Project培训课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Page,1,PROJECT,软件培训,二零一二年六月,Page,2,计划管理体系介绍,PROJECT,软件介绍,用,PROJECT,编制项目计划,项目计划跟踪,主要内容,Page,3,项目计划管理体系介绍,PROJECT,软件介绍,用,PROJECT,编制项目计划,项目计划跟踪,主要内容,还是先从房地产项目的管理目标谈起,在所有的指标当中，“,进度,”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的指标之一,因此，对于大多数房地产企业而言，项目管理都首先从“计划管理”开始,财务纬度指标,收益类：,净利润,/,结转收入,/,结转成本,效率类：,销售净利润率,/,投资收益率,IRR,/,成本利润率,资产类：,NPV,资金类：经营性现金流,/,资金平衡时间,客户纬度指标,项目品牌：知名度,/,认知度,/,美誉度,客户满意度：规划设计,/,销售服务,/,工程质量,/,物业服务,/,工程维修,等的,客户满意度,运营纬度指标,进度：关键节点的达成,质量：设计图纸、工程质量等,安全：是否发生重大安全事故,专业管理：销售目标的达成、,成本目标的达成,能力纬度指标,人员的培养，人员能力的提高,知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升,房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度”，关注“计划管理”,由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大,进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素,（一天一辆奥迪的故事）,进度时间，是影响项目,IRR,的重要因素之一，而,IRR,是大部分企业作为项目投资决策的重要依据,（根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本,30-45%,时，项目开盘时间提前,1,个月，项目的,IRR,水平将提高,0.7-1%,左右）,房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂,计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程,计划管理是项目管理人员的必备工具,项目计划管理是房地产企业项目管理的重点,项目计划管理有多重要,？,多项目运作的需求,多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持,项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证,规范化精细化管理的需求,房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通过项目来进行有效的组织和协调,随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现,基于从人盯人的管理行为向基于计划的目标管理的转变,加速资产周转率的需求,好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段,项目计划管理是房地产企业项目管理的难点,项目管理的现实中经常遇到的问题,干到哪算哪（没有计划）,三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）,计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干）,啊呀，忘了这事了（计划漏项）,工程部营销部急得团团转（上游计划的拖延）,不该干的干了，该干的还没动（计划不清晰，眉毛胡子一把抓）,。,计划管理的根本是什么？,计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理,达成计划管理的目标的关键要素,组织保障，责任明确,项目关键节点导向,及时地过程跟踪与预警,结果考核与绩效驱动,全员,原则一：自上而下、自下而上,上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性,下级计划,上级计划,编制项目计划的两个基本原则,指导,复核,原则二：分四步走,目标,任务,流程,计划,由上级计划,获得,目标,为了达成目,标而应完成,的各项,任务,分解,为工作项设定时,间要求及资源配,置，形成,计划,WBS,分解,WBS,分解,+,管理思想,如有必要，将任务往下继续分解，并通过,工作流程,的建立，找出各任务之间的逻辑关系,自上而下（目标,任务）,：,根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标，在,09,年,9,月,30,日前要完成幕墙招标。,目标分解成任务,：（第一次WBS分解）,入围单位资格审查,+编制招标文件,标前会,招标确定幕墙单位合同签署,自下而上（任务,流程计划）：,（WBS分解+逻辑关系建立）,入围单位资格审查,：幕墙单位资质预审，明确考察单位,组织考察编制考察报告，提出入围单位建议；,编制招标文件,：编制技术标（明确招标范围,明确设计要求明确工程要求汇总技术标）编制经济标汇总招标文件；,召开标前会，确定招标文件和入围单位,招标过程：,组织发标,投标单位编制投标文件组织招标答疑 回标；,确定幕墙单位,：组织招标小组开标会,技术标评审经济标评审招标小组评标会议，确定幕墙单位 发中标通知书。,组织合同签署,：合同文本拟定,合同谈判,合同审批,签署合同,案例：编制幕墙招标计划,案例：编制幕墙招标计划,任务的名称,在表达充分的情况下，尽量采用精干的词组来表达，多采用业内的一些惯例用词,总时间,关键路径，在合理的情况下，尽量缩短，并留出适当的弹性以应付未知因素的影响，以便于后期管理可控；用“一寸光阴一寸金”的态度来看待时间资源,任务的起始时间,是否合适，或有其他因素影响,任务之间的逻辑关系,要关注每项任务的前置任务，一个计划只设定一个起始点，便于后期的计划动态太管理；,该阶段任务完成得成果标准,以便于评价是否完成,责任部门,/,人,利于计划的执行和跟踪,编制项目计划时应注意的几个要素,编制项目计划时几种逻辑关系的表示方法,FS,完成,-,开始，有条件开始,/,顺序开始，最早开始，是一种串联关系，也有,FS+nd,或,FS-,nd,SS,开始,-,开始，同步开始,/,共享一个起点，是一种并联关系，采用得当时，会缩短关键路径，也有,SS+nd,或,SS-,nd,FF,完成,-,完成，同步结束，也有,FF+nd,或,FF-,nd,SF,开始,-,完成，条件倒退型，也有,SF+nd,或,SF-,nd,如何编制项目总体进度计划,几点点感想,在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专项计划的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用,项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是,Project,软件），便于过程的动态管理,项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是,Project,软件），便于过程的动态管理,项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备（计划）以便更好的控制,计划制定：应由有决策权、有实施计划、有经验的人参与,计划本身没什么，计划过程才是重要的,几点点感想,目前对房地产项目总体开发进度计划的编制指导思想有两类：,第一类是：越细越好,第二类是：适可而止,我个人比较倾向于第二种选择，依据项目的进程对项目总体计划逐步细化,如何编制项目专项计划,一般有哪些专项计划？,工程进度计划,设计专项计划,报建专项计划,营销工作计划,招标计划,开盘专项计划,入住工作专项计划,样板间装修专项计划,展示区专项专项计划,竣工验收专项计划,。,很多具体的实施计划都是一个专项计划,编制项目专项计划应注意的几个要点,要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求,任务的,WBS,分解要落地，能够指导具体工作,不要漏项,如果需要，责任尽量落实到具体的人,用专业的划分来确定计划结构较好,专项计划一定要充分项目考虑实际情况,如何编制年度工作计划,编制年度计划,4,步骤,确定公司年度的战略主题及提升管理的重点,编制项目的年度经营开发计划,确定公司的整体经营管理计划,确定各业务单元的年度计划,/,目标,目标设定,3,原则,少而精原则，指标最好不超过,10-12,项,结果导向原则，指标选择要体现出结果优先,可衡量原则，指标应具备可衡量性、可验证性,案例,:,某公司的,08,年度计划编制,项目,1,项目,2,项目,3,项目,4,项目,5,小计,BSC,指标,利润,目标值,2.16,(0.03),2.23,0.34,(0.32),4.38,4.30,挑战值,2.38,(0.03),2.45,1.15,0.00,5.95,4.80,销售额,目标值,8.02,6.53,16.59,31.14,30.90,挑战值,8.82,6.80,18.25,33.87,33.00,回款额,目标值,7.49,7.52,15.34,30.35,30.00,挑战值,8.24,7.80,16.87,32.91,32.00,明确年度管理提升主题：人工效能提升,编制各项目的年度经营开发计划（略）,确定公司整体经营管理计划（见下表）,案例,:,某公司的年度计划编制,4,、形成各单位年度计划,如何编制月度计划,月度计划与年度计划、项目计划之间是一种钩稽关系，月度计划应支持年度计划和项目计划的实现,项目计划,年度计划,月度计划,进行月度计划管理时应注意,要关注重点：,关注公司的经营管理重点和项目计划的关键节点；,要关注整体：,要横向了解公司其它部门的工作安排情况，及时与需要协作的上下游部门进行协调，因为公司各部门的计划都是互相关联的；,要有层次性：,下一级计划要实现上一级计划的目标，月度计划要实现年度,KPI,的目标，员工计划要实现部门计划的目标；,要具有可考核性：,计划的目标要明确，完成时间、责任人、完成的标准和结果要表示清楚。,要具有指导意义：,计划是用来指导工作的，时效性比较强，在下月的工作开始实施以前要编制好下月的月度计划，不要等到工作完成得差不多了再定计划；,要保证计划的可行性、严肃性、延续性和适当的挑战性：,在编制下月计划时，要检查上月计划的完成情况，计划一旦确定，就必须严格按计划执行，遇到困难要想办法克服，以确保计划的顺利推进；,要经常关注计划的推进情况：,平时要多检查计划的执行情况，发现异常情况要及时采取措施和对策。,Page,25,计划管理体系介绍,PROJECT,软件介绍,用,PROJECT,编制项目计划,项目计划跟踪,主要内容,Page,26,项目管理软件简介,国外项目管理软件有,:P3,、,Artemis Viewer,、,Open,WorkBench,、,Open Plan,（这些软件适合大型、复杂项目的项目管理工作）；,PS,、,SureTrak,、,Microsoft Project,、,Turbo Project,等则是适合中小型项目管理的软件；,国内项目管理软件功能较为完善的有,:,邦永科技,PM2,、建文软件、三峡工程管理系统,TGPMS,、易建工程项目管理软件等。,常用的软件（项目管理软件应用于项目计划、执行与控制）,Microsoft Project,的特点,应用最广的项目管理软件，占据全球市场的,75%,；,大部分项目管理专业培训的必修课程；,Microsoft Office System,的集成组件，易学；,很强的专业性，需要具备一定的项目管理专业知识,：,WBS,、,CPM,、网络图、甘特图、逻辑关系、工期、自由时差、总时差等,没有软件工具时代的项目管理,依靠手工制作,WBS,、工作清单和绘制网络图；,项目计划用到的软件,MS Project:,编制主计划，建立各任务逻辑关系，形成计划文档。,对计划进行追踪、分析、更新,Excel,：,编制计划进度，进行进度计算。,生成进度曲线,PROJECT,水平层级,基本掌握常用功能,熟练使用常用功能,+,资源配制,+,追踪,+,自定义字段,+VBA,简单编程,Project,技能,+,专业知识,+,行业经验,刚刚开始接触,入门,初级,中级,高级,专家,你属于那个层级,?,Project,计划编排,资源配制,进度追踪,VBA,基本操作,Project,功能分类,Project,的功能和特点,项目计划制定,任务资源配制,进度追踪分析,报表输出,Project,工作界面简介,菜单栏,标题栏,工具栏,编辑栏,视图栏,状态栏,数据编辑区,视图显示区,滚动条,Project,工作界面简介,（一）“标题”栏,“标题”栏告诉用户正在运行的程序名称和正在打开的文件的名称。,（二）“菜单”栏,“菜单”栏按功能把,Project,命令分成不同的菜单组，每组包含相应的子菜单。,（,三）“工具”栏,“工具”栏中的按钮都是菜单中常用命令的副本，当鼠标指向某一按钮后，稍等片刻在按钮右下方会显示该按扭命令的含意。,（四）“编辑”栏,“编辑”栏用于显示和输入活动单元格的信息。,（五）“视图,”,栏,“,视图,”,栏用于对计划日程、资源、费用等用不同的方式进行显示。,（六）“数据编辑,”,区,“数据编辑,”,区是主要的工作区域，用于日程安排，进度追踪等编辑。,（七）“视图显示,”,区,“视图显示,”,区用于显示甘特图或条形图。,Page,33,计划管理体系介绍,PROJECT,软件介绍,用,PROJECT,编制项目计划,项目计划跟踪,主要内容,Page,34,甘特图视图模式,1,、视图,甘特图（系统默认）：编制项目进度计划的视图模式,Page,35,设置项目时间,1,、项目,-,项目信息,Page,36,2,、修改对话框的“开始日期”,设置项目时间,Page,37,3,、“项目评估”的开始日期自动修改为当前所设置的日期,设置项目时间,Page,38,1,、系统默认的工作时间为周一到周五，其他假期必须进行更改,更改工作时间,Page,39,2,、假设,2009/8/7,为法定假期或公司假期，选中,8/7,方框，点击“非工作日”（所有跨越,8/7,）的任务的完成时间都自动往后挪动一天；,更改工作时间Page,40,WBS,（,工作分解结构）,第一级,第二级,第三级,Page,41,WBS,1,、建立任务列表（同,Eexel,，直接输入也可从,Execl,中,Copy,过来）,Page,42,WBS,2,、根据任务分级（升降级）：如,2-6,任务是,1,任务的子任务；,3,、在两个任务间插入新的任务：方法同,Execl,中插入一行。,Page,43,估算任务的工期,1,、直接在每个子任务的“工期”一栏中输入数值（粗体的有子任务的工期不需要输入）,Page,44,任务间的逻辑关系,1,、完成,开始即,FS,（直接在前置任务一栏中输入本任务的前一任务的序号）；,2,、开始,开始即,SS,（序号,SS+,天数）,3,、完成,完成即,FF,4,、开始,完成即,SF,表示“,2”,、“,3”,任务完成后才能开始第,4,项任务,表示“,SW,评估”任务开始,2,个工作日后才能开始“,SW BOM,评估”,此表示“,19”,任务完成后,1,个工作日后开始“,20”,任务,此表示“,18”,任务完成后“,19”,任务也完成,Page,45,资源分配,1,、视图,资源工作表，切换到资源工作表视图,Page,46,资源分配,1,、在“资源名称”一列中输入“刘一”、“陈二”等；,2,、在“组”一列中输入所属部门,Page,47,资源分配,3,、视图,甘特图：返回甘特图视图模式；,4,、给任务分配资源：如给“项目评估计划”分配资源，点击资源名称一栏，在下拉的选项中选中刘一（,PM,）即可。,Page,48,查看甘特图（条形图、横道图）,1,、用鼠标将红色粗实线标注的线条往左挪动，即可看到右边的甘特图：箭头表示逻辑关系,Page,49,查看关键路径,1,、格式,文本样式,Page,50,2,、要更改的项：选择关键任务,查看关键路径,Page,51,3,、将颜色项更改为红色，确定后红色字体的任务即为关键路径中的任务,查看关键路径,Page,52,1,、视图,网络图，点击工具栏中的放大或缩小按钮来放大或缩小网络图，红色部分即为关键路径（此与上面提到的设置文本样式无关，系统自动生成的）,在网络图中查看关键路径,Page,53,计划管理体系介绍,PROJECT,软件介绍,用,PROJECT,编制项目计划,项目计划跟踪,主要内容,Page,54,1,、视图,跟踪甘特图,跟踪甘特图,Page,55,2,、假设检查点是,8/4,上午：双击“项目评估计划”，在“任务信息”对话框的“完成百比”一栏输入,50,（假设截止,8/3,下班，该任务已经完成,50%,）；同样将“确定,IDH”,任务的“完成百分比”改为,50%,；,跟踪甘特图,Page,56,3,、进度前锋线：工具,跟踪,进度线,跟踪甘特图,Page,57,4,、勾选“显示选定的进度线”,将进度线日期设定为,2009/8/4,跟踪甘特图,Page,58,5,、将“线条样式”中的所有其他进度线的颜色设定为红色,跟踪甘特图,Page,59,6,、显示“进度前锋线”，直线的左侧表示延误的任务，右侧表示提前的任务，直线表示正常的任务。,跟踪甘特图,Page,60,1,、日历图主要应用于日常的工作检查：视图,日历,日历图,Page,61,2,、,2009/8/3-8/7,一周的主要项目任务为：编制项目进度计划与确定,IDH,日历图,Page,62,3,、如何利用日历图取代目前使用的项目时间进度责任检查表,-,在日历的条形图中增加责任人与开始经、结束时间,1,）在日历图视图下，选中任意一任务后右键，选择“条形图样式”,日历图,Page,63,3,、,2,）在“条形图样式”对话框中的“域”选择“名称”、“工期”、“资源名称”，注意三者之间用逗号分开,日历图,Page,64,3,、,3,）显示图,日历图,Page,65,The End,Thanks,