战略管理精要课件.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,“十一五”国家重点图书出版规划项目,工商管理,经典译丛,战略管理,精要,东北财经大学出版社,目录,战略管理过程,第,1,章,外部环境,第,2,章,内部环境与战略方向,第,3,章,事业部战略,第,4,章,目录,公司战略,第,5,章,战略实施,第,6,章,战略控制与战略重构,第,7,章,国际背景下的战略,第,8,章,第,1,章战略管理过程,1.1,什么是战略管理,1.2,战略发展的选择观,1.3,伦理和社会责任,1.4,走向全球化的案例,1.1,什么是战略管理,战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织支持者，即所谓的利益相关者。,图,1-1,描述了一个简单的战略管理过程，模型不是固定不变的，这里简要的表明了构建战略管理中心议题的有用次序。,对一个进行正式战略规划过程的企业来讲，这些活动很可能按照模型表明的次序进行。在某些情况下，这些活动也可能以其它次序或同时进行。此外，在战略管理过程中，图,1-1,中的虚线箭头标明组织返回到早先的活动。,外部和内部分析,外部环境（第,2,章）,内部环境（第,3,章）,战略形成,事业部层面（第,4,章）,公司层面（第,5,章）,战略方向,（第,3,章）,战略执行和控制,战略执行（第,6,章）,战略控制（第,7,章）,战略重构,（第,7,章）,图,1-1,战略管理过程,1.1.1,外部和内部环境分析,第,2,章讨论外部环境分析，包括决定态势、威胁、机会和为战略方向提供基础的宏观环境与任务环境的评估。,宏观环境由诸如社会文化的、技术的、政治的、经济的态势等国内和全球的环境力量构成。宏观环境形成了企业和其任务环境存在的背景。,任务环境由外部利益相关者构成。,外部利益相关者是组织外部受组织的显著影响或对组织有较大影响的集团和个人。,外部利益相关者的例子有：,顾客、供应商、竞争者、政府机构和管理者、其它与组织利益相关的外部集团。,图,1-2,表明了潜在的对组织极为重要的利益相关者和力量。,所有外部利益相关者应该在国内和国际两层面上进行分析。,在企业运作的所有国家中，经理必须与政府机构、竞争者、行动者团体打交道，并管理处于国家社会文化、政治、经济和技术背景下的组织。因此，图,1-2,包含了全球和国内维度。,图,1-2,组织及其环境,内部利益相关者,，包括经理、雇员、和所有者及其代理人（即董事会），与组织的产出有着利益关系。,一个全面改进的内部分析包括了对所有组织资源和能力的更广泛的评估，为获取组织的竞争优势来决定组织的优势、劣势和机会，去识别需要改进的组织弱点。内部分析是第,3,章的内容。,来源于内部和外部分析的结果通常和,SWOT,分析法结合在一起，,SWOT,分析法建立在优势、劣势、机会和威胁之上的。,优势,是能够导致竞争优势的企业的资源和能力。,劣势,是企业必备但却没有的资源和能力，将导致竞争劣势。,机会,是在宏观环境和任务环境中的条件，该条件能够使企业运用组织优势，克服组织劣势，和,/,或化解环境威胁。,威胁,是阻碍组织竞争和取得利益相关者满意成就的宏观环境和任务环境中的条件。,组织的管理者视这一分析为战略形成。一般的观点是战略的形成必须利用内部优势和来自外部环境的机会去克服内部劣势或化解外部环境的威胁。,正如图,1-1,中下方箭头所表明的，内部和外部环境的分析奠定了组织所有其它战略管理任务的基石。例如，战略方向是将关键的组织利益相关者与现实环境相结合的结果。,1.1.2,战略方向,战略方向关系到组织长期的大小目标。在更为基本的水平上,战略方向定义了组织存在和运作的大目标，通常包括在,使命,陈述中。与短期目标和战略不同，使命是组织内计划过程的永久部分,.,使命通常描述了组织运作的领域或产业。,例如纽约证券交易所的使命陈述如下：,通过为金融工具的交易提供最高的质量、最高的成本效应和自律的市场来支持融资和资产管理过程；推动对上述过程的信任和理解；作为研讨相关国家和国际政策问题的论坛。,订立一个好的战略管理方向会给经理和员工一个好的指导，他们在很大程度上对战略的执行负责，同时也有助于与组织交互作用的外部利益相关者更好的理解组织。由于战略方向是内部组织的一个重要部分，因此我们在第,3,章也将对其进行讨论。,1.1.3,事业部战略和公司战略的形成,战略是试图推动组织实现短期目标并最终实现根本目标的行动规划。,战略形式通常被分成三类,公司战略、事业部战略、职能战略，如图,1-3,。,第,4,章讨论,事业部战略的形成，,涉及相关领域的发展方向及其操控，或事业部如何在选定的领域内参与竞争。,公司战略的形成,是第五章的议题，主要是指界定范围或选择组织将要参与竞争的业务领域。,图,1-3,多业务组织中的战略形成,尽管一些企业，如西南航空，只有一项基本的业务，但仍然使组织多元化，例如通用电气从事不同的业务并为不同的顾客群体服务。,职能战略的形成,包含诸如营销、运作、金融、研究应该怎样相互协作以实现事业部层面的战略。因此，职能战略是与战略的执行关系最密切的，这一点将在第,6,章讨论。,另一个区别三种战略的方法是确定制定决策的组织水平。,通常来说，公司战略决策是由组织高层的,CEO,和,/,或董事会做出的，尽管这些人可能从其它层次的经理那里获取信息。如果一个组织只有一个领域的业务，那么事业部战略决策很可能由同样的人做出。在许多领域多样化的公司，不同领域代表不同的运作部门或业务行业。在这些情况下，事业部战略决策由部门的领导或事业部的经理做出。,职能决策是由职能经理做出，他代表了诸如运作、金融、人事、财务、研发或信息系统等组织领域。,1.1.4,战略执行与控制,战略形式导致组织的行动计划和功能、业务单元及部门。,另一方面，战略执行代表了执行计划的决定和行动的形式。,战略执行,（第,6,章）包括组织在获取战略结果时所必须产生的职能战略、系统、结构和过程。,职能战略，,勾勒了将事业部和公司战略转变为行动时所必须执行的功能。如果不将计划转变成具体的行动，那么公司的一切将照旧。,组织系统，,是用来培训和补充员工的、帮助有计划的努力、增强组织价值、并收集、分析、传递信息。,结构，,反映了人与工作组织的方式，包括在工作小组、团队和部门之间，它反映了组织的关系与构成。,过程，,如标准化操作步骤，是用来形成组织之间的一致性和提高效率的。,良好的控制对组织的成功至关重要。,第,7,章的主题是,战略控制,，它指导致战略方向、战略或必要的执行计划进行调整的过程。经理们会收集新的信息，这些信息会引导他们对环境进行重新评估。他们也许决定组织使命不再合适或组织的战略不能导致期望的结果。,另一方面，战略控制系统会告诉经理们环境的假设、使命和战略仍然适合，但是战略并没有得到很好的执行。这时，执行过程必须进行调整。,正如先前所言，战略管理过程通常与先前讨论所意味的序列或线性不同。随着新的信息获取和进行新的评估，需要不断对假设、方向、战略和过程进行调整，战略管理过程的各项活动通常也同时随之形成。,1.1.5,战略重构,在组织生命的一些节点，增长将变得较缓慢，从而导致某些利益相关者开始感到不满。,沃尔玛就是一个极好的例子。在经过了,20,年的销售、收益、和股票价值的增长后，沃尔玛饱受无法避免的市场饱和之苦。无论什么原因，组织最终觉得需要对战略及执行方式重新进行评估,.,第,7,章讨论的,重构,，主要包括对组织做的成功事情的重新强调，以及能够使组织重生并加强其竞争位置的各种策略。,目前，常用的重构策略包括将公司资产归核在一系列有限的活动上、收缩、按照联邦破产法第,11,章进行重组、杠杆收购、以及组织结构变换等。,战略管理过程现在已经描述过了，在对现代组织的社会责任进行简要的讨论之后，我们将建立本书剩余部分的理论基础。然后把我们的注意力转向企业迅速进入全球舞台这一趋势。,1.2,战略发展的选择观,战略管理糅合了反映企业诸多职能领域的各种观点。这种多样化的原因是理论者和实践者未能就指导该领域的理论标准达成一致。,当然，一些观点比其他观点更能为人们所接受。,下面几部分包含主要理论和观点的简要解释，这些理论和观点构成了我们战略管理过程模型的基础。,这些理论总结在表,1-1,中。其他重要的理论被编入最适于应用他们的章节之中。,1.2.1,决定主义对行动主义,为了得出组织的优势、劣势、机会和威胁（,SWOT,），传统的战略发展过程由组织的内部和外部环境分析构成。这种过程有时称为,态势分析,，其结论是发展使命、目标、和战略的基础。,一般而言，一个组织应该选择如下战略：,（,1,）利用组织优势和外部机会；,（,2,）化解和克服内部劣势和外部威胁。,表,1-1,关于战略管理模式的观点和理论,态势分析,战略形成的传统过程由组织内外部环境分析以得出组织优,势、劣势、机会和威胁（,SWOT),组成。其结果构成企业发,展使命、目标和战略的基础。,环境决定主义,管理的任务就是确定在特定时点上什么战略最适合环境、,技术和人力，然后执行它。,行动主义原则,组织不必屈从于环境中的现存力量。一定程度上，它们,能够通过与利益相关者结成战略联盟、广告、政治游说,和其它各种活动来创造环境。,深思熟虑的战略,经理们计划去探寻有目的的战略过程。战略是深思熟虑的。,应急战略,战略只是简单的决策流的涌现。经理通过干中学。,利益相关者管理,组织被视为由与组织有利害关系的内部和外部支持者构成。,利益相关者分析经常被用来指导战略过程。利益相关者管,理是与外部利益相关者发展互惠互利关系及联盟的核心。,表,1-1,关于战略管理模式的观点和理论（续表）,基于资源的观点,一个组织就是一个资源束。最重要的管理职能就是以能,使组织取得可持续竞争优势的方式获取和管理资源，这,种优势能让组织取得优良绩效。,战略管理发展的传统方式在概念上和,环境决定主义,相关。,按照这种观点，好的战略是与下述决定相联系的，即在特定时刻战略要最能适应环境、技术和人力，并且能够得到执行。从这一观点出发，最成功的组织一定是最能够适应既存力量的组织,.,换句话说，环境是战略的基本决定力量。,在批判的回顾了环境决定主义观点之后，一个著名学者说道,:,从过去的分析可以得到一个最基本的结论：,企业的战略是不可预测的，也是不可预定的。经理制定的战略不能被假设为是他们所处环境这一决定力量的产物,。相反，战略概念的本质假定能够采取行动的人试图将企业与竞争者区分开来。,行动主义的原则假设组织不必顺从环境中的既存力量,在一定程度上，他们能够通过与利益相关者的战略联盟、广告、政治游说以及其他各种活动来塑造他们的环境。,当然，较小的组织在影响诸如国家政府机构、管理者等外部环境因素时，受限于自身的能力。但是，他们能够对当地任务环境，如县级机构和当地的商会施加影响。,没有必要全盘否定决定主义和组织应该适应环境的观点或更现代的组织能够通过行动改变环境的观点。,事实上，运行良好的公司通常两个过程同时实施，影响企业能够控制的环境部分和适应企业不能控制或影响的成本比较大的环境条件。,例如,2001,年,9,月的恐怖袭击之后，所有的航空公司包括西南航空公司，都被迫适应航空旅行的价格暴跌和更高的保险和航空安全成本。但是西南航空在成本及结构的控制上比其他航空公司的竞争者要成功地多。,根据航空咨询企业的咨询,航空预测,，公司拥有其他竞争者永远无法匹敌的长期的系统的优势。,1.2.2,深思熟虑和应急战略形式,关于战略形式，传统学派的思想也支持这样的观点，即经理通过作出与预先制定的战略一致的决定来应对上述讨论过的力量,.,深思熟虑的战略,意味着经理有计划地去寻求有意的战略过程,.,另一方面，在一些例子中，战略只不过是一系列决定的涌现,.,经理们在干中学。,应急战略,是没有计划和预期的，但是包含了机会的识别和迅速采取行动。按照这一观点，经理们通过试错过程来了解事物的机理。这一观点的支持者认为，组织限制了他们对已经知道或了解的基础采取行动，因而组织缺乏足够的创新去创造可持续的竞争优势。,小型本田摩托车的故事验证了应急战略的概念。当本田的执行经理决定销售小型摩托车时，他们没有想到会如此成功。,事实上现行的常识是小型的摩托车的销售不会太好。但是本田的执行经理打破了这一定律，决定出售小型摩托。,随着销售的扩大，他们增加了销售业务，最终获得了美国摩托车市场,2/3,的份额。,在另一个例子里，通用汽车在克莱斯勒之前很久就开始筹划迷你型的车。克莱斯勒的迷你型车的市场导入很成功，并且重新界定了家用车的外表。,尽管这些涉及应急战略的例子论证有力，但是抛弃深思熟虑的战略仍然不是一个好主意。一个学习和应急战略最坚定的拥护者声称“如果没有应急战略伴随深思熟虑战略计划，那么我们将一无所获”。如果一个组织要想成功，这两者缺一不可。,1.2.3,利益相关者分析和管理,战略管理的利益相关者观点是从与组织具有强烈利益关系的内外部群体的角度来认识组织的。,应该按照组织实现的目的和目标的方式来管理这些利益相关者，当然这些目的与目标是由关键的利益相关者的愿望决定的。,对利益相关者理论一个常见的批评是它会导致下述情况，即所有的（或大部分）利益相关者在决策制定过程中处于同等重要的地位。例如，在大多数组织中所有者和消费者比财务仲裁者或特殊的利益集团更具管理优先权。,找出利益相关者分析和利益相关者管理之间的差别是很有帮助的。,利益相关者分析,是指识别和优先考虑关键的利益相关者，评估他们的需求，从他们那里收集思想观点，将这些知识融合到战略管理过程当中去，如战略管理方向的确立和战略的形式及执行,.,组织可利用他们从利益相关者那里收集来的信息来发展、修订他们的战略方向、战略和执行计划。,组织也可用从利益相关者那里得来的信息，在国内和国外预测利益相关者对计划执行的反应。,另一方面，,利益相关者管理,包括交流、谈判、签约、和管理利益相关者之间的关系，激发他们按照有利于组织利益和其他相关者的方式行动。实际中，与利益相关者分析和管理相联系的过程是交叉重叠的。,例如，一个企业也许会就一项新的服务用调查表收集顾客需求信息和传递信息。,本书介绍了许多企业正在用来管理利益相关者的战略。中心议题是许多成功的组织业已认识到与外部利益相关者采取合作的战略会形成全球化经济中的竞争优势。,1.2.4,基于资源的企业观,最后，在最近十年另一个战略管理发展的观点将广为人们接受。它被称为,基于资源的企业观,，它根源于最早的战略管理理论家的著作。,按照这种观点，组织是一个资源束，可分为不同类别：,（,1,）资金资源，包括企业所能筹集到的所有现金资源；,（,2,）物质资源，如工厂、设备、区位、和原材料的获取；,（,3,）涉及到企业内技术、背景和个人培训的人力资源；,（,4,）一般的组织资源，包括对具体组织而言比较独特的各类要素。,一般组织资源的例子包括正式记载的结构、管理技巧、内部计划系统、组织内部发现的知识和有助于产生知识的系统，组织文化、组织声誉，和组织内部的关系以及与外部利益相关者之间的关系。,如果企业拥有的资源允许企业利用其产生的机会或化解威胁,;,如果只有一小撮企业拥有它；,如果这种资源不容易替代；,如果它不容易模仿或模仿它需要很高成本，那么这种资源就会形成可持续竞争优势。,可持续竞争优势是竞争对手很难模仿的优势，因此能在较长时间内产生高于平均水平的组织绩效。,例如，玛里奥特的成功在很大程度上归功于资源所产生的优势，这种资源在酒店行业很难被其他公司复制。,首先，,是财务控制。玛里奥特能够极其精确的决定和预计其建造和运营成本。,其次,，玛里奥特在顾客服务领域已形成了独特的竞争力或“正成为供应商的选择”。,展望未来，玛里奥特主动参与了创造第三组织能力即“雇员的选择”。,玛里奥特的经理推断进入劳动力市场的年龄在,18,25,的人越来越少，好的工人将更难被吸引过来。像旅店这样的服务企业，好的工人特别重要，因为他们直接同顾客打交道。,许多战略管理学者坚信组织资源的发展成效是一些组织比另一些组织更成功的最重要原因。企业能够获得和发展的大多数资源直接和组织的利益相关者相关联。例如，财务资源和与财务中介建立良好的工作关系密切相关。同样，人力资源的发展和内部利益相关者的管理相联系。,最后，组织资源反映了组织对社会期待的理解和组织所建立的内部和外部利益相关者之间的纽带。,所有流行的战略管理观点认识到战略管理限定了大量组织资源的方向，如人力、物力、财力和无形资产。当组织从事日常事务时，他们影响了许多利益相关者，包括所有者、雇员、消费者,、,供应商和一些社团。随着时间的流逝，这些利益相关者形成了对组织的期望，某种程度上，为了他们的利益而对组织有所依赖。结果，组织作出的决定就经常包含伦理这一因素。,1.3,伦理和社会责任,伦理和个人密切相关，它是帮助判断对错的个人价值体系。这些价值观尤其和支持特殊的道德法规和观念的信仰系统相关联,.,组织伦理,是被组织大多数成员广为接受的价值观体系。,例如，诺基亚的价值观强调机会平等和开放，而空中客车的价值观集中在聆听顾客的需求并对之作出反应。为了决定组织的理论是什么，学生可以简单研究一下组织决定的模式，以便发现什么或谁被赋予了优先权。,有时组织表述的伦理和指导组织决策的实际价值观不相同。,例如，组织也许会发表一个肯定的行动声明来谴责招聘和升迁时的性别和种族歧视。然而，同样的组织，其高级管理层也许只有极少或没有少数民族成员或女性。,以沃尔玛为例，遭遇到“在公司不同层级，男女待遇存在普遍差异”的大宗性别歧视诉讼。这个例子中，对升迁决定模式持续几年的研究有助于判断声明的伦理立场与组织实际行为的差别,.,这里所发现的伦理的应用其间隐含的是社会责任观。,社会责任包含四个主要部分：,（,1,）经济责任。,（,2,）在成文法限定的范围内，达到经济目标的法律责任。,（,3,）道德义务。,（,4,）自主决定的责任。,研究证据不能明确地支持这种观点，即在先前描述的四个要素的基础上，承担社会责任程度比较高的企业一定比程度低的企业获得更多或更少的收益。,然而，在上述列举的四个方面级别全部比较高的企业已经达到自身的目的。,经济学家首先信奉的一个古老观点是公司唯一有效的目标是不计社会后果的利润最大化，这一老观点不再为大多数现代社会成员所接受。这种哲学好则引起短视，差则引起灾难，例如亚瑟,安德森和世通公司的丑闻。,另外，,一个企业伦理学家说道：,非伦理行为忽视了长期的成本，这一成本就是人们的信任。由于日渐提升的全球竞争和先进技术的复杂性，现在的公司比以往任何时候都更要依赖工人、专家、经理、供应商、分销商、消费者、债权人、所有者、当地机构、国家政府、风险投资伙伴和国际机构的信任。如果一些集团认为他们受到贿赂行为的误导，或由于放射性物质而致病、或被产品欺骗，那么任何这些集团中的人就会因企业的这些行为而失去对企业的信任。,按照逻辑，信任导致责任，而责任导致将更多努力花在与企业相关的那部分人身上。在相互依赖加深的复杂世界中，尽责的努力是繁荣所必备的。此外，研究表明具有卓越声誉的企业更能够获得优良的绩效。,总之，表现出值得信任行为的企业可以赢得良好的声誉、内外部利益相关者对组织的更尽责的行为和经营企业的部分利益相关者的热心。另一方面，损害信誉的行为会导致恶名声、法律诉讼、罢工和联合抵制以及一部分利益相关者避免与组织发生交易,.,曼维利事例证明了这样的观点。,近,50,年前，曼维利（即约翰,-,曼维利公司）的雇员和经理得悉吸入石棉会导致各种形式的肺病。曼维利公司选择了不理睬这一信息并压制这一研究发现。,公司甚至隐瞒了员工石棉操作过程中的胸部,X,射线的透视。当面对这种手段时，一名曼维利的律师指出公司让他们的雇员工作直到死亡，所有这一切都是为了节省钱。最后这种忽视研究发现和自身员工的做法导致了曼维利的财务崩溃。,关于伦理决策的制定，许多企业组织的方法似乎是等到有人抱怨才采取行动。存款和贷款危机、印度博帕尔大爆炸灾难、挑战者号航空器的爆炸和,2002,年的华尔街丑闻都是由态度的类型所导致的。这些情况中的每一种情况，组织都可以通过对关键利益相关者提出的警告信号做出反应来避免问题。历史告诉我们，如果组织对利益相关者告知的信息做出敏锐反应的话，许多人为的灾难和危机是可以避免的。,当组织跨越国界时，社会责任和伦理变得更加复杂，更不必说全球力量正导致组织增加他们的全球化程度。,许多成功的组织发现国内市场日趋饱和或国外市场提供了国内市场无法提供的成长和获利机会。,许多力量正引导美国企业进入国际领域（见表,1-2,）。其中的一些力量是巨大的。就利润而言，可乐公司在国外市场获得利润比国内更高。,玩具制造商，哈斯布若（,Hasbro,）公司在其它国家比在美国获得了更高的价格和更多的盈余。,麦当劳公司在国外的成长超过了在美国的成长。,一些更小的新兴公司发现与在美国饱和的市场上为市场份额而奋斗相比进入国际市场更容易。,1.4,走向全球化的案例,表,1-2,支持全球化的力量,国内市场饱和,国外市场的利润,贸易壁垒的消除,新兴产业化国家（如，韩国、台湾、西班牙）导致日益激烈的全球竞争,和新的市场机会,工业化国家成长的类似性,向市场经济的转变（如，东德）,资金市场全球化,在一些外国可供的低成本资源（如，劳动力）,技术标准的统一,从外国合资者那里获知机会,欧洲正推倒市场贸易的障碍，广泛的世界范围内的经济萧条和与日俱增的对恐怖活动的恐惧属于最显著的全球趋势，这些趋势在国际市场上影响企业做出决策。尽管欧洲经济一体化的进程缓慢，人们希望它最终能够提高欧洲企业的生产率和减少成本。,东欧尽管存在骚乱，但由于低廉的劳动力价格和未经开拓的消费市场，仍然提供了大量的投资机会。,中国正在成为世界上消费市场增长最快的国家。许多美国制造业正在中国建厂以利用劳动力成本低廉的优势和接近巨大的、日益增长的消费市场。,世界经济被三个地区所主导，我们称之为“三极”地区：北美、欧洲和太平洋沿岸。一些学者建议，为了保持竞争力，大的组织应该参与到上述所有的三个地区。,理由很简单，在母国经常没有最好的配件或技术。一个组织也许要拓展它与国际市场的联系，以便获得在世界市场竞争的所必须的产品、服务和知识。然而，位于“三极”地区的国家的经济增长与诸如中国、越南等发展中国家的经历并不近似。结果是，即使大公司也许需要在位于三极”内的国家发展强大的业务关系以确保能够获得最好的资源，这些大公司也不能忽视作为许多产品和服务需求来源的发展中国家。,走向全球提出了许多新的挑战。尽管管理技巧缓慢趋于一致,价值观、资源和不同国家的业务实践仍存在广泛差异。,本书描述的大多数大公司拥有丰富的国际业务资产，其间发现的许多技巧既能用于全球的又能用于国内的公司。,第,8,章将详细讨论全球背景下的战略管理。,第,2,章外部环境,2.1,宏观环境,2.2,任务环境,2.3,战略集团,宏观环境中的力量对公司和它的任务环境有着巨大影响。然而，典型的单个公司只拥有影响这些力量的边际能力。只有在罕见的例子中，单个公司能够影响宏观环境的趋势，当时因特尔的创新影响了微处理器、微电脑和软件产业的技术趋势。,总之，一个独立的企业事实上不可能极大的影响社会对堕胎,、,与中国的贸易政策、迁往阳光地带、学龄儿童的数量和特殊服装款式的希求等观点。结果，尽管企业在一定程度上能够影响宏观环境，本书的重点是对环境部分的分析和反应。,宏观环境中最重要的因素是全球社会,-,文化、经济、技术和政治,/,法律力量，因为他们与企业组织和它的任务环境相关。,2.1,宏观环境,2.1.1,社会,-,文化力量,表,2-1,列出了美国目前面临的一些主要的社会文化问题。至少从,4,个角度来分析社会趋势是重要的。,首先，,由于大多数的利益相关者集团也是社会成员，他们的一些价值观和信仰来源于更广泛的社会影响，这些影响将会为组织带来机会或威胁。,例如，在卫生和健康方面的社会利益产生了家庭健康、营养补充和低碳水化合物产业等的业务机会。,类似的，关注吸烟引发了法律法规强烈反对烟草公司的阶段,对肥胖的新关注会导致强烈反对快餐食品公司等。,第二，,公司可以通过预见和适应社会,-,文化趋势来减少获得坏的“伦理”声誉。,表,2-1,美国的主要社会问题,恐怖主义的影响,政府在卫生保健和儿童保育方面的角色,教育质量的下,降堕胎合法化,世界宽带网的影响,军事的角色及重要性,外国投资水平和美国的所有权,重构的社会成本，尤其是失业,污染以及对有毒和无毒废物的处理,环境意识的普遍提高,吸食毒品,表,2-1,美国的主要社会问题（续表）,持续的向阳光地带的迁徙,美国人口老龄化,爱滋病和其他卫生问题,主要的全球化问题,对外来移民的限制,在上个世纪,90,年代后期，微软的奠基人比尔,盖茨要面对社会日益增加的对微软产生的非凡利润和他“不显著的慈善纪录”的关心。在,1999,年，他捐献了,33.5,亿美元给威廉,盖茨基金会和盖茨学习基金会，前者为健康和人类服务组织提供捐款，后者为低收入地区提供软件、计算机和图书馆服务。,在另一个例子中，当雇工中的种族歧视为大众知晓后，丹尼斯连锁餐饮店声誉显著的下降。然而，丹尼斯的,CEO,让,佩蒂为公司转变成对多元文化敏感的模式注入了动力。几年后，丹尼斯被,财富,杂志列为最好的少数公司之一。,第三，,社会文化趋势的正确评估能够帮助企业避免限制性的立法。自制的产业或组织不大可能成为限制性活动的目标。美国的判决指南（,USSG,）是对公众大声疾呼的忽视部分企业白领犯罪的一种反应。当公司的非法行为被证实后，它们是法庭判定公司罚款或惩处的必备指南。,类似的，国会,2002,年通过的萨博尼斯,-,奥克斯莱法案是对广泛卷入财务丑闻的亚瑟,安森，世通公司、安然和其它公司的反应,.,法案列举了财务操作中和公司治理中可能产生腐败的几个问题。,第四,，社会人口和经济的变化能够为税收增长和组织的预期利润创造出机会或产生威胁。,例如，许多婴儿高峰期出生的夫妇生小孩比过去的几代要来得晚，这导致了大龄夫妇拥有小孩的统计趋势。在,20,世纪,90,年代,这些已经定居的,30-40,岁的拥有更高收入水平的父母导致了高质量的婴儿附属品、服装和补给品的发展，以及在儿童护理和专门教育方面新的商业机会。似乎不相关的产业，如动画和电视产业通过以家庭和小孩为中心生产更多的影片和电视节目秀来充分利用这一趋势。,现在更多的在,1945-1965,年儿童高峰期出生的人，将进入他们财富的空巢期和退休。他们的数量和财富将持续刺激休闲、娱乐产业以及奢次品和服务的增长。,况且处于生育高峰期的小孩子比先前几代的小孩更具购买力,他们刺激了对音乐、娱乐和时尚的需求。他们还以创纪录的步伐进入大学，导致大学资源紧张。诸如此类的人口变化有助于指导企业计划并且这些变化常常位于产业需求预测的中心。,组织不仅需要评估社会,-,文化力量对企业的潜在效应，它也必须管理它与社会的整个关系和声誉。媒体扮演着社会的守护人,.,在管理一般公众对组织的态度上媒体是一种强制力。当组织被,60,分钟的节目或一些其它新闻秀作为主题时，经理们的噩梦就开始了。另一方面，管理良好的与媒体的关系对企业形象有着极其正面的影响。,2.1.2,经济力量,经济力量对组织行为和绩效有着深远的影响。,经济增长、利率、可提供的信贷、通货膨胀率、汇率、外贸平衡度是其中的关键因素。经济增长也对消费者的产品和服务需求有很大影响。结果，当组织做出诸如扩建工厂等关键资源分配决定时，需要考虑对经济增长的预测。在其他因素中，通货膨胀和可提供的信贷影响组织必须支付的利率。支付高利率限制了企业通过新的投资来形成战略的柔性以及抑制花费的生产能力扩张,.,诸如最近几年美国经历的低利率，由于金融成本比较低使得投资机会看上去更诱人。理论上企业投资增长的结果会有助于刺激经济增长。,汇率是其它不确定因素的主要来源。对全球化组织来讲，在国外获取的利润由于不利的汇率会转变成损失。外贸平衡不仅和国内组织也和国外组织高度相关。,例如，当与欧盟国家的贸易盈余上升时，美国出口到欧盟的制造商们担心新的保护主义法规，例如，可能实施高额关税来减少贸易平衡。外国经济体之间的联系不仅仅通过汇率和贸易平衡,.,当美国经济很弱时，其他经济也会由于出口需求的下降而受到影响。结果，有效地战略分析应包含对整个全球经济，尤其是国际企业所经营业务的那些国家的评估。,上一部分讨论的社会,-,文化力量与经济力量是相互作用的。,在美国，出生率比较低，而且因为卫生保健和生活方式的提高，人们的寿命变长。这种人口老龄化趋势已经影响到社会中的经济力量。,例如，老龄化人口意味着对保险服务的需求变高，但同时缺少年轻的工人去填补相应的初级工作岗位，这些会抬高工资并导致通货膨胀。,因此，举例来讲，一个追踪这一趋势的服务公司也许这样规划：其需求由于向老年消费者提供服务而上升，但是由于工资率同时也会上升，从而导致更低的单位收益。,为了评估社会,-,文化和经济力量之间的相互依赖效应，组织通常通过计划和评价不同情景来模型化他们的环境。通过应用对不同的经济和社会,-,文化趋势数据的假设和解释，这些情景被设计成“乐观的”、“悲观的”和“很可能的”。,紧接前面的例子，服务企业也许会根据不同的需求和工资率假设去构建几个不同的未来可能情景，以此作为评价不同业务选择的方法。,随着信息更加确定，这些情景会被更新并可被用作评价不同的行为进程，如生产能力的扩张或节约劳动力的技术投资。,2.1.3,技术力量,技术变化会创造新的产品、服务以及某种程度上新的产业。它同样能改变社会行为的方式和社会期望。互联网、手提电脑、直接卫星系统和蜂窝电话是在最近几年经历显著增长的技术创新,它们使先前建立良好的产业遭受沉重打击，同时创造了全新的产业并影响了许多人工作和休闲的方式。,例如，计算机和通讯技术在创造日益增长的全球交易市场方面扮演着重要角色。,技术,是指人们关于产品和服务的知识及其产生和传播的方式,.,典型的技术发展经历了一系列的步骤，每一步对经理而言都有自身的含义。,当一个新的思想或技术在实验室被证明了，它就被称为,发明,.,当一项发明确信可以通过一个有意义的规模进行复制，它就被称为,创新,。,一项,基础的创新,，如微处理器、灯泡、光纤或人类基因图，比单一的产品种类和一个产业的影响大得多。,为了避免对新技术毫无防备组织应该监控产业内的技术发展而不是他们自身，并就他们自身产品和市场的可能结果召开头脑风暴会议。,例如，在遭到新兴的能够向用户提供极少或极低传输成本的纳普斯特（,Napster),公司打击之前，唱片公司应该考虑因特网的数字声音传输对他们传统经营模式的影响。,为了帮助识别趋势和预计时机，组织可以进行集中技术预测,.,一般来讲，可以通过仔细审查研究期刊、政府报告和专利文件来对未来趋势进行监控。,另一个更正式的技术预测方法是咨询组织外的专家意见。这些专家可以直接进行访谈或通过部分正式调研，如德尔非调研法,.,第三个方法是发展可选择技术的未来愿景，以抓住不同的创新几率和出现的不同技术。,除了预测，一些组织通过与大学或研究公司建立战略联盟来进行联合研究项目，这些能够使公司与新趋势齐头并进。,例如，为了能够捕捉下一代由生物技术驱动的产品和技术过程，许多制药公司与小的、创新性的生物技术研究公司结成伙伴,.,其他组织简单的通过给大学研究捐献资金来获得有关发现的信息,.,合作关系数据网，华盛顿基础的合作信息中心，列出了学校和企业之间成千上万个合作伙伴关系。,通过制订监控技术趋势的深思熟虑的计划，一个组织能够对产生机会和威胁的趋势预兆做更好的准备。,2.1.4,政治,/,法律力量,政治力量，无论国内的还是国外的，是组织行为的重要决定因素。政府和其他政治实体制订和加强组织运作的规则。,例如，美国政府和欧盟领导人指控微软垄断操作行为表明对大公司权力的关注已经上升。世通公司和,Sprint,公司的合并建议在美国政府官员严格的反托拉斯审核下流产。,即使在被称为市场经济的美国，也没有组织被允许享有政府规则之外的完全自治的特权。政府可以通过税收和补助来鼓励新企业的诞生。政府可以重构组织，,例如,AT&T,公司的分裂和同意拆分微软公司；,政府也可以关闭那些不遵守法律、法令、规则的组织。,政府之间的结盟使在国外有重大运作的组织面对额外程度的复杂性。组织也可以向政府寻求帮助，例如美国航空公司要求政府注入资金以便能养活自己。,尽管所有的组织面对一些形式的管制，在全世界范围内的趋势就是降低管制和实现产业的私有化例如在葡萄牙，先前受管制的、政府所有的银行产业已迈向私有化。在东欧，一个刚出现的自由市场经济里，许多产业正在为生存和繁荣而奋斗。,在美国，最近,20,年已经解除了对航空业、银行业、长途电话通讯和运输产业的管制。曾经高度管制的公用设施产业正被部分解除管制，这些在产生新机会的同时也导致竞争的威胁。,管制保护了产业使之避免了竞争，但是需要设定价格和严格的操作程序。解除管制后，现有产业竞争者面对动荡和不可预测性。然而，解除管制也为进入市场的新企业提供了机会。,组织应该花费一定数量的时间和精力去了解规则，遵守规则并与管制机构形成良好的关系。一些法律和规则往往只涉及一个产业，如核能，然而其他诸如食品和药品管理局和环保机构的法规对不同的产业采用不同的管制。一些管制横跨产业边界，应用于所有的组织，如职业安全和卫生管理局发布的东西。在一些产业中，如制药和军事及国防合约，组织往往雇用整个分析部门来研究管制并确保遵守。,总之，社会力量、全球经济、技术和全球政治,/,法律力量塑造了宏观环境，是企业和其任务环境存在的背景。,任务环境由建立在公平规则基础之上的与组织交互作用的利益相关者构成。这些利益相关者包括国内和国际的顾客、供应商,、,竞争者、政府机构和管理者、地方社团、行动集团、工会和金融中介构成。,哈佛大学的经济学家迈克尔,波特，吸收了几年的经济学研究成果形成了一个简单的模型，该模型有助于我们判定前三个利益相关者对产业竞争的影响，即供应商、顾客和竞争者。,2.2.1,竞争力量,迈克尔,波特将经济学中的产业组织理论整合成驱动产业竞争力量的“友好用户”模型。,2.2,任务环境,产业通常很难界定，但是一般来讲它指在市场上为赢得订单和销售而相互直接竞争的组织集团。,波特的模型包括,:,供应商、顾客、产业竞争者。,竞争者又可进一步划分为三种：,现有竞争者、潜在竞争者、和间接竞争者。,潜在竞争者，,对产业竞争的影响由进入障碍的强度决定，换句话说就是阻碍新企业进入产业的力量。,间接竞争者，,销售能够替代现有竞争者所销售的产品，如隐形眼镜和矫正手术就是眼镜的替代品。,根据波特的观点，五项力量很大程度上决定了产业内竞争者的类型和水平，并最终决定产业的潜在利润。,这些力量在图,2-1,中有说明。,图,2-1,波特的产业竞争五项力量模型,顾客,。即尽管所有的顾客都是重要的，但一些顾客比其他的更重要。,例如，当零售巨人霍姆迪珀特宣布不再购买萧氏产业的地毯（因为萧氏公司作为地毯制造商正进入零售领域），萧氏的股票一天之内下跌,11%,。,按照波特的观点，在一个产业里，如果下列条件存在，顾客在竞争中会表现出强大的力量：,1.,顾客数量少。这种情况下，失去一个顾客会造成明显差别,.,2.,顾客购买数量很大。,3.,产业中顾客的购买与顾客花费在其他产业商品的数量相关,.,这里，顾客在最优购买的价格上会花很大的精力。,4.,顾客正在购买的产品无差异。,这意味着顾客无需关心从什么公司购买它们。,5.,顾客的收入低。,低收益的顾客通常处于一种保持较低的购买成本压力之下。,6.,顾客很容易得到该产业所售商品的成本和需求的精确信息,.,这是他们能够在讨价还价中处于真正的优势。,7.,顾客很容易实现后向一体化，成为自我供应者。,人们熟知的西尔斯公司和通用汽车公司两者在定价不满意时都购买了供应商的公司。,8.,顾客能够轻易的从一个买主转向另一个卖主。,这些力量的结合决定了顾客讨价还价的能力，即顾客能在多大程度上对价格和产品开发的努力方向施加影响。,供应商,。产业供应商提供设备、补给品、部分零件和原材料,.,公司