招聘技巧与面试技巧培训教程（、可收藏）.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,招聘技巧与面试技巧教程,曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：,“,你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。,”,过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：,“,爸爸我拼好了，陪我玩！,”,作家很生气：,“,小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委屈：,“,可是我真的拼好了呀！,”,作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：,“,你是怎么做到的？,”,儿子说：世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。,人对，世界就对了,技能,知识,价值观,自我定位,需求,人格特质,表面的,潜在的,讨论：我们需要什么样的人？,胜任素质冰山模型,费用项目,占工资的百分比（）,元,新员工不足而导致的费用（,12,个月）,46,23000,同事帮助新员工的费用（,12,个月）,33,16500,因人员离职导致生产力下降的费用（,1,个半月）,6,3000,同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用,2,1000,职位空缺或找人临时替补的费用（,13,周）,50,25000,办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用,3,1500,招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用,10,5000,寻找新的合适员工的费用（,49,小时）,8,4000,重新安置该员工的费用,0,0,总费用,79000,总费用相对于平均工资的倍数,1.58,注：上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员,5,万美元,/,年的工资水平计算的。,招聘失误的代价,各种招聘渠道的效率,招募途径,平均工作留任率 工作任期得分,员工推荐,61.25%120.36,“,走进来”,58.4%98.89,职业机构,48.4%91.5,广告,44.8%88.92,美国劳工部统计：,填补一名员工流动后的职位空缺的成本,是新聘员工年薪的,1/3,目前企业之怪状,5%,的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非,=,破坏性的干,10%,的人正在等待着什么,=,不想干,20%,的人正在为增加库存而工作,=,蛮干、盲干、胡干,10%,的人由于没有对公司做出贡献,=,负效劳动,40%,的人正在按照低效的标准或方法工作,=,低效劳动,只有,15%,的人属于正常范围，但绩效不高,=,勉强合格,招聘产出金字塔,50,100,150,200,1200,最终招聘的员工,发出录用通知,被面试的申请者,被邀请的申请者,被吸引的申请者,经理指南,序号,一线经理,人力资源经理,（1）,列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析,在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书,（2）,向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型,制订出雇员晋升的人事计划,（3）,描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案,开展招聘活动,（4）,同候选人面谈，做出人员选择,对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一线经理,“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。,“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。,这两个原因都是跟招聘有关。,最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。,小知识,员工离职的232原则,1,招聘工作的重要性,2,招聘策略与招聘体系,3,面试的前期准备,4,面试过程控制与面试技巧,5,人员录用与反馈,目 录,PART 1,招聘工作的重要性,招聘是指企业为了,发展的需要,，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引应聘者，从中选出,适宜人员,并予以录用的过程,。,什么是招聘？,招聘是企业通过各种方式方法使人手,/,人才,/,人物最终加盟并较长期优质服务于企业的一种手段！,人物,人手,人才,高度重视招聘工作,重视不够往往是招聘失败的首要原因,招聘对企业竞争力的影响,招聘是企业的入口环节,好的招聘有利于企业形象的提升,有关招聘的两个重要观念：,a.,求职,&,求才,b.,宁精勿滥,PART 1,招聘错误带来的损失,1,有形成本：招聘、选拔和培训费用,2,无形成本：工作效率下降、其他员工,工作量增加、士气低落、企业的不良声誉,PART 2,招聘策略与招聘体系,招聘策略的选择,最优秀的人,内部选拔,工作经验优先,补充眼前空缺,单一化,生手,最适合的人,外部招聘,整体素质优先,未来发展需要,多元化,熟手,OR,没有圣人,!,PART 2,招聘策略与招聘体系,招聘的基本流程,明确职位空缺,分析招聘需求,编制招聘计划 发布招聘信息,筛选合适简历,测评面试,定薪、录用、背景调查、入职,人力资源规划,职务说明书,PART 2,招聘策略与招聘体系,招聘计划管理,1,内容,人员需求清单,招聘信息发布时间,渠道,招聘广告,招聘者选择方案,招聘截止日期,招聘费用预算,2,分层次编制招聘计划,集团 区域 项目,3,招聘计划的审批与执行,PART 2,招聘策略与招聘体系,招聘渠道的选择,渠道,优,劣,适用,网络招聘（通用）,成本低,时效长 覆盖广,针对性较差,通用性职位,网络招聘（专业）,专业类职位,报纸广告,覆盖广 宣传效果好,成本高 时效短,短时间大规模招聘,现场招聘,成本低 直观,层次较低 时效短,基层员工招聘,猎头公司,针对性强 成功率高,成本高,高层管理或技术人才,内部推荐,成本低 针对性强,容易产生裙带关系,通用性职位,校园招聘,可塑性强 效率高,无经验 稳定性低,长期储备骨干人才,职介所,速度快 成本低,服务质量差,基层员工批量招聘,PART 2,招聘策略与招聘体系,招聘渠道的管理,1,以网络招聘为主导,信息发布的统一性、规范性,信息更新的及时性,2,谨慎的选择现场招聘会,现场招聘会的时间点,提前邀约应聘者，以提高现场招聘会效率,PART 2,招聘策略与招聘体系,测评方法,1,面试,2,笔试,3,心理测试,4,情景模拟,/,评价中心,5,笔迹分析,6,星座、血型,成本最低,方便操作,直观有效,应用广泛,PART 2,招聘策略与招聘体系,各种测评方法在招聘中的应用,PART 3,面试的前期准备,面试准备失败了,你就在为面试失败做准备,!,PART 3,面试的前期准备,招聘人员的要求,1,HR,面试官：招聘工作经验，熟悉公司人事政策、制度,2,专业面试官：专业知识，专业工作经验，管理工作经验,3,判断、评价及认知能力，人际敏感度,4,客观、公正,5,面试技巧及人员测评技术,6,熟悉公司的状况及空缺岗位要求,1,、面试官的培训与认证,为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训,培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等,对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证,评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。,2,、面试场地选择,选择的基本原则,独立的，安静的、光线充足的房间,无人员走动及电话等干扰因素,让面试人与应聘人均感到舒服,适当宽松，不让人感到压抑,面试人的台面方便书写,3,、其他准备工作,房间（比较安静独立）,室温、光线,座位（位置、椅子）,时间（通知时间、面试时间）,求职者的资料、准备的问题,4,、读懂职位需求,1,知识、学历、专业,2,技能、工作经验,3,性格特征,4,沟通、协调,5,分析、判断、创新,6,团队协作,职务说明书,技能,知识,价值观,自我定位,需求,人格特质,表面的,潜在的,5,、如何筛选简历,如何筛选简历,职务说明书,简 历,匹配,拿到一份简历应该看什么？,总体外观,：整洁？规范？认真？语法？文字错误？,生涯结构,：时间连贯一致性,?,经 验,：职业进程？过去作了什么？完成,/,执行,/,管理还是参与？,教育培训,：教育水准？专业证书？相关性？,参加组织,：专业机构？,证 明 人,：推荐函？证明人？,小提示：问问自己通过阅读简历，是否对该应聘者留下好的印象。,1,简历中的哪些内容符合职位要求,学历、专业、工作经验、职称等,2,不符合岗位要求的地方是否在可容忍的范围内,如：学历略低但经验丰富,经验略浅，但有同行业经验,职位略低，但有同行业知名企业经验,3,简历中有无明显疑点,如：职业经历中的空白期；频繁的工作转换等,案例,职位名称：主任建筑师,【,工作职责,】,1,、负责独立完成所负责项目的从前期到施工配合各阶段的设计统筹工作；,2,、对助理建筑师工作进行技术指导和安排。,【,任职资格,】,1,、建筑学,/,城市规划专业本科以上学历，八年以上建筑设计院工作经验，持一级注册建筑师资格证优先；,2,、能独立承担大中型项目的全程设计，具备优秀的方案创作能力和手绘能力，沟通协调能力强，专业软件操作熟练，具备良好的职业操守。,案例,PART 4,面试过程控制与面试技巧,面试的基本流程,对应聘者表示欢迎,核实应聘者学历背景及工作经历,提问、聆听、评估、判断,了解、核实简历中的疑问点,简要介绍公司及职位状况,回答应聘者提问并结束面试,PART 4,面试过程控制与面试技巧,面试过程控制,1,沉默与鼓励,2,转换求职者的说话方法或总结,3,掌握过程主动权,PART 4,面试过程控制与面试技巧,面对特殊的应聘者,1,过度紧张的面试者，请他谈谈自己擅长的工作,2,少言被动的面试者，提开放性及带有评论性的问题,3,滔滔不绝的面试者，提具体的问题，态度温和而坚定地打断,PART 4,面试过程控制与面试技巧,面试提问清单,1,导入性问题,2,关于工作经验的问题,3,关于工作能力的问题4,关于求职动机的问题,5,其他疑点问题核查,PART 4,面试过程控制与面试技巧,*,完整的行为事例,事情的基本情况说明，所采取的行动方法、过程，最后取得的结果。,*,不完整的行为事例,欠缺情况,/,任务、欠缺行动、欠缺结果。,*,假行为事例,并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。,1,、引导式问题,:,渐入佳境,定义：,询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试,人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。,目的：,建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面,试人猎取应聘者的初步信息。,举例：,与高管岗位应聘者如何导入？,2,、行为式问题：穷追猛打,定义：,通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，,了解其行为特征、能力水平及业绩状况。,目的：,通过过去的行为表现，判断其是否具备相应,的工作经验与工作能力，以及分析相关问题,和处理问题的综合能力。,举例：,置业助理,搞定最难缠的客户,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照,STAR,的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解,其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,PART 4,面试过程控制与面试技巧,STAR,行为面试法,S,S,ituation,情景,T,T,ask,目标,A,A,ction,行动,R,R,esult,结果,PART 4,面试过程控制与面试技巧,与行为有关的问法,举一个当你,的例子。,讲述一下你,的具体例子。,你有过,的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法,你对,有何看法？,如果,你会怎样做？,。如果是你，你也许会怎样做？,”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为,提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,PART 4,面试过程控制与面试技巧,理论性问题、引导型问题和行为性问题,3,、以开放式问题为主,封闭式问题与开放式问题,只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息,.,演练：,试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题,原来的提问,修改后的提问,你能适应在较大压力下工作吗？,你的团队沟通能力好不好？,你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？,你有处理客户投诉的技巧吗？,细节追问：,要将行为式问题与细节追问相结合，才能步步深入地挖掘出所需的全面信息,你刚才谈到,.,你在处理这件事情当中,行为逻辑关系：,人的行为由于受到其价值观及其个性的支配，所以一般具有逻辑性，不会有太大的变异。根据这一点，可以判断分析一个人的真实性与行事风格。,由于行为式问题涉及专业技巧，所以最好由用人部分的专业人员来提问，否则难以达到理想的效果。,讨论：面试人的问题有效吗？,定义：,通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让,应聘者来回答和分析,目的：,判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及,能否透过现象看到事物的本质,注意：,此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题背后,一定要有面试人隐含着的考察要素,举例：,土建工程师,工程进度和质量如何平衡？,4,、应变（智力）式问题：暗藏玄机,CASE,：判断应聘者的分析能力,定义：,了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中,看重什么的问候,目的：,了解其求职的真实动因，判断是否有说服力,价值观：,在动机测试中也可以看到应聘者的价值观,是否与公司文化相符合。,举例：,如何招聘应届大学生？,5,、动机式问题,:,意欲何为,应届毕业生的几个关键素质,沟通能力,问题解决能力,学习能力,责任感,职业适应性,定义：,询问一些让应聘者感到有心理压力,或不好回答的问题,目的：,测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎,注意：,压迫式问题要慎用，不要引起争吵。,举例：,财务经理,6,、压迫式问题,:,兵不厌诈,练习：,STAR,行为面试法,面试要给应聘者多大的压力？,PART 4,面试过程控制与面试技巧,如何判断真话与谎话？,设置陷阱,剥洋葱,步步进逼，层层追问,细心观察肢体语言,提示：应聘者最重要的肢体语出现在你的问题,发出之后的,1/10,秒内,PART 4,面试过程控制与面试技巧,如何判断真话与谎话,如果应聘者说的是真话，他将,如果应聘者说的是谎言他将,用第一人称,说话很有信心,明显的和其他已知的事实一致,很难一针见血,倾向于夸大自我,举止或言语明显迟疑,语言流畅，但像背书,PART 4,面试过程控制与面试技巧,解读面试中的身体语言,自信,焦虑 紧张,疑惑,PART 4,面试过程控制与面试技巧,解读面试中的身体语言,防守,不接受 不服气,PART 4,面试过程控制与面试技巧,解读面试中的身体语言,准备好了,有信心,PART 4,面试过程控制与面试技巧,解读面试中的身体语言,身体语言,含义,捏面部的任何部位,没有把握,看表、搓手,缺乏耐心,身体前后摇摆,紧张和有疑问,手臂交叉,采取守势,啃指甲或把指甲放在嘴边,无把握,两腿交叉和一只脚不停摆动,厌烦和懈怠,脚歪着放，脚尖相对和脚跟分开,紧张,手掌伸开向上,真诚和抱有善意,练习：追问技巧,撕纸,游戏,只听,不问,听,而且问,听、问、看,撕纸游戏,大家闭上眼睛,全过程不许问问题,把纸对折,再对折,再对折,把右上角撕下来，转,180,度，把左上角也撕下来,争开眼睛，把纸打开,撕纸游戏,大家闭上眼睛,全过程允许问问题,把纸对折,再对折,再对折,把右上角撕下来，转,180,度，把左上角也撕下来,争开眼睛，把纸打开,语言,沟通,撕纸,游戏的启示,耐心,细心,专心,聽,用耳朵听,用心聆听,用眼睛看,动作,表情,听,清楚了,然后你才可以说,看明白了,针对性强,巧避陷阱,应对自然,慎提,问题,PART 4,面试过程控制与面试技巧,面试中的聆听,1 20%,的时间提问，,80%,的时间聆听；,2,避免：随意打断谈话,显得太忙,选择性的听,忽略身体语言信号,PART 4,面试过程控制与面试技巧,面试记录,1,在面试计划上直接做记录,2,让候选人知道你在做记录，但看不到写什么,3,可用缩写以保证速度,4,不要犹豫不定，左涂右改,5,切不可当场下结论,PART 4,面试过程控制与面试技巧,结构化面试，,也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。,相对于非结构化面试，,结构化面试的效度比较高,PART 4,面试过程控制与面试技巧,结构化面试操作要点,1,根据工作分析的结构设计面试问题,2,向所有的应聘者提出同一类型的问题,3,采用系统化的评分程序,4,重视前期准备工作,5,对面试人员进行必要的培训,PART 4,面试过程控制与面试技巧,友好的结束面试,1,再次清查是否有遗漏的问题或资料,2,再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见,3,对于可能的适合人选，对其适时地介绍公司，以加深其印象,4,告诉应聘者后续安排,衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意,提示：不得向应聘者作出录用与否及岗位、薪酬等承诺,与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松,自在，他们的手暖而干；紧张的应聘者手凉而有汗,PART 5,人员录用与反馈,有效的面试评估,1,记录面试印象,2,记录下你的直觉,3,征求其他面试者的意见,4,询问接待人员,5,评价应聘者,PART 5,人员录用与反馈,面试评估应避免的误区,1,像我,2,晕轮效应,3,相比错误,4,首因和近因效应,5,盲点,PART 5,人员录用与反馈,录用与反馈,1,决定是否是一位合适的人选,2,进行背景调查,3,通知面试者（谢绝或录用通知）,4,体检及入职手续,5,岗位辅导、新员工培训、试用期,PART 5,人员录用与反馈,讨论,1,选择最优秀的人还是最合适的人？,2,背景调查的技巧？,3,如何谢绝不合适的应聘者？,4,如何与应聘者谈薪？,用人观讨论,松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打,70,分的人才。为什么不选“顶尖”的人才？松下认为，有些“顶尖”人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力仅及他,70%,的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子要与“一流”人才较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆,100,马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。,松下公司认为：“公司能雇用到,70,分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找,100,分的人才不可呢！”,问题：你如何看待松下公司的用人观？为什么,？,你被淘汰，因为你太优秀,刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科生。他在大学四年中表现突出，不仅学习成绩名列前茅，而且在社会活动，学术方面都很优秀，还曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长，获得过市级和校级的两个学术大赛的一等奖。到了分配时节老师和同学普遍认为他能找到一个比较理想的单位。,这天来了一个不错的单位到学院要人，刘杰满怀信心地投出了自己的简历。经过简历筛选，他进入了面试。面试的时候考官问了几个涉及人力资源的问题。这丝毫难不倒这位高才生。他滔滔不绝地给出了圆满的回答。随后，他看了三位主考官一眼，发觉他们的表情有些奇怪。他们一定是对我的回答感到震惊吧,!,刘杰心理很得意，但是那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。,最后该单位选定了一个条件很一般的学生。后来他连续遇到了类似的情况。不是在简历筛选阶段被淘汰，就是过不了面试关，最后那些单位选走的人都很一般，在刘杰看来，他们都不如自己优秀。,刘杰真的困惑了：我不比别人差啊，为什么呢？他跑去问一个老师，“原因在于你太优秀”，老师说道，没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭碗。刘杰恍然大悟，于是他将自己的经历做了一番修改，删去了几项荣誉和自己担任的一些职务，并在面试的时候，故意答错一些问题。三天后，他就顺利地被一大型公司录用了。,讨论：如果你是总经理，怎样防止上述案例中的情况发生？,美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？,公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。,面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。,案 例,面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。,其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。,那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。,Q&A,一聊、二讲、三问、四答,Thank You!,