功夫在诗外——卓越成本管理之跨界协同.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/6/11,#,功夫在诗外,-,卓越成本管理之跨界协同,（背景介绍）,讲师：赵丰先生,第一部分 背景介绍,1.,背景介绍,挑战,：,受市场和通胀双重挤压，房产业已进入白银时代，利润空间越来越小。,背景,：,如何保持,投资,收益，是摆在各房企的现实问题，也是我们正在思考和努力解决的问题。,机会,：,在各房企成本管理日趋成熟的情况下，管理创新，将是唯一的机会和出路。,目标,：,本课程,将,系统探讨,如何加强,各专业与成本管理,的,协同，以释放管理潜能，实现收益的最大化！,差异化,（产品创新，易被复制）,低成本,（投入产出比高）,2.,竞争策略,：,3.,影响成本的,外部,因素：,市场环境,（竞品水平、竞争强度、政策法规、未来预期）,客户需求,（目标客户、产品战略、配置标准）,4.,影响成本,内在,因素,：,各专业的管理能力（,专业能力,）,专业间的,协同,能力（,整合能力,）,项目老总操盘能力（,项目老总,）,企业管控模式（,激励机制、,经营策略、供应链、融资模式）,5.,成控三境界：,成本核算型,目标控制型,成本,策划,型,5.,成控三境界：,产品价值提升,成本管理,水平,核算型,按图计算；,算得准,控,制,型,追求不突破目标；,过程中定期回顾,策划,型,强调预先筹划,强调协同；,各,房企都建立起成控系统，,但处于什么境界？,5.1,成本核算型,按图计算；,要求：准确,！,1,、投资决策,项目投资可行性报告,目标成本测算,1,（立项成本）,2,、项目策划,项目定位：概念性方案设计,目标成本测算,2,（定位成本）,3,、方案设计,确定产品标准,目标成本测算,3,4,、初步设计,确定产品各分部、各专业标准,目标成本测算,4,4,、施工图设计,确定目标成本,投资估算,概念性方案设计概算,方案设计概算,初步设计概算,施工图预算,工程量清单,横向制约,立项成本审批表,定位成本审批表,价格材料成本合理性评估,目标成本指导书,部品标准选择审批表,5.2,目标控制型,通过对标与总结，找出开发,各阶段,成本管理的,差距与问题,所在；,协同各相关专业部门，提出有针对性的管控措施；,努力做到,预先筹划、防微杜渐,。,5.3,成本策划型,5.3,成本策划,型,成本策划,三大要点,通过对标与总结，找出开发,各阶段,成本管理的,差距与问题,所在,协同各相关专业部门，提出有针对性的管控措施,；,努力做到,预先筹划,、,防微杜渐,成本管理工作前移至策划阶段；,要求：,在开发全程中，策划、营销、租务、规划、成控、设计、工程、分判、税务、物管、（酒店,/,商业,),运营等部门，相互间,保持高度的协同！,5.3,成本策划型,6.,成控体系文件,成控标准：,中国项目成本控制标准,操作流程：,全程成本控制流程,作业手册：,全程成控,/,编制作业手册,成本意识：领导有、员工不够；,成控措施：缺少实施,细则、凭个人经验；,停留在会议、口头上；,具体事例：各自为政，专业间协调难。,7.,常见现象,：,31,个附件、案例；,6,套作业指引；,每阶段留有互动时间；,8.,交流内容：,暂别康桥（淡化专业、部门）,换位思考,我是老板,9.,出席者心态,：,第二部分 拓展阶段,1.,目标与策略,目标：拿到地、有钱赚！,策略：,产品策划,（,营销,+,规划,+,成本,：通力协作，找到利润最大之产品组合）,配置标准,（什么档次）,1.,目标与策略,产品策划是造势之,“,源,”；,规划设计是入实之,“,根,”；,一项房产开发项目的核心价值，由策划和规划所决定！,1.1,成本策划,的两个发力,方向,产品策划,项目策划,项目,收益,最大化,配置标准、成本的有效投放,营销部,设计部,成本部,提供项目营销定位及营销卖点。,概念方案,一,概念方案二,概念,方案,N,概念方案一的目标成本,V1,概念方案二的目标成本,V1,概念,方案,N,的,目标成本,V1,概念方案定稿,(,目标成本,V1,版,),根据市场情况选择最有利销售，利润最大的概念方案。,挑选设计公司，提供,概念设计任务书,，进行概念方案设计。,根据概念设计方案分别进行目标成本核算。,备注：,黑色粗体,部分为部门工作内容，,红色粗体,部分为本阶段的工作成果，,紫色粗体,部分为上阶段的工作成果。,竞品调研,+,目标,成本,V0,版,+,起点,终点,1.2,项目定位阶段的策划流程,1.3,案例说明,产品配比对比表,方案一,方案二,方案三,方案四,方案五,方案六,方案七,产品构成,产品比例构成,全部,11,层小高层,全部,18,层小高层,11,层小高层联排别墅（富贵,2,）,11,层小高层,18,层小高层联排别墅,11,层小高层,18,层小高层,18,层小高层联排别墅,18,层小高层情景洋房联排别墅,总容积率,2,2,2,2,2,2,2,财务指标比较,综合单方成本,2,693.60,2,773.07,2,671.35,2,748.10,2,773.85,2747.43,2,809.38,单方净利润,549.82,496.57,597.36,554.50,506.69,548.00,498.99,项目净利润,28,976.53,26,169.75,31,481.81,29,222.72,26,701.72,28,879.53,26,294.39,项目,IRR,30.00%,28.16%,31.60%,30.16%,28.53%,29.92%,28.23%,市场机会比较,销售速度评价,价格空间评价,直接竞争评价,产品创新评价,开发节奏比较,开发速度评价,首期开盘时间评价,现金流评价,填写部门：蓝色区域,市场；,黄色区域,成本,+,财务,；绿色区域财务；橘红色区域,项发（交地）,+,设计,+,工程,注：此表的目的是通过不同产品的组合得出最优解。,项目策划的成功案例,2.,常见问题,市调不详：,区域,/,竞品数据,（配置标准、售价及去化速度）,产品类同：,无溢价优势、更无竞价优势！,超配置：,拉高成本，市场不买单！,超规划：,拉高成本，投入产出比差！,3.,销售部门：对开发成本的影响,配置标准,：,配套设施,（会所、架空层）,附送面积、层高、部件标准、交房标准等,营销策略,：,营销成本（货值的,1.8-5.5%,）、定价机制、去化速度、库存管理等，对财务成本、现金流、周转率的影响。,4.,租务部门：对持有物业收益的影响,配置标准,：,建筑净高、外立面、结构荷载、机电参数与品牌、绿色建筑标准等,电商冲击,：,餐饮预留比例,5.,策划与规划：对项目成本的影响,（住宅）可售比：,可售面积,/,总建筑面积,（商业）可租比：,店铺面积,/,总建筑面积,附件,1,：,MLP,成本比较,6.,解决方案（,1,）,区域公司,：强化市场调研,找卖点，限配置！,（“五菜一汤”、引入嗨店、沈北、广州海珠广场,-,先租后卖）,住宅：,附件,2,：住宅项目竞品调研,商业：,附件,3,：商业项目竞品调研,6.,解决方案（,2,）,营销策划部,：,案例：,产品创新,-,方兴地产,（,+6K,有效成本，售价,+15K,）,改良产品基因，差异化竞争！,成本型产品型城市：须注意不同城市,/,地区的消费能力！,6.,解决方案（,3,）,规划设计部,：,a.,产品组合：货值,/,利润最大化,（不平衡容积率法,/,产品基因,/,溢价）,b.,停车配置、配套、可售比,d.,土方平衡,附件,4,：,MLP,优化内容,6.,解决方案（,4,）,工程部,：,无证开工、分期滚动、施工顺序,（预售证、加快现金回笼,-,先建塔楼、后建地下车库）,6.,解决方案（,5,）,财务部,：,地库成本分摊、税务统筹,附件,5,：税务优化操作指引,6.,解决方案（,6,）,案例：商业项目前期成本控制方案：,附件,6,：综合体项目前期成控方案,附件,7-1,：海珠廣場,-,設計配置建議匯總,附件,7-2,：竞品调研,-,机电设计参数,7.,目标成本,通过各专业协同，,优化产品组合，改良产品基因,提高可售比，合理确定产品配置标准,在上述基础上，确定成本控制目标,，从而,提高财务测算指标（,IRR,、,ROE),，,提升地价承受力及竞争力！,附件,8,：前期成控作业手册,8.,目标分解,为顺利实现成控目标，须,按合约规划予以分解，以有效指导招标采购；,按管控职责予以分解，并保持责权利一致。,附件,1.,拓展阶段,WI2.30,责任成本管理作业指引,.doc,附件,1.,拓展阶段,责任成本,.xlsx,9.,拓展策略,多,快,好,省,9.,拓展策略（,1,）,多,多专业协同磨合,多参与拍地；,对内：练兵；,对外：知己知彼、学习互助。,9.,拓展策略（,2,）,快,快速决策：基于正确的区域,/,板块市调、研判、规划及财务测算；,先决条件：内部各专业管理的标准化、有激情！,快速开发：强化运营标准化管理，实现“,4872,”，提高,IRR,。,9.,拓展策略（,3,）,好,激励机制好：,跟投,、人力资源管理给力！,产品基因好：通过差异化竞争,打开溢价空间,实现货值最大化（营销策划、规划设计）；,基础管理好,：,知识管理、管理标准化,（成本、工程、运营、财税等）；,合作开发,。,9.,拓展策略（,4,）,省,低成本；,高投入产出比。,交流互动,第三部分 设计阶段,常见问题,设计管理，对项目收益的影响,附件,1,：刚需盘与,XH,对标,附件,2,：设计问题案例,公司现象：,设计不合理，与产品定位、限额标准脱节,乐做“二传手”，内审图纸不够,（时间不够,?,）,标准化程度、可复制能力低下。,加强协同,-,步骤,1,项目计划评审,为提高设计质量、提升专项设计单位的价值贡献（优化房型、动线、功能、预埋管件等），避免设计变更,、,工期延误、无效成本发生，专管员须,：,在评审项目（前期）执行计划时，关注专项设计（人防、内装、绿化、灯光、厨房,/,洗衣设备、市政管网等）单位确定时间，与建筑设计单位确定,时间的衔接,，以避免二者的不协同而造成无效成本、工期延误的发生；,通常，各专项设计单位确定的时间，应控制在建筑设计单位确定后的一个月内，具体的搭接逻辑关系，可参见,附件,3,：设计搭接表,加强协同,-,步骤,2,设计任务书评审,限额设计,标准：,完成指标填写；,附件,4,：中国项目成本控制标准,甲供品牌：,提供甲供及甲定乙供物料的品牌要求；,设计界面：为避免设计职责的真空，须特别关注设计任务书所述的如下设计范围、与相关专项设计的界面划分：,建筑方案设计单位，与后续施工图设计的分工；,建筑设计（结构、空调、电气、供排水等）与专项设计（影院地坪,/,音响、内装、酒店厨房,/,洗衣房设计,、,泛光照明设计、酒店后勤区内装、建筑室外（标高）工程与景观设计、河岸堤坝等）的整合，或二次深化图的确认,.,附件,5,：设计界面划分,-,建筑、景观,附件,6,：设计界面划分,-,装饰装修专业,加强协同,-,步骤,3,设计单位选择,应积极推行方案设计竞赛，来确定方案设计单位,施工图设计属地化（熟悉本地规范、便于审图沟通）,结合供方管理，除设计费及建筑设计的创意能力外，设计单位的选择须关注：,拟建项目产品,/,售价,/,定位标准,（避免超配置）,已有业务饱有量及设计周期,结构,/,机电设计能力,（民企：方案设计能力强，其他弱）,市场口碑（服务意识、成本意识、责任意识、图纸质量）,设计供方履约评估的结论,注意事项,大型,/,多业态开发项目，须开展设计的合同规划,在设计费的洽谈过程中，须清晰明确设计界面、分工职责（如：图签共享、图纸版本及发放管理）,与技术管理部一起，安排设计团队的面试,加强协同,-,步骤,4,设计,启动,为缩短开发周期，提高资金周转率，规划（概念）方案设计工作的启动，可提前在可研编制及拿地时进行；,为避免日后大量设计变更，单体建筑设计工作的启动，须待规划及市场调研、产品策划完成后进行,；,设计合同交底,：,出席对象（各专业负责人）。,加强协同,-,步骤,5,设计进度控制,设计进度的确保，对资金成本、招标采购工作的顺利开展，乃至于整个项目的按计划完成，都起到关键作用。,造成图纸滞后的原因，通常包括：,我方的责任（产品定位的含糊,/,调整、报批不及时、决策滞后、招商要求改变、专项设计滞后等）,设计方责任（设计方案不能满足政府或我司要求、设计滞后）,专管员应了解设计进度、控制付款，若发现图纸滞后，均应在成本月报汇报会议上予以报告，对为赶工期，不等政府批文，提前开展后阶段设计工作的，应评估此阶段设计费增加的风险、及时提醒、报告决策层。,加强协同,-,步骤,6a,一次性设计,/,专项设计协同,目的：综合开发项目包含诸多专项设计咨询及二次客户,（商业、行业中心）,要求,；,为避免各专项设计出图时间,/,细部的矛盾和错漏碰缺，消除由此造成的无效成本发生，,须,推行“一次性设计”。,对特大型,/,多业态开发项目，应在设计合同中明确设计总协调单位，由此单位协同、整合各专项设计工作，但基于如下现状，“一次性设计”由区域公司主持，施工图设计单位配合：,设计单位缺少设计总包管理经验和业绩；,商业建筑开发的复杂性；,聘请设计单位任设计总包的投入产出比不甚合理,“一次性设计”的,计划,要求：各专项设计的启动时间、资料递交及相互搭接，施工图最终能反映各专项设计的细化要求,。,附件,7,：“一次性设计”总体计划表,加强协同,-,步骤,6b,一次性设计,/,专项设计协同,（续）,项目专管员须：,在审核项目执行计划时，专项设计单位确定的时间，应与主体建筑设计单位确定的节点时间,相,匹配；,在建筑设计单位确定的同时,，,应提醒,设计,部及时,提供,专项设计的任务书、“一次性设计”总体计划，成本管理部立刻开展上述专项设计单位,（酒店管理公司、室内设计、景观设计等）,的推荐及招标工作；,商业建筑，应及早开展预招商及自营部分,（,KTV,、百货、电玩）,的设计启动，以指导建筑设计；,通常，酒店,/,装修住宅,/,商业在扩初设计开始前，应确定酒店管理,/,室内设计公司,/,运营商等，并经其对建筑方案进行优化，同时获得酒店管理,/,营销部,/,运营商初步认可后，方可进行扩初设计；,加强协同,-,步骤,6c,一次性设计,/,专项设计协同,（续）,项目专管员须：,设计合同审核的重点，除价格、付款方式外，须关注中外方、建筑设计与各专项设计之界面的衔接、设计周期的合理取值；,设计团队确定后，专管员应适时提醒区域技术部：组织设计（总包）交底及第一次设计团队会议，以明确工作搭接流程及各自分工、责任，便于日后工作联系。,加强协同,-,步骤,7,设计与成本的管理接口,设计优化,：,责任人，,包含对,设计参数、,图纸的技术与经济部分的评审,；,附件,8,：设计优化指引,，,附件,7-1,：海珠广场设计配置建议汇总,标准化建设,：,造价管理部应参照经济性评审成果,、合约管理,暴露的设计问题，配合,设计,中心开展,（部品部件,/,分档次）,设计标准化；,战略成果引用,：,技术管理,/,成本专管员须督促设计单位在,公司,战略供应商品牌库中选择合适的材料或设备；,清单编制,：,在工程量清单编制过程中，应关注、审核各专业工作界面的划分和搭接（如：机电安装与内装修、土建,/,机电安装,/,幕墙之预埋件、消防与空调的防排烟），以及设计的错、漏、碰、缺；,设计交底,：,技术管理中心须指导和配合项目公司做好施工图会审、交底工作，尽量在施工前改正设计的错、漏、碰，避免因设计不合理而造成的变更费用。,成本预警,：,专管员须积极参与设计图纸的过程评审,、验证,，引用战略价格、,验证,设计,阶段性成果是否符合成本限额要求,，及时,反馈,；,成本的三大组成部分,若附加功能成本还属于,敏感性成本,，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报,的结果,桩,基,基础,柱,、,梁,板,、墙,园林景观工程,门窗工程,外立面,装修,大堂,精装,修,智能化,工程等,严控,投入,合理,基本,功能,：,实现,项目用途必不可少的,功能,附加功能,：,是,基本功能之外的其他,功能,敏感性成本,功能性成本,结构性成本,400,元,/,平米,350,元,/,平米,330,元,/,平米,290,元,/,平米,200,元,/,平米,160,元,/,平米,165,元,/,平米,景观的,成本策划,|,造价分布图,（样例）,示例,加强协同,-,步骤,8,设计合同管理,重点,严格按设计合同及相关作业指引要求，开展如下设计合同管理工作，并按合同约定跟进相关的奖罚：,限额设计：,组织落实,，验证设计是否在限额设计指标内,；,发挥专项设计优势：室内设计对建筑设计的优化；,设计协同、设计总包管理；,技术规格书（,SPECIFICATION),设计变更：,问责,/,结合日常变更签证审核，找出设计错漏碰缺造成的设计变更，统计由此造成的无效成本金额；,设计合同交底：已在步骤,4,论述。,附件,9,：建筑设计标准合同,加强协同,-,步骤,9,总结反馈,通过对设计,/,成本管理后评估工作,（包括：,设计,供方管理,、限额设计指标的验证,）,，总结经验，优化流程制度。,（项目公司主导，将在“总结”章节详述）,作业手册,附件,10,：设计阶段成控作业手册,交流互动,第四阶段 招标,阶段,常见问题,设计深度不足,（招采与设计）,招标文件缺陷,（招采与成本）,技术,&,商务脱节,（设计、工管与成本）,4.,回标价偏离预算,（招采与成本）,解决方案（,1,）：,设计深度不足,（部品部件）设计标准化，或未分档次,引用（供应商）标准产品：,（入户门、防火门、架空地板、吊顶系统等）,问责制（图纸审核人）,设计,+,施工（基坑围护、幕墙、精装等）,解决方案（,2,）：,招标文件缺陷,投标保函,技术要求、商务条款,清单描述不周、工程量有误,销售节点,/,议价续标,附件,1,：招标文件常见问题,解决方案（,3,）：,技术与商务脱节,评标（,1,）,:,用“经评审”的最低回标价，即,剔除“不合理,/,易争议”项之总价比较,b.,评标（,2,）,：引用,价值工程分析,，创新评标方法。,附件,4,：价值工程应用,附件,5,：天津幕墙评标结果 技术（最终）,c.,问责制,：分判界面、,（,技术）评标过程和结果，,可追溯、考核。,解决方案（,4,）,：,回标价偏离预算,目标分解,：,从成本科目，到合约规划,同口径比较,：,内容范围、标准选用、编制时限,（暂定量）的准确性,检讨设计标准,：,优化设计,附件,2,：分判阶段成控作业指引,附件,3,：清单与预算数据对比校核表,解决方案（,4,）,：,回标价偏离预算,d.,选择性报价,：“优化设计,+,施工”,招标图不符合限额设计要求，但时间不够再改图,适用范围：基坑围护、钢结构、幕墙、园林绿化等,发挥投标人专业能力，进一步优化设计！,要求：设计、采购、工程,&,成本协同一致！,解决方案（,4,）,：,回标价偏离预算,e.,调整招标策略,甲供物料,引用供应商标准产品,扩大产品品牌数量（照明灯具）,扩大集中采购度（门和相邻项目一起采购）,引入项目当地承包商（景观绿化）,交流互动,第五阶段 施工,阶段,常见问题,1,、动态成本：形同虚设,2,、变更黑洞：窟窿巨大,解决方案（,1,）：,如何解决动态成本不准？,前置管理,项目部,上报,前置管理,承包商,上报,现在！,将来？,解决方案（,2,）：,成控精细化、标准化,关注扣减项；,备用金管理：“水池”动态消耗率；,成本调拨、增加审批,附件,5,：施工阶段成控手册,常见问题,2,、变更黑洞,标杆内房：,住宅，控制值,2%,以内；商业,6%,管控目标：,控制在合约价的,1.5%,、,5%,以内，且不得超出目标成本,解决方案（,1,）：,建立问责机制,原因分析、责任追溯,客观原因,：法规、政府要求、合约开口,/,通胀调价,主观原因,：,设计、营销、租务、合约、工程等管理不善和工作失误,附件,2,：成本变化分析作业手册,附件,4.,立约后,建安成本变动原因分析表汇总,3-4,月,.xls,解决方案（,2,）：,加强设计管理,推行设计标准化,施工图设计单位属地化,图纸交底等,解决方案（,3,）：,后评估、知识管理,附件,3,：项目后评估指引,附件,4:,重庆一期成控后评估,成本后评估“八步法”,序号,工作步骤,工作要点,责任部门,备注,1,收集资料,成本基础资料、成本结算资料收集,成本,2,成 本归集,按品类、科目归集成本,成本、财务、营销、设计、工程,注意科目口径的统一,3,目标分析,评价目标成本合理性,成本,4,内部对标,分析成本差异产生的原因,成本,5,外部对标,分析成本差异产生的原因,成本,6,动态总结,描绘每月动态成本、累计产值趋势图，评价成本过程管理合理性,成本、财务,7,多维评价,从材料使用、后期运营、整体效果等角度进行评价,成本、财务、营销设计、工程,8,总结沉淀,总结优秀做法、明确整改措施,成本、财务,解决方案（,4,）：,建立切实有效的数据库,成本数据,(,各项目最新成本、各地建安价格指数、成本优化案例、市政配套费等）,b.,对标资料,c.,业内经验,附件,6a,：工料价格指数（,2013,）,附件,6b,：住宅上盖外立面饰面经济指标,(2012.08.06,）,附件,6c,：三费对比表,附件,6d,：刚需楼盘与旭辉对标,交流互动,第六部,分 总结,1.,影响成本,&,房企竞争力之因素,各专业的管理能力（,专业能力,）,专业间的协同能力（,团队整合,）,单个项目操盘能力（,项目老总,）,集团综合管理能力（,管控模式,）,2前期,/,设计阶段（,P-,计划）,产品基因,配置标准,限额设计,持续优化,3.,招采,/,施工阶段（,DC-,执行,检查）,（优化）设计,+,施工,价值工程评审,变更控制,标准化（运营管理）,4.,竣工交付（,A-,总结反思）,管理后评估,（各专业）,知识管理,成本数据库,流程图,附件,1,：全程成控流程图,5.,利润率提升之途径,加快资金周转,降低开发成本,统筹税务安排,利用财务杠杆,6.,跨界交流后续工作建议,组织更新、编写作业指引,宣讲、培训、考试,落实到第一线同事,避免：,观看好莱坞大片，过后一切照旧！,6.,跨界交流后续工作建议,它山之石，可以攻玉,运筹帷幄，战略先行,责权一致，组织现行,6.,跨界交流后续工作建议（续）,制定标准，科学管理,机制励人，文化凝人,督导检查，持续优化,附件,2,：全面提升推进计划,交流互动,谢 谢！,