杜邦拉美地区安全领导力培训.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,拉丁美洲地区,安全领导力培训,墨西哥,2005,年,4,月,5,日,课堂基本要求,依照日程安排,开放交流,尊重个人观点,将手机关闭或调为震动,培训结束后，学员给予反馈,培训目的,怎样使自己的行为对安全产生积极影响，使拉法基水泥分之成为毋庸置疑的领袖,期望的培训结果,将安全价值观,灌输,到,BU,和工厂管理者的心中,分享杜邦公司的,经验和方法,了解水泥分之在安全管理上的,积极方面,和,有待改进的方面,建立,个人,承诺,课程安排,介绍,安全现状观察,安全的影响和价值观,看待安全的方式,领导者与安全的关系,安全交流与安全文化传承,结束语,学员自我介绍,每组学员选出,1,至,2,人,分享一件与安全有关的难忘的事,每人限时,5,分钟,杜邦公司,安全领域的世界级标准,年收益,250,亿美元,业务遍及,70,个国家，共有,79000,名员工,公司有,5,个主要的业务主体，安全是其中之一,提供安全方面的商业服务,杜邦的历史,课程安排,介绍,安全现状观察,安全的影响和价值观,看待安全的方式,领导者与安全的关系,安全交流与安全文化传承,结束语,使拉法基水泥分之成为毋庸置疑的领袖的驱动力是什么？,选出,5,个你认为最重要的因素，并根据重要程度的高低用,1,至,5,进行标号,1.,降低成本，进行有效的结构重组,2.,建立绩效文化,3.,分享最佳实践和经验,4.,员工动员,5.,加强供应链,6.,发展员工技能,7.,开发市场,8.,通过技术手段增加利润,9.,以客户为导向,10.,建立安全文化,11.,二氧化碳排放控制,使拉法基水泥分之成为毋庸置疑的领袖的驱动力是什么？,建立绩效文化,建立安全文化,发展员工技能,以客户为导向,降低成本,分享最佳实践和经验,员工动员,开发市场,通过技术手段增加利润,二氧化碳排放控制,加强供应链,对于拉法基水泥分之目前的安全情况你有什么看法？,接下来，我要将我们在工厂中的发现反馈给你们,领导力,组织,运营,战略,远景,构想,管理体系,职责,能力,执行,文化,绩效,良好的实践,使用,PPE,的良好实践,良好的实践,拉丁美洲地区在安全方面有很多良好的实践,管理层在思想和态度上都坚信安全的重要性,在管理层的报告和讲话中，安全被排在最重要的位置,一些总经理对最近发生的损失工时事故有详细了解,召开会议时以安全作为开场话题,公布了安全组织结构，对安全绩效进行分析和报告,每个工厂都开展了自评程序,安排了现场健康安全协调员,报告险兆事故,BU,总经理、厂长、主管都有明确的安全目标,包括工作外的安全事件在内，每年进行定期安全事件回顾对所有事故都进行调查报告,提高对供货商驾驶员的安全管理,厂内有良好的安全标识,领导力,组织,运营,你对自己所在,BU,的安全业绩有什么评价？,作为一个领导者，你对目前的情况是否满意？,在如下几项答案中做出选择,十分出色,比较好,一般,不好,难以接受,针对目前全球的安全业绩。假设,对此你是否可以接受？,你可以为此做些什么？,工厂每天都会发生一起事故,将有一名为拉法基工作的员工在两周内因工作发生事故而死去,一些人的观点,我在动员他人关注安全时，有时会遇到困难,目前我们还没有一个真正的安全文化,过多地关注安全会使我们忽略其它的事,我更倾向于不给销售人员制定安全目标,死亡是生命的一部分，这是上帝安排的,出色的安全业绩是我们良好地实现其它运营环节的前提,对此你是否可以接受？,你可以为此做些什么？,你自己为安全管理都作了些什么？,你认为目前的情况是否可以接受？,你能为此做些什么改进？,事故调查仅由安全协调员负责实施,我们只为合同方驾驶员提供一双安全鞋，不负责更换,只有造成事故的直接人对事故负责,安全协调员的职责就是促进和实施安全文化,拉法基水泥分之拉美地区工厂的现场情况,围挡和安全眼镜？,电气标准？,合同方未穿戴,PPE,火灾隐患,轮挡、轮胎、,PPE,、紧急制动,损坏的车灯反映出道路上存在的安全隐患,电气箱的门处于敞开状态，有粉尘进入,容器使用不当，没有贴化学品标识,高空作业方面的安全隐患还未得到完全控制,场地清洁标准？,卡车驾驶员的不安全行为,：,坐在护栏上,在驾驶室里睡觉,没有观察装载情况,未作应对紧急事故的准备,合同方的安全问题,焊接作业时眼部防护不足,从以上现象中我们可以推断出什么？,风险金字塔,1,起死亡事故,30,起损失工时事故,300,起可记录的伤害事故,3000,起急救事故,30000,个隐患,不安全的行为,人为造成的不安全条件,驾驶员从移动中的卡车上跳下来，身体被卡车压过,驾驶员从移动中的卡车上跳下来，摔断了腿,驾驶员从移动中的卡车上跳下来，脚踝扭伤,叉车向卡车拖车上移动时拖车发生移动,拖车未设置轮挡,结果及其背后的原因,1,起死亡事故,30,起损失工时事故,300,起可记录的伤害事故,3000,起急救事故,30000,个隐患,不安全的行为,人为造成的不安全条件,由上至下，每一个严重事故的发生都意味着背后隐藏着更多的次级事故和隐患,安全文化的改进过程,事故数量,时间,依赖他人,个人负责,相互负责,安全是管理人员的责任,安全是我自己的责任,安全是每一个人的责任,安全文化发展的各阶段,事故率,人的自我保护本能,他人监管,自我负责,团队协作,零,监管者,咨询者,领导力,受管理规定控制,主观接受并遵守,自愿为安全出一分力,依赖他人,依赖他人,个人负责,互相负责,布拉德利曲线,人的自我保护本能,他人监管,自我负责,团队协作,事故率,本能反应,依赖他人,个人负责,互相负责,只是作为一种本能反应来看待安全,将遵守规定作为目标,安全只是安全经理的责任,缺乏管理,管理人员的承诺,雇用条件,奖惩制度,规定和操作程序,管理人员控制,培训、尊重生命价值,个人的承诺,成为一种观念,个人尊重,关爱自己,实践和习惯,自我接受、认同,使他人遵守,保护他人安全,网络工作,关心他人,同心协力,主题,1,：布拉德利曲线,站在集团的角度,-,你认为集团目前处于曲线中的哪个阶段,-,用十至十五分钟的时间进行讨论,-,每组学员选出一名代表，提出本组的观点并进行解释说明,事故率,团队协作,布拉德利曲线的应用,拉法基拉美地区各,BU,在安全方面所处的发展阶段,事故率,团队协作,厄瓜多尔、安的列斯群岛,委内瑞拉、洪都拉斯,墨西哥、智利、巴西,拉法基拉美地区,人的自我保护本能,他人监管,自我负责,团队协作,事故率,本能反应,依赖他人,个人负责,互相负责,只是作为一种本能反应来看待安全,将遵守规定作为目标,安全只是安全经理的责任,缺乏管理,管理人员的承诺,雇用条件,奖惩制度,规定和操作程序,管理人员控制,培训、尊重生命价值,个人的承诺,成为一种观念,个人尊重,关爱自己,实践和习惯,自我接受、认同,使他人遵守,保护他人安全,网络工作,关心他人,同心协力,安全文化的发展过程,拉法基目前所处的发展阶段,企业间的比较结果,去年共发生,26,起死亡事故,已经两年没有发生死亡事故,去年发生的死亡事故数和拉法基相同,损失工时事故率,杜邦,运输设备,拉法基,石油公司,电气公司,水泥公司,1,水泥公司,2,化工企业,零售与大宗贸易,造纸业,机械制造,建筑业,塑料和橡胶,陆地运输,杜邦合同方,目前的安全管理中需要改进的方面,工作标准较低,存在很多安全隐患，并且没有及时整改,管理者管理力度不足、缺乏一贯性,管理者的带头作用体现不足，行动缺乏一贯性,关于报告频率的数据存在不真实性,需要加强一线管理人员的安全责任,安全没有充分整合到组织结构中,很少采用惩罚措施,过于依赖安全专业人员,事故根本原因分析不足,经验分享不足,审计工作过于注重纸面工作，与人的沟通交流不足,缺乏持续性的安全培训计划,合同方安全管理不足,领导力,组织,运营,课程安排,介绍,安全现状观察,安全的影响和价值观,看待安全的方式,领导者与安全的关系,安全交流与安全文化传承,结束语,道德和精神上的影响排在第一位,到医院看望受伤的工人,向受害者家人告知死亡信息,参加一位员工的葬礼,站在镜子前问自己，是否尽到了一切责任避免事故发生,事故还会造成财产损失,每年造成八百万美元直接损失，四千万美元间接损失,冰山比喻,伤亡事故造成的直接损失,医疗保险费,赔偿津贴,离岗,伤亡事故造成的间接损失,设备损坏,生产和质量损失,停工,生产进度减慢,寻找岗位接替者,受起诉,影响客户关系和公共形象,一起伤亡事故的直接损失,11,000,至,55000,美元,间接损失最大可到达直接损失的五倍,三维分析图,客户,生产运营,伤害事故,失去,1,个客户,失去,30,个订单,接到,300,个投诉,发生,3000,起货运晚点,30000,个运营漏洞,造成最终结果的根本原因,1,周停工,30,个任务推迟完成,300,次大规模维修,3000,次小规模维修,30000,个生产运营隐患,1,起死亡事故,30,起重大事故,300,起可记录事故,3000,件急救事故,30000,个隐患,安全的价值观和优先原则,各组学员对下面两个问题进行讨论,用,15,分钟时间确定答案,选出一个发言人进行回答,1.,在你们地区的拉法基水泥分之的安全,价值观,是什么？,2.你认为安全应当有什么,优先原则,？,安全的价值观和优先原则,价值观,优先原则,课程安排,介绍,安全现状观察,安全的影响和价值观,看待安全的方式,领导者与安全的关系,安全交流与安全文化传承,结束语,我们看待安全的方式是什么？,选择不安全行为的原因,机器运转的同时进行维修工作，使运营时间最大化,减少非生产性投入，例如防护用品的使用,某些发展中国家的法律没有明确规定,使生产价值最大化,避免因对安全过多投入而使业绩目标和客户关系受影响,我们进行工作时只要满足法律标准就可以了,不重视安全的结果可能是很严重的,2001,年,3,月，一个海上石油作业,平台发生爆炸,-11,人死亡,-,价值,4,亿,9,千6,百万美元的平台沉没,-,保险费增加,3,千,2,百万美元,-4,千万美元环境污染罚款,-,每天减产,8,万,4,千桶的原油和,130,万立方米的天燃气产量,-,净收入减少,1,亿美元,-,股价降低,20%,-,投入,13,亿美元的健康安全改进资金,安全应被视为一种战略上的价值观,施工场地，,2004,年法国（,4,人死亡、,3,人受伤）,石化公司，,2001,年法国（,30,人死亡、,2500,人受伤）,金融服务公司，,2002,年美国（,28000,名雇员受影响）,我们看待安全的方式是什么？,管理人员的影响,生产运营的影响,许多企业都和杜邦一样，将安全视为发展的根本驱动力,道德规范,对人的尊重,杜邦的核心价值观,安全、健康、环境,杜邦因道德规范而重视安全,每个人（员工、合同方、兼职工，等等）都应在一天的工作后安全地回到家,尊重他人的行为,互相关心,所有事故都是由于不当行为所引起的,火源,欺骗,合同方死亡事故,伤害事故,爆炸,污染,设备损坏,诽谤,不道德的行为,有毒材料,生产进度减慢,贪污,安全漏洞,杜邦因商业影响而重视安全,防止重大事故发生,减少事故造成的损失,遵守运营规定,提高生产效率,长期发展的动力,文化改进的催化剂,杜邦因可持续发展而重视安全,环境,福利,社区建设,基础设施,家庭,多样性,员工,公司建设,客户关系,合同方管理,杜邦的安全原则,所有,伤害,事故都是可以避免的,管理人员负有责任,生产运营中出现的隐患是可以被控制的,将,安全,作为雇用条件,必须对员工进行培训,管理人员必须进行审计,出现,漏洞,必须进行及时整改,工作时间内和工作时间外都应重视,安全,安全,等同于良好的商业运营,人是公司中最重要的因素,这些原则不仅适用于安全,所有,漏洞,事故都是可以避免的,管理人员负有责任,生产运营中出现的隐患是可以被控制的,将,品质,作为雇用条件,必须对员工进行培训,管理人员必须进行审计,出现,漏洞,必须进行及时整改,工作时间内和工作时间外都应重视,人的品质,人的品质,等同于良好的商业运营,人是公司中最重要的因素,这些原则不仅适用于安全,所有,虚假行为,都是可以避免的,管理人员负有责任,生产运营中出现的隐患是可以被控制的,将,道德,作为雇用条件,必须对员工进行培训,管理人员必须进行审计,出现,漏洞,必须进行及时整改,工作时间内和工作时间外都应重视,道德,道德,等同于良好的商业运营,人是公司中最重要的因素,这些原则不仅适用于安全,所有,客户抱怨,都是可以避免的,管理人员负有责任,生产运营中出现的隐患是可以被控制的,将,令客户满意,作为雇用条件,必须对员工进行培训,管理人员必须进行审计,出现,漏洞,必须进行及时整改,工作时间内和工作时间外都应重视,客户满意度,令客户满意,等同于良好的商业运营,人是公司中最重要的因素,安全文化发展中的整合和期望,能力,意愿和投入,整合,将安全整合到工作计划中,明白需要做什么,高效率行动,可持续发展的业绩,期望,具备安全意识,及时发现问题,尽职尽责,积极主动,能力,态度,在工作场所中应时刻保持安全意识,人的行为决定了工作场所的安全状况！,造成事故的原因,杜邦的统计表明，大部分事故是由于人的不安全行为所造成的，而不是由于环境和设备造成的。,4%,不安全状况,96%,不安全行为,防护用品,人的反应,工作程序,人的位置,工具和设备,厂区清洁情况和秩序,不同利益方的接受程度,员工,工会,股东,客户,供应商,社区,成本,生产力,利润,产品质量,安全,满意度,道德,/,尊重,课程安排,介绍,安全现状观察,安全的影响和价值观,看待安全的方式,领导者与安全的关系,安全交流与安全文化传承,结束语,达到世界级安全标准所必须具备的因素,管理人员以身作则,安全政策和原则,高标准绩效,挑战性的目标和计划,安全人员提供支持,安全责任落实到每个人,将安全整合到组织结构中,积极动员,有效的信息交流,持续性的安全培训和发展,事故调查和报告,有效的审计和再评估,领导力,组织,运营,处罚方法,入职培训,培训和指导,识别,咨询建议,口头警告,书面警告,最终书面警告,停职,开除,管理措施趋向于针对个人,时间,达到世界级安全标准所必须具备的因素,管理人员以身作则,安全政策和原则,高标准绩效,挑战性的目标和计划,安全人员提供支持,安全责任落实到每个人,将安全整合到组织结构中,积极动员,有效的信息交流,持续性的安全培训和发展,事故调查和报告,有效的审计和再评估,领导力,组织,运营,管理人员以身作则,此话题看似是陈词滥调，实则却是实现卓越安全业绩的前提,领导力行动,各组讨论,-,交流各自所展现的,积极,的安全领导力行动或行为,逐一列出这些行动或行为,交流各自所展现的,消极,的安全领导力行动或行为,逐一列出这些行动或行为,选出一名代表进行发言,杜邦的安全要素,1.,领导者以身作则,2.,为安全计划提供充足的资源,3.,员工参与,4.,积极交流,5.,突出的团队合作,6.,分享价值观,7.,档案文件（作业程序、记录等）及时更新,8.,依照程序规定进行实践,9.,消除任何捷径行为,10.,厂区保持良好的清洁,11.,个人自豪感,安全是一种,文化上的转变,，它需要可感知的领导力,通过可感知领导力来证明安全,安全是通过实际行动体现对个人健康的尊重,安全是将公司对个人的安全承诺作为一种公众声明,安全是在员工、客户、股东及社区之间建立信任关系的基础,安全可以增强企业中每一个人的责任和职责意识,只有将安全作为一种,真正的核心商业价值观,才能使领导者充分展示自身的可感知领导力,杜邦将安全作为核心价值观,杜邦的核心价值观,安全与环境,道德,对人的尊重,依据领导者展现价值观的能力来衡量领导能力,行动的关键在于：,“,零事故目标,”,持续性,清晰明确,注重结果,杜邦的领导者不是将安全作为一种奖励或惩罚的标准，而是将安全视为,改进商业业绩,的方法,杜邦的另一个实例,杜邦在美国北卡罗莱纳州的一个工厂，尽管在过去,4,年中工厂共遭受了,3,次飓风、,2,次热带风暴、,6,次停电事故，但通过厂长的不懈努力将安全业绩提高了,80%,：,客户投诉数降低,53%,可控制成本降低,25%,可变动成本降低,17%,人员成本降低,10%,生产率由,87%,提高至,89%,两年未受到处罚,个人行动计划样例,成为你所在组织中的首席安全官（,CSO,）,将安全体现在行动中,与他人交流安全,以身作则支持安全,将安全融入到管理方法中,要求下属尽职尽责,跟踪个人安全绩效,参与到安全审计,/,检查的工作中,总结,安全是一种文化的转变，它需要可感知的领导力,以安全作为价值观，推动可感知领导力的发展,可感知领导力体现在每个人每天的行动中,通过符合实际情况的、可持续的、奖励性的方法建立安全的工作环境,课程安排,介绍,安全现状观察,安全的影响和价值观,看待安全的方式,领导者与安全的关系,安全交流与安全文化传承,结束语,个人行动计划,个人的工作,行动计划,-,你会将此次培训的哪些内容传达给同事？,-,你会采取哪些措施来体现你对安全所做的可见管理承诺？,-,你可以采取哪些措施来引导并组织周围的人在安全方面做出改进？,与其他组员进行交流,永远不要忘记，我们会给后代留下些什么？,课程安排,介绍,安全现状观察,安全的影响和价值观,看待安全的方式,领导者与安全的关系,安全交流与安全文化传承,结束语,结束语,课程收获及问题,其它反馈,