“走进”名企学习成功之道：中兴通讯企业文化建设方案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中兴通讯,企业文化建设方案,集团人力资源中心,目录,第一部分,:,背景与挑战,第二部分,:,建设方案,第三部分,:,企业文化落地,管理团队对使命愿景的高度认同；,全员对核心价值观的基本共识；,全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风；,和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队；,是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战,新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。,一、背景与挑战,1,、公司文化的作用,一、背景与挑战,环境的变化,全球经济危机的爆发,国家和谐社会建设的目标,行业竞争转变,3G,网络带来的机会,2,、新的历史条件下公司文化面临的挑战,一、背景与挑战,文化冲突,从本土化向国际化,年龄层的价值观冲突（新生代的价值观）,市场化（职业化）与公司化,人才引进与人才开发,产业差异,内部员工关系,文化发展与文化创新,文化继承,文化扬弃,文化创新,正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系,目录,第一部分,:,背景与挑战,第二部分,:,建设方案,第三部分,:,企业文化落地,公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共,同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级,经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建,设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传,两种主要方式。,二、建设方案,二、建设方案,使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜,定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围,推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新,中发挥主要作用；,为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境，,推动与公司战略相匹配的文化共识；,营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观,（心态）和工作作风，增强组织凝聚力。,1,、明确企业文化建设使命与定位,二、建设方案,健全企业文化建设的领导与执行机制,加强企业文化相关制度建设,企业文化工作绩效评估方法与制度,2,、完善企业文化管理机制,二、建设方案,宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策；,对公司重大的管理活动进行宣传推广；,公司领导重要讲话记录整理及宣传工作；,公司重要经营管理活动的宣传报道；,企业理念体系总结与提炼；,企业文化状况调研；,企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新；,内部公共信息管理；,企业文化活动的策划与组织；,企业文化培训；,企业文化案例及故事编写；,企业形象视觉识别系统（,VI,）管理。,3,、明确企业文化的基本工作内容,二、建设方案,基本的信息渠道,必要的资金保障,必备的设备配置,宣传载体建设的投入,企业级媒体建设的投入,业余文化活动基础设施,4,、完善企业文化基础设施,二、建设方案,人力资源配置,人员选拔,技能培训,激励与开发,5,、人力资源投入和开发,二、建设方案,企业文化年会,内部网络互动平台,企业宣传板、内刊协作平台,集团性企业文化活动,集团性培训、交流及评价活动,企业间横向交流及纵向交流活动,交流实习制度,6,、构建集团协同工作机制,理念层次化,传播网络化,手段新颖化,运营机制：理念层次化,物质文化,制度文化,核心文化,符合集团的核心文化,充实具有本企业历史、区域、阶段性发展特征的文化理念；,符合集团的制度文化,充实具有本企业历史、区域、阶段性发展特征的规章制度；,符合,VI,标准的品牌形象,体现公司企业风范的员工行为,符合集团标准的服务质量,体现行业一流水平的服务,物质文化,制度文化,核心文化,集团化愿景、企业精神,集团化核心价值观,集团化主导性的经营理念（信息服务专家，沟通创造价值）,集团化组织结构,集团化管理办法（创新管理、质量管理、人员管理等）,集团化一致性的,VI,形象,公司特色的员工言行,统一标准服务质量,体现行业一流水平的服务,集团公司,成员企业,主导,充实,在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则，结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化培育并创建充满活力的企业理念体系。,运营机制：传播网络化,载体,：刊物、网站、仪式、活动,手段,：文字、图片、音频、视频、,flash,等；,形式,：故事、案例、庆典、竞赛、培训,集团公司,主体：专业文化部门,主体：企业文化专业人员,下属企业,载体,：刊物、网站、仪式、活动,手段,：文字、图片、音频、视频、,flash,等；,形式,：故事、案例、竞赛、培训,无缝连接,主导,充实,不是简单的发行覆盖，而是内容的有效承接,运营机制：手段新颖化,传统手段,新颖手段,专题研讨,主题征文,动员大会,公司故事,专题讲座,管理案例,文化调研,高层访谈,专题报道,先进典型,签名活动,专题活动,文化手册,文化年鉴,文化节,军训,公益活动,论坛,文化载体,:,刊物、网站、宣传栏、专题会议,专题片,二、建设方案,7,、文化融合方针及机制,明确企业文化融合方针,在下属企业中实施,“,求同存异,”,的过渡性企业文化模式,健全企业文化融合机制,文化调研,文化培训,内部交流,集团性文化活动,目录,第一部分,:,背景与挑战,第二部分,:,建设方案,第三部分,:,企业文化落地,措施,示例,&,启示,文化导向,机制保障,实施推进,文化导向,企业应该有鲜明的文化主题和价值取向,文化导向解决的主要问题：,向全体员工阐明企业的价值取向,企业凭什么凝聚人心？,寻求和凝聚,志同道合者,避免企业仅仅依赖职位和金钱激励员工的单一方式,对每个导向都有内涵阐述、公司倡导、公司承诺、近期措施等具体内容，在思想和行动方面都有较具体的指引。,文化导向的宣导,组织行为理念,导向的宣导,便于层层宣贯时信息的一致性，也便于让一线员工通俗易懂,运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、,KDT,共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。,立体式的宣传手法,文化导向的造势,公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求，通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。,要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资源中心抽查跟进。,反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力,文化导向的造势,应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响力,文化导向的日常维护,阶段性活动的强化与渲染,原则上深圳总部每月都会有一次员工活动，每年有一次,参与范围较大的活动，,以不断激活员工士气和深化公司文化主题。,机制保障,你有什么样的能力，就给你什么样的舞台,组织保证,制度支撑,运作方式,设立竞聘评委小组,呼叫中心内部竞聘管理办法,面试官为区域经理以上领导,成绩取各面试官评分的平均成绩；,领导评议分数由部门级经理以上领导评定，取平均成绩；,总成绩,=,民主评议,20%+,面试成绩,40%+,领导评议,40%,。,用人理念（示例）,企业所强调的文化主题必须有切实配套的机制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为一种可有可无的“摆设”和“空头支票”，就会失信于民,公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企业有令不行的良药,机制保障,启示,执行结果影响部门,/,责任者的荣誉，影响到部门年度整体评价及年度奖金，影响到部门经理,/,责任者的晋薪、晋级,执行结果与责任者绩效,/,职业生涯挂钩,目录,示例,&,启示,文化导向,机制保障,实施推进,实施推进,任务的下达与跟进,任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报）,项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进，并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通会上进行通报,项目月度评审及述职,公司级项目进行月度评审及项目述职,任务的过程跟进,任务下达,责任到人、要求明确,成果应用,一年持续跟踪,一年后成果应用,结果抽查,工作成果的即时嘉奖,实施推进,工作结果的嘉奖与成果固化,工作成果固化的跟进,嘉奖及时兑现,工作成果的评审,/,验证,成果验证,目录,示例,&,启示,文化导向,机制保障,实施推进,案例（拟执行）,“,合理化建议,”,活动之策划、推进,服务于公司的文化导向,强化诚信服务客户的意识，提升销售质量,示例,为什么开展？,大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司,导向在员工参与性活动的开展中深入、深化,公司,2009,管理导向,成就客户，成就你我,立足于公司的现实管理需要,合理化建议管理制度的颁布,标准的普及与宣贯,合理化建议的收集及评定、奖励,如何提高工作的效率、质量？,为什么开展？,通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越,示例,案例（拟执行）,“,合理化建议,”,活动之策划、推进,关键点一：确立活动宗旨,明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小新老员工的技能差异，提升质量稳定性,要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及相关评价标准的完善,通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争标杆的良好企业氛围,.,如何策划？,示例,通过喜闻乐见、轻松活泼的正激励方式，推动呼叫中心基础管理的提升和成果固化,避免运动方式，以每个月分阶段推进形式，做深做透,案例（拟执行）,“,合理化建议,”,活动之策划、推进,示例,关键点二：明确活动要求,部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程,要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点,合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求,实施跨部门评审团队方式,强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对形式主义和运动思维,奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖励,.,如何策划？,案例（拟执行）,“,合理化建议,”,活动之策划、推进,示例,关键点三：充分发挥部门的主观能动性,所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综合协调,所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖励金，支持合理化建议活动开展,如何策划？案例（拟执行）,“,合理化建议,”,活动之策划、推进,示例,关键点一：定期阶段性总结、评述,人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报,各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进情况进行监控,人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结；,日常如何推进？,明确活动进展及各部门实际开展情况，使活动处于可控状态，在发挥部门积极性的同时，传递压力，敦促改善,案例（拟执行）,“,合理化建议,”,活动之策划、推进,示例,关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解,分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划,将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合,关键点三：宣传媒介配套及创新,宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、,VCD,宣传,日常如何推进？,案例（拟执行）,“,合理化建议,”,活动之策划、推进,1,、,“,势,”,的建立,2,、,“,场,”,的培育,持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺，在公司内部不断培育和强化文化主题的,“,磁场,”,要持续、耐心地呵护,“,场,”,的培育,高层重视、舍得投入,立,“,势,”,高，所以,“,势能,”,大，推动力强,一、文化牵引,通过观念洗脑改善员工的,思维方式及行为习惯,几点启示,文化落地三步曲,几点启示,文化落地三步曲,二、机制配套,通过行为统一,促进观念转变,“,术,”,的完善,明确管理要求，建立一套透明、规范的操作流程及配套的考评体系,“,术,”,的拟订和推出，才能让人真实感受到制度的压力和推动力,几点启示,文化落地三步曲,建立一对一的责任体系、责任落实到点,定期质询确保目标实现,结果质询迫使行为变成习惯,1,、建立责任承诺机制,2,、建立结果检查、跟踪体系,3,、建立奖罚分明的考评办法,将个人利益与结果价值,完全挂钩,三、实施推进,通过,“,术,”,的执行,使文化落地,共鸣于心,固化为制,内化成行,发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配套的制度和管理要求,制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为方式的转变,文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的沟通与共识非常重要,文化的关键在于站在公司的高度去体验和引导基层,文化的落地需要行动的呼应和支持,只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候，文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋予持久的生命力,小结,而只有当企业所倡导的理念固化为制度、,内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！,谢 谢！,