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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,生产管理岗前培训课件（管理职）,WWW.YMZPY.COM,WWW.YMZPY.COM,2,一 生产管理的概念,WWW.YMZPY.COM,3,生产管理就是企业对生产活动的管理。,企业的生产活动是按照预定的经营目标和经营计划，充分利用人力、物力和财力，从产品品种、质量、数量、成本和交货期等方面，生产出符合市场需要和用户满意的产品的过程。生产管理就是对这一过程进行计划、组织、指挥、控制和协调。换句话说，生产管理就是同产品制造密切相关的各项管理工作的总称。,生产管理的基本任务，就是在生产活动中，根据经营目标方针和决策，充分考虑企业外部环境和内部条件，运用计划、组织、控制等职能，将输入生产过程的人、财、物、信息等生产要素有机地结合起来，经过生产转换过程，以尽可能少的投入生产出尽可能多的符合市场和消费者需要的产品和劳务，并取得最佳的经济效益。,WWW.YMZPY.COM,4,二 生管工作包含哪几方面内容,WWW.YMZPY.COM,5,1,生产计划,1.1,生产计划的概念,生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。,WWWYMZPY.COM,6,1.2,生产计划的工作内容,生产计划工作的主要内容包括：调查和预测客户对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。,WWW.YMZPY.COM,7,1.3,生产计划制定流程,首先简单介绍下，我们公司使用的,2,大系统。,ERP,系统,(Enterprise Resource Planning),企业资源计划,MES,系统（,Manufacturing Execution System,）制造执行管理系统,QP-014-SG,生产计划管理程序,.doc,WWW.YMZPY.COM,8,1.4,人员工时管理,工时,=,人数 *时间数,保有工时,=,人数 *理论的日工作小时数,取业工时,=,实际发生的工时数（保有工时,+,加班工时,),启动工时,=,取业工时,-,障碍工时,M-H(,每人每小时产量）,=,生产数量,/,工时数,公司的人员工时直接影响公司的成本，合理安排各生产线的人员，避免人员工时的浪费，需要严格控制。,WWW.YMZPY.COM,9,1.5,生产性管理,生产性是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。,如何提高生产性？,提高生产效率的方法很多，具体从 人、机、料、法、环 来考虑：,1.,人：提高人的效率，减少人员的无效时间，严格执行规章制 度，杜绝人浮于事,2.,机：从设备上来看，提高设备的生产速度，提高运转率，减少停机待机时间，做好日常维护，较少故障时间,3.,料：提高物流速度，合理划分材料放置区域，较少寻找材料的时间,4.,法：合理安排生产工序，避免重复作业，合理处理瓶颈工序，合理安排生产计划，避免频繁更换产品生产,5.,环：改善作业环境，使员工有一个舒适工作环境，减少员工作业的疲劳感和对工作厌恶感,WWW.YMZPY.COM,10,2,资材物料管理,资材物料管理的主要职责是物料计划、物料跟催与库存控制,资材管理精髓,实现,3,个“不”,不断料,不呆料,不囤料,2.1,库存控制,WWW.YMZPY.COM,11,2.1.1,库存的分类,1,）流动库存：现在重复销售或使用的材料、零件、制品等库存,2,）睡眠库存：需要长期保存的库存,3,）滞销库存：,A.,设计变更前的旧材料及零件库存,B.,不可能修整的不良品库存,C.,品质劣化的库存,D.,今后不可能再使用的库存货品及零件,WWW.YMZPY.COM,12,2.1.2,造成库存过多的主要原因,1,）销售预测错误,2,）客户订单或客户生产计划减少,3,）安全库存量的基准设定太高,4,）账面库存与实际库存不相符,5,）担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险,WWW.YMZPY.COM,13,库存的作用,造成质量失效的损失。,增加仓库投资。,增加物料积压的风险。,占用了流动资金,掩盖了管理中的诸多问题。,库存的弊病,为预期的用户需求提供存货。,平滑生产需求。,套购保值以防止通货膨胀,防止意外供应中断,ABC,控制法,经济批量控制法,定期库存控制发,安全库存控制法,变动系数控制法,库存控制,以时间换空间,2.1.3,库存利弊分析,原材料库存,在制品库存,产成品库存,WWW.YMZPY.COM,14,A,级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的,15,，库存成本却占到总数的,70,80,。,B,级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的,30,，占总价值的,15,25,。,C,级只占全部年度货币量的,5%,，但库存品种却占库存总数的,55,。,2.1.3,库存控制方法,A.ABC,分析法,ABC,分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为,A,、,B,、,C,三类。,WWW.YMZPY.COM,15,10,80,70,60,50,40,20,90,30,100,10,80,70,60,50,40,20,90,30,100,年度货币占用量,%,存货品种百分比,A,类,C,类,B,类,WWW.YMZPY.COM,16,ABC,管理策略,WWW.YMZPY.COM,17,提前期,A,B,C,T,A,：最高库存量,B,：订货点,C,：最低库存量,B,、定量定货控制法,订货点,=,订货周期内的需求量,订货提前期,WWW.YMZPY.COM,18,C,、定期订货模型,当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单,间,隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个（固定）,间,隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。,优缺点,由于定期观察其需求，固定间隔系统,A,、,B,、,C,分类法中的,A,细项控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时，成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法监控库存消耗时的唯一实用方法。,另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货，这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。,WWW.YMZPY.COM,19,D,、安全库存法,进货量（生产量）,=,需求量,+,安全库存,-,现有库存,-,已订未到量,安全库存,=,紧急订货所需时间内的需求量,案例：,某公司的,9,月销售预测的冰箱销售量为,5000,台，根据,BOM,，计算出某紧固件需求量为,20000,套，根据生产计划每天需求,1000,只，现有库存,10000,。按规定安全库存为,2,周，,8,月采购未到量为,10000,只。,讨论：,A.9,月采购量为多少？,B.10,月初的库存量为多少？,WWW.YMZPY.COM,20,2.2,如何加快库存周转,2.2.1,库存周转率的概念,在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。,库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准,WWW.YMZPY.COM,21,用数量表示,出库数量（销售量）,库存周转率,=,库存数量,用金额表示,该期的出库总金额（销售额）,库存周转率,=,该期的平均库存金额,库存周转率与销售计划、库存计划的关系,第二个月分销售计划,库存计划,=,库存周转率,2.2.1,库存周转率的计算,WWW.YMZPY.COM,22,2.2.3,库存周转期,（期初库存,+,期末库存）,2,库存周转一次所需的时间（日）,365,销售量（年）,（期初库存额,+,期末库存额）,2,库存周转一次所需的时间（日）,365,销售额（年）,WWW.YMZPY.COM,23,库存周转期标准的确定原则,资金占用小、市场风险小、进货费用高的货物，加大周转期。,月出库金额（单价,出库量）越大，越有必要缩短周转期。,体积大、笨重与单价不相称者、库房有限越者都要缩短周转期。,需求变化大、或不稳定者，应缩短周转期。,保质期短、易变质的货物，应缩短周转期。,技术更新快、需求个性强的货物，应缩短周转期。,WWW.YMZPY.COM,24,仓库的三大核心功能,把关：用来考核供应商,督促：发现问题、可疑情况,要及时反馈、汇报相,关部门采购、计划、生产,服务、管理,仓库的三大任务,1.,入库验收,2.,保管保养,3.,出库,3,仓库管理,WWW.YMZPY.COM,25,3.1,仓储管理的地位和职责,对供应商的供货进严格把关。,搞好库位规划，提高库位利用率。,积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。,对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。,限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。,搞好库容库貌建设、树立良好形象。,WWW.YMZPY.COM,26,到货接受,是否与订单一致,是,将物料置于待检区，清点数量进行收货操作。,记帐或系统操作、建立货卡或标识,通知质保部，并进行标识。,合格,将货物存放在指定货位,入库结束,单证不全,超计划供货,包装破损,串送,提前供货,质量不合格,质量代进一步确认,需挑选或重工,待处理,隔离,物料验收入库程序,否,否,是,WWW.YMZPY.COM,27,WWW.YMZPY.COM,28,盘点的作用,纠正帐实不符,资产审计,检查物料管理业绩,计算损益,调整订货期量,盘点的方法,定期盘点,盘点表，盘点单,动态盘点,对于库存出现异常的要随时进行盘点（如：出现,PENDING),存货盘点,WWW.YMZPY.COM,29,盘点步骤,盘点准备,确定程序与方法,确定盘点日期,确定盘点部门及人员分工,盘点单据,/,报表的印制,盘点培训,仓库整理,仓库盘点,生产线整理,生产线盘点,汇,总,差异原因分析,处 置，改进,在库发生差异时，重要在于分析、找原因,不是抓住一件事情不放。,发生差异和问题时，不是找个人原因。而是要全部门一起分析,改正。,WWW.YMZPY.COM,30,3.2,物品养护,3.2.1,影响物资质量的因素,温度,湿度,氧,空气污染,日光,尘土杂物,虫害鼠害,储存时间,WWW.YMZPY.COM,31,明确货物储存的要求,采取适当的防护措施,对储存环境进行适当控制,坚持先进先出的原则,对有保质期要求的货物进行标识,3.2.2,物品养护措施,WWW.YMZPY.COM,32,3.3,出库业务控制,WWW.YMZPY.COM,33,3.3.1,物料出库供应的基本要求,贯彻先进先出的原则，严格按货主的要求发货。,出库的凭证和手续必须符合仓库要求。,贯彻加强物控和严格限额发料的原则。,出库作业应即时、准确。,WWW.YMZPY.COM,34,1).,限额供料,根据生产进度，每,2,小时送一次货,避免生产线材料的堆积,2).,退料,实际退料,帐面退,料,领料单,领料的原因、用途,3.3.2,物料出库供应的控制,3).,非正常领料,WWW.YMZPY.COM,35,生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。,进口物料周期长，库存大，占用库房多。,仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规划时，对仓储能力的适应性考虑较少。,地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随意性。,计算机系统的实用性有待完善。,仓储人员专业能力不足，对仓储缺少系统、整体规划意识，只停留在操作层面上。有先进的技术和系统，还是要靠人的资力和经验,仓库人员不稳定,就容易出现送错货、不及时、服务质量下降,3.4,仓储管理面临的问题,WWW.YMZPY.COM,36,4,部门组织结构图简介,生产管理部,转向生产管理科,ABS,生产管理科,资材管理：材料跟催、,订单、社供、材料费,结算等,生产计划：年、月、日,生产计划,人员工时,生产性,仓库：出入库、现场的,3,定,5S,等,资材管理：材料跟催、,订单、社供、材料费,结算等,生产计划：年、月、日,生产计划,人员工时,生产性,仓库：出入库、现场的,3,定,5S,等,WWW.YMZPY.COM,37,4.1,跨部门合作,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、生产、销售、品质、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,.,4.2,跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益,缺少沟通信息主动性,业务程序不完善,人际关系影响业务操作的规范性,部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制,管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。,WWW.YMZPY.COM,