金融银行业问题解决方案及案例.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,传递价值 成就卓越,2000-2015 YOUNG CONSULTING GROUP,大型展示,:,扬智行业解决方案,-,金融银行业,扬智对金融银行业的理解,自,2000,年中国加入,WTO,以来，中国的金融市场就在逐步放开，国内的金融行业的从业者就在努力学习和追赶国际金融巨头，特别是商业银行系统。,欧美的商业银行的竞争，在,2000,年之前进行白热化阶段，同时也促进了金融银行业快速的向其它先进的行业学习，提高金融银行业的管理水平。,整体来讲，,2000,年初期的中国金融银行业的发展和管理水平还比较低，大家开始学习,GE Capital,、,JPMorgen,、,HSBC,、淡马锡等国外著名金融机构的经验。,经过近十来年的发展，中国已经有一批优秀的商业银行锐意进取，学习、学到了很多国际优秀商业银行的做法和窍门，如建设银行的质量与绩效管理，招商银行的全面流程管理，广发银行的运营流程再造，平安银行对,IT,与互联网技术的应用等。,2015,年,7,月,1,日，按照,WTO,的规则，中国的金融商业银行领域全面放开，中国的商业银行面临着同内资与外资银行的全面竞争。,虽然由于人民币升值的原因，中国国有的四大银行已经跻身于世界前十大银行之列，但除去国家支持和垄断性业务外的独立的竞争力，和最先进的水平还有差距股份制商业银行是中国市场上真正自由搏击的主体，其客户体验、风险管理、盈利能力等管理能力和水平，还有很多需要改善和提升的空间；第三梯队的城商行和由农村合作信用社改编过来的村镇银行更需要持续的追赶与发展。,行业常见的难题及挑战,前几年行业交口称赞的淡马锡“流程银行,+,审批工厂”的模式，已经被中国优秀的商业银行学习和模仿，进行了前、中、后台的分离改造，但还有一些老旧的或新开的银行，尚未完成流程银行的改造，造成流程比较长、客户体验比较差、效率低、成本高的现象。,有些商业银行即使进行了前、中、后台的分离，但对人员密集型的集中处理业务不知道怎么管理好，不能适应人员密集型的银行产业化管理。,有些商业银行前几年过分强调物理网点的重要性，铺设网点过多，雇佣行员过多，但单店或人均服务的客户户数或金额上不来，造成成本过高、利润率下降。,有些商业银行，面对互联网金融的冲击无所适从，不知道该怎么应对；面对银行内部的,IT,部门,科技信息部的低效率，没有科学的办法去改善和提升。,有些银行规模发展到一定程度，产品开发、系统开发、系统运维、数据存储、大数据分析等都进入了非常专业的领域，而传统银行业缺乏类似的专业人才和管理方法。,扬智解决问题的系统思路和方法,对当前的金融银行业普遍存在的问题，扬智咨询提出如下的问题解决思路和方法，并在很多优秀的商业银行中得到了效果很好的验证：,无论是什么级别的银行，商业银行的总部一定要有一个部门来专门负责银行整体的业务质量和效率，负责各条线、各部门的业绩质量和效率的监督、改善和提升的指导工作。,金融业或商业银行属于服务业，在给客户提供实实在在的价值之外，还要重视客户感受和客户体验，才能留住老客户、赢得新客户。,要改善客户体验，银行业就要根据行业规则的变化和社会技术的进步，不断创新可供服务的产品、优化提供服务的流程。,流程优化到一定程度，银行业一定像制造业一样，会出现人员密集型的作业方式，如银行后台的集中处理，如何借鉴制造业先进的做法如标准作业、标准工时等对密集的作业人员进行有效的绩效管理。,在移动互联网随处可用的情况下，任何无视新技术的行业都会吃亏摔跟头；商业银行要积极地学习互联网知识，接收互联网金融的挑战，从怕网、躲网到主动把业务向移动互联网上迁移。,不管是哪个领域，外行无法领导内行；商业银行和金融机构同样需要各专业领域的高管，把各个领域管理好到极致，而不只是由单一的银行家管理金融机构。,方法论和工具,(,概括性的描述,),在金融银行业引入各种管理方法和工具的过程中，以下的各种工具对金融机构和商业银行比较有效：,战略规划：战略规划能力是每家金融机构都必须具备的；不只是当年的经营计划，优秀的金融机构应该具有每年修正的三年、五年和十年规划及其能力。,平衡计分卡：平衡计分卡是目标制定和绩效评估非常好的工具，建议每家金融机构甚至下到每个部门都要运用平衡计分卡制定目标和绩效评估。,精益六西格玛：精益六西格玛本是制造业产品质量和效率改善的方法，欧美商业银行纷纷学习，国内的建行、招行、民生、广发、浦发等商业银行也先后学习推进。,业务流程梳理：比较适合处于转型或整合期的金融机构，通过对企业业务战略的梳理，可以将企业的组织架构、业务系统、业务指标,(KPI),和目标、管理责任等梳理的比较清晰。,业务流程优化：对业务的流程进行分析和优化，找出最合理的业务开展方式和管控办法，提升业务开展的效率，缩短业务周期，降低各种显性或隐性的成本。,业务流程再造：推翻以前不合理或不合适的做法，全面系统引进标杆企业的最佳实践，取得行业最佳实践的效果；如流程银行的实现就是通过流程再造的方法。,工作岗位分析：对各业务岗位进行工作量的测量和评估，分析员工岗位工作技能，合并、优化或外包简单工作岗位，从而起到节减人力、降低人力成本的作用。,GE,美元现金池设计,项目：,扬智顾问只用了不到,5,个月的时间，就完成了“,GE,美元现金池”产品的设计，全面达成了,GE,公司要求的各项指标，通过了,GE,中国,CFO,的详细审核与验收。,网上银行开户流程再造,项目,;,解决了,U-KEY,和密件双线发放的问题,使失密风险降低到,6SIGMA,水平；同时通过影象系统的开发导入，将网银开户周期时间从平均,6.52,天,降低到,12,个小时,.,CBS,产品研发流程设计,项目：,制定了从客户需求确认、客户签约、产品开工、产品设计、软件检测、上线实施等一系列的制度、表单等文件，规范了,CBS,产品正式销售的整个生命周期的流程，保证了全年,50,套产品实施完毕，为招行增收节支,630,万元,.,招商银行,培训现场,项目辅导,项目评审,货押业务流程再造,项目,:,将原来因为考虑不周而出现很多问题、被迫停业整顿的货押业务，改造成全新的高效率、低风险的业务。试点行风险资产比例降低,8,个百分点，信用成本降低,78,万元。,授信审批流程优化,项目：,将总行授信审批的平均时间从,29,天降低到,14,天，效率提高了,50%,。,电话银行中心项目：,提高人机交互比例，降低通话时长,，缩短客服电话时长,40%,。,招商银行,培训现场,项目会议,项目表彰,预约及面签环节优化,项目,:,预约至面签时长从,87.3,小时降低至,49.1,小时,;,面签一次通过率由,65.85%,提升至,80.13%.,年度财务收益,59,万元,提高面签结束到放款时效性,项目：,面签至出账时间由,11.28,天降低至,8.28,天,.,出账标准件率由,44%,提升至,92%.,提高一次审批通过率,项目,：,：,上海分部一次审批通过率由,39.75%,提升至,63.01%,平安车融,培训现场,现场辅导,项目评审,缩短客户等候时间,项目,:,客户前台平均等候时间由,40,分钟缩短至,13,分钟,.,客户分流率提升了,16%.,前台员工作业效率提升了,30%.,票据运营操作管理优化,项目：,票据手工处理平均时间由,15,分钟提升至,9,分钟,.,发托处理时间由,14,分钟提升至,7,分钟,.,个人贷款放款流程优化,项目,：,：,华润银行个人贷款放款平均时间由,6,天提升至,2,天,.,华润银行,培训现场,项目辅导,项目评审,问题和背景描述,目前，“微时贷”审批和放款效率并非处于同业领先水平，没有真正体现“时”；随着微贷业务大量发展，并且同业竞争日趋激烈，,微时贷,审批和,放款,速度,面临严峻挑战。,解决思路和重点,从精益角度出发，对微时贷全流程查找不必要作业环节，并对其进行取消、合并等改进,从流程入手，梳理所有影响贷款周期的因素，抓住主要原因进行深入分析。,改善结果,4,份业务凭证整合成,1,份。,优化资料通过系统扫描，消除纸质资料传递耗时。,将分行运营资产室转移至分行二楼与售后放款中心同楼层办公，减少微时贷的移动环节,风险切分，下放低风险业务的审批环节，减少流程往复,图片展示,小微贷款,问题和背景描述,私银客户服务质量较低，,44%,的客户需,4-7,天取卡，最快也需,42,小时,私密性差：接触,4-6,名银行人员,解决思路和重点,流程入手，层层分析，找到关键影响因子,依托流程的持续改进和岗位的梳理整合，打造私银客户尊贵服务体验,改善结果,实时开卡,：,30,分钟内即可获得私人银行卡片无须多次往返网点,私密服务：,专人服务，仅需接触投资顾问即可实现开卡、签约、理财的一站式服务,图片展示,私人银行客户,问题和背景描述,随着我行小微业务的大力发展，厅堂客户数量激增，而因目前厅堂没有完善的分流机制，大量的客户没有得到合理的分流，等候在柜台办理业务的时间长，客户满意度不高。,解决思路和重点,从硬件配置和软件能力两个方面分析,硬件：厅堂功能区域；引导标识；自助渠道等,软件：客服主任业务能力，培训的系统性等,改善结果,客户分流率：,70%,提高,分流平均耗时：,3.6,分钟,图片展示,厅堂分流,57.66%,37.57%,4.77%,37.57%,17.41%,问题和背景描述,各业务室间业务相对独立，人员业务能力单一，产能低为每日,112,件，造成每日加班严重,解决思路和重点,合理调整工位：缩短人员移动距离740m,精简流程：消除浪费动作,15,步,改善结果,人均产能提升,25%,达到,140,件,/,人,图片展示,处理中心作业模式优化,问题和背景描述,优化开户分行端处理流程，实现总行集中运营，打造“集中式”服务平台,解决思路和重点,找出流程主要影响因素：梳理分行端开户资料处理的全流程，找出主要影响因素并进行深入分析。,将占用时间最长的资料审核、系统操作和签章验印转移至总行，实现集中运营。,仅保留分行印鉴建库和资料归档的功能。,改善结果,流程进一步后移，分行负责档案管理、人行报备和上门递单核实，总行负责审核操作,总分行平行作业，流程耗时进一步下降至,20,分钟,图片展示,对公账户开户分行集中作业,问题和背景描述,银承兑付业务量以年均,12.3%,的速度增长，,2012,年全国业务量达,918407,笔,平均单笔银承付款耗时长达,9,分钟,解决思路和重点,通过运用流程分析、时间价值分析、失效,模式分析等精益六西格玛工具剖析流程,流程设计重点：集中化，影像化和自动化,改善结果,1,、全流程周期由,2,天下降至,5,分钟,2,、单笔付款耗时由,9,分钟减少至,5,分钟,图片展示,对银承付款流程优化业,问题和背景描述,为了推进,工商,银行,XX,分行的,管理,提升、三年上台阶的整体战略，工商银行北京分行针对网点弱项积极开展对公流程标准化工作,解决思路和重点,对公流程标准化贯彻流程优化、客户分级战略，通过重点实施，打造标杆网点并逐步进行推广，转变传统的思维和观念建立新秩序,改善结果,首期实施,并,推广了二十一家网点并进行验收，评出标杆网点四家并得到领导表扬,图片展示,问题和背景描述,在开展对公流程标准化工作中取得很大成效，工作具有战略意义，工行领导层决定由计划的,100,家网点推广到北京市所有网点包含郊区县等,500,家网点,解决思路和重点,针对不同网点的具体条件有区别的实施标准化工作，重点关注能提升管理能力的流程和内容,改善结果,在银行业率先对对公客户流程进行标准化工作，层次分明的进行分级管理实施以达到规范化和统一化，为金融创新夯实基础,图片展示,