生产线发展,一个工序，一台设备,线愈多，每线,TT,愈长,流水线平衡损失最小,流线生产线布置原则,1.依工程顺序，将设备尽量靠拢,2.以,U,字形、逆时针方向布置,3.材料入口及产品出口，出,U,字形两端,4.人员尽量配置在,U,字形内侧,55,第四步：落实标准作业,1.人员配置,依据需求人数，将每人的作业时间尽量安排等于产距时间,按产距时间出产品,2.作业顺序,依照产距时间，各工序加工时间，及工程间的走动时间而定,作业顺序与工序顺序可同向或逆向,标准作业要项,56,第五步：维持管理,依标准作业所制订的人、机、物组合，确实依据产距时间，按时生产所需之产品。,维持管理之意义,维持管理常用之工具,（1）标准作业书,（2）生产标准板,（3）每小时生产管理表,（4）生产品质信号板,（5）生产绩效趋势图,（6）多能工训练表,57,1.输送带使用的迷思？,愈长的输送带，效率愈好？,人愈多的生产线，效率愈好？,速度愈快的装配线，效率愈高？,生产线平衡效率损失之根本原因？,八,、使用输送带的新想法,58,调快输送带速度，可以增加产量？,调慢输送带速度，可以增加产量？,为什么？,3.动动脑？,59,案 例,某户外灯组装生产线，共有30位装配工人,1.每小时标准产量为400台，每天工作8小时,2.所有的装配工具为简单工具，如电动起子板手，粘贴胶带等，没有贵重，测试设备及仪器。,3.员工流动率低，平均年资3年以上。,4.每天约有3个机型更换，每次换线约停止生产20分钟,5.每个员工将产品自输送带拿至工作台及放回输送带上各要1.5秒。,你认为有何改善妙方？,60,原方法：,每天工作时换线3次，浪费20分360分1小时,有产量时间8,H1H7H,产量 400台/,H 7H/,天2800台/天,原有,TAKT TIME3600,秒/4009秒,每个工人搬运1.5秒23秒,有附加价值组装时间为9秒-3秒6秒,所有每台需工时 9秒/人30人270秒总时间,有附加价值时间 6秒/人30人180秒 组 立,无附加价值时间 3秒/人30人90秒 搬 运,61,建议方法：,如分成三小组操作每组每天换线1次,有产量时间8,H-20,分7,H40,分,将原有工作量分组 10个工人组装,180秒10人18秒,再加上自输送带取放产品共3秒,则新的,TACT TIME=18,秒3秒21秒,产量则为 7,H40,分21秒1314台/10人,每10人小组产量为1314台/组,原有30人可分为3小组则 则总产量为,1314台/组3组3942台,产能为原来之 3942台2800台141,产能提升41,62,移动化的设备改革,一个流生产线之精华,及时反应市场变化的生产线,机器设备能轻易弹性变化,机器设备机动化,设备移动方便,积极思考调整布置,有改变，才有机会改善,设备能有轮,子,管线由上接下来,63,九,.推动一个流的难处与对策,难处1：动作不稳定,难处2：机器的问题,难处3：品质不稳定,难处4：培养多能工困难,难处5：不愿站立工作,64,1.动作不稳定,现 象,动作不稳定,时间起伏大,工序不平衡,堆积或停工待料,效率及产量低,回复再制品高之批量生产,对 策,解决不稳定之原因,标准作业方法落实,由单能工多能工,由独善其身推已及人,建立团队互助队伍,65,2.机器的问题,现 象,不稳定,故障多,一个流流不下去,TT,形同虚设,恢复批量生产,对 策,做好,TPM,不可7天24,H,满载,有时间保养及应付高载,可动率100,按计划生产，效率高,66,3.品质不稳定的问题,现 象,品质不稳,不良，返工多,生产不足或中断,不能如期交货,回复批量生产,对 策,建立一个流的生产线,查明真因，减少不良,同步返工，找出祸根,品质是制造出来的,防错装置,三不政策,制程能力提高,67,4.培养多能工困难,现 象,培养多能工困难,工序长不易学，易错,工序短好学，不易出错,流动率高，培养工留不住,简单单能工，人数多,速度不易配合,TT,对 策,具体留人方法,多能工，少待料，愿意学,多能工，多工序，互相支援,动作改善简化，学习容易,效率愈高，愈有积极性,68,5.不愿站立工作,现 象,站立工作太辛苦,坐着作业,无法多工程，支援其他工序,单能工操作,人多，动作简单,不平衡，产能低,对 策,柔性劝导,多工序走动，非站立,高脚靠椅,效益挂钩,设置，防疲劳垫,习惯成自然,69,