某公司绩效管理项目咨询报告.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目终期报告,绩效管理体系提升咨询,第,*,页,中联重科,绩效管理咨询项目,-高层汇报版-,湖南 长沙,2002年8月1日,6/22/2026,1,项目终期报告,项目概述和回顾,绩效奖金管理办法,员工职业发展系统,人力资源部管理流程,计件工人管理办法,通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力,今日议程,6/22/2026,2,项目终期报告,项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定,汇报时间,中期汇报,7月17日,终期汇报,绩效考评指标,周次,1,2,3,4,绩效考评制度,5,6,绩效工资发放办法,职业发展设计,人力资源管理流程,计件,工人级别评定及绩效考评管理办法,高管,激励约束体系,7,高管薪酬调查,6/22/2026,3,项目终期报告,第一周,第二周,一期,汇报,终期汇报,第二阶段工作过程,确定计件工作级别评定办法,职业发展道路设计,编写职业发展制度,讨论人力资源管理流程,变动薪酬管理办法,制作最终汇报文件,制造公司人员访谈，确定技术工人级别考评办法,职业发展资料分析,人力资源管理流程现状分析,考评结果运用分析,高管薪酬调查,变动薪酬制定方式,高管薪酬介绍交流会,6/22/2026,4,项目终期报告,项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系,基层,中层,高层,中联重科绩效,管理体系,考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度,薪酬结构：“3,X”,薪酬数量：业绩工资发放管理,职业发展：横向与纵向发展办法道路设计,计件工人：技术工人职级及考评办法,中联重科,高层激励约束体系,考评方式：净资产收益率,薪酬结构：年薪制,薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分析、公司员工对高管薪酬意向调查,中联重科,组织构架,6/22/2026,5,项目终期报告,绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体,薪酬管理制度,员工职业发展制度,绩效考评指标,业绩、能力、态度,绩效,管理制度,绩效考评表,绩效,管理支持体系,绩效,管理体系,第一阶段工作内容,第二阶段工作内容,6/22/2026,6,项目终期报告,本项目交付成果,1.中联重科的绩效管理体系,员工职业发展道路,3.业绩奖金发放,4.完善中联重科人力资源管理流程,项目原定成果,1.1 十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标,1.2 计件工人级别评定和考核管理办法,2.员工职业发展制度,3.业绩奖金发放管理办法,4.人力资源管理流程,5.高层管理人员激励约束机制,项目提交成果,6/22/2026,7,项目终期报告,本项目提交成果文件共21份,阶段,Word,Excel,Powerpoint,第一阶段,十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标,包括业绩指标能力指标、态度指标,中联重科绩效管理制度,中联重科绩效考评用表,绩效考评指标分析问卷,高层管理人员业绩股票激励方案,高层管理人员年薪实施方案,中联重科绩效考评用表,中联重科高层积点计分法评分结果,启动会材料0617,访谈结果总结0623,问卷填写辅导0625,绩效管理培训0704,期中汇报0717,员工职业发展手册,计件工人绩效考评手册,中联重科绩效考核与绩效工资对照表,中联重科高层薪酬调查结果,中联重科高层激励约束机制介绍,中联重科高层薪酬调查报告,人力资源管理流程,职业发展矩阵,期末汇报0802,第二阶段,6/22/2026,8,项目终期报告,项目概述和回顾,绩效奖金管理办法,员工职业发展系统,人力资源部管理流程,计件工人管理办法,通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力,今日议程,6/22/2026,9,项目终期报告,这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调查内容的有效样本数差异不大,注：各岗位有效样本基本一致，各岗位的可比性很强。,高管岗位,倍数样本量,年薪样本量,调查问卷回收统计表,高管薪酬,员工薪酬,6/22/2026,10,项目终期报告,薪酬结构的调查结果,一元结构,二元结构,三元结构,4,3,137,144,合计,结构类型,选择人数,三元结构是最适于中联重科高管人员的薪酬结构,结论,高管薪酬,员工薪酬,6/22/2026,11,项目终期报告,高管各岗位年薪是职工年收入的平均倍数调查结果,高管各岗位年薪平均倍数对比图,高管薪酬,员工薪酬,倍数,岗位,6/22/2026,12,项目终期报告,年薪倍数的分布区间与年薪的平均倍数保持一致,以董事长的调查结果为例：,董事长平均年薪倍数：23.16倍,调查问卷倍数统计表,高管薪酬,员工薪酬,6/22/2026,13,项目终期报告,年薪数额的调查结果,高管各岗位的平均年薪对比图,万元,高管薪酬,员工薪酬,6/22/2026,14,项目终期报告,各岗位年薪总额的分布区间与年薪平均数保持一致,以董事长的调查结果为例：,董事长平均年薪：109.45万元,调查问卷薪酬总额统计表,高管薪酬,员工薪酬,6/22/2026,15,项目终期报告,不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较,注1：,以董事长的指标为100%，其他各岗位的相对比例,注2：通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致，从另一个侧面反映了本次调查的客观性。,各,岗位年薪总额与倍数对比图,高管薪酬,员工薪酬,6/22/2026,16,项目终期报告,绩效考评结果与绩效工资挂钩，使员工薪酬成为企业发展的动力,员工薪酬,工作努力,个人绩效,公司绩效,期望链,价值链,高管薪酬,员工薪酬,6/22/2026,17,项目终期报告,经理、主管、员工绩效工资发放政策分别对应三条线，对员工、主管、经理的绩效工资标准依次严格化，有助于提高中层管理人员的责任感与使命感，加强中层管理者对员工的指导与管理,经理层,主管层,员工层,绩效考核得分,最高为标准绩线工资的130%,绩效工资发放率,高管薪酬,员工薪酬,6/22/2026,18,项目终期报告,绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系,高管薪酬,员工薪酬,6/22/2026,19,项目终期报告,为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整,各部门平均得分,各岗位考核得分部门人数,公司平均得分,部门调整系数,各岗位调整后得分,部门平均得分部门数量,公司平均得分各部门平均得分,初始得分部门调整系数,高管薪酬,员工薪酬,6/22/2026,20,项目终期报告,项目概述和回顾,绩效奖金管理办法,员工职业发展系统,人力资源部管理流程,计件工人管理办法,通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力,今日议程,6/22/2026,21,项目终期报告,职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的,制度介绍,发展矩阵,招聘,考评,薪酬,对职业生涯发展的需求,对物质收入的需求,培训,人力资源管理,员工的需求,职业发展管理,形成对员工有效激励,6/22/2026,22,项目终期报告,员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过程中承担不同责任,员工,主管领导,企业,制度介绍,发展矩阵,从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案,与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持,不断跟踪和调整自己的职业发展规划,开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈),引导下属进行职业发展的讨论,介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用,鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位,对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见,对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标,制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请,给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论,提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估,6/22/2026,23,项目终期报告,员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统，培训工作随之开展,确定行政路线与专业路线薪酬结构,实施绩效考评工作,薪酬,级别调整,行政级别调整,实施纵向发展,内部竞聘,岗位轮换,公司提拨,实施横向发展,明确岗位任职资格,定期开展职业发展规划,能力不断提升,开展培训工作,企业持继发展,确定职业发展矩阵,职业发展基础制度系统,职业发展实施系统,制度介绍,发展矩阵,6/22/2026,24,项目终期报告,建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础,制度介绍,发展矩阵,横向发展,纵向发展,主管,岗位一,主管,岗位二,主管,岗位三,经理,岗位一,员工,岗位一,员工,岗位二,员工,岗位三,员工,岗位四,员工,岗位五,明确各岗位所需任职能力,明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位,明确所需要培训内容,明确发展路线,明确各发展路线薪酬结构,6/22/2026,25,项目终期报告,首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位职业发展路线,制度介绍,发展矩阵,部门,经理,主管,分公司,总经理,副总,经理,员工,主体部门,相关部门,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,5,4,4,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,1,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,2,2,3,2,2,2,6,5,4,7,7,岗位名,岗位名,1,相关部门,举例说明,轮岗类职业发展路线图,1、,正常发展,：(,相同编号岗位之间可以轮岗),2、培养高层管理人员角度：,3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动,较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,4,5,9,10,11,12,13,14,9,15,20,17,18,193,6,7,8,7,18,4,6,3,职业发展矩阵,发展路线图,6/22/2026,26,项目终期报告,然后根据公司岗位特点设计了员工发展通用之路与专业之路，并根据不同线路设计不同薪酬结构,制度介绍,发展矩阵,岗位,通用之路,专业之路,一级,二级,三级,四级,五级,六级,七级,八级,九级,F3-H1,工资表,M3-M1,F6-F1,工程师(四级）,-,主管工程师(三级）-主任工程师(三级）-首席研究员(三级）,管理工程师(四级）,-,主管管理工程师(三级）-主任管理工程师(三级）,销售员(六级）,-片区,经理,(三级）-分公司经理(三级）,售后服务人员(四级）,-,售后服务站长(三级）-分公司技术经理(三级）,初级工(四级）,-,中级工(三级）-高级工(三级）-技师(三级）-高级技师(三级）,研发之路,营销之路,计件工人之路,6/22/2026,27,项目终期报告,最后需要明确各岗位所需能力，并有针对性地开展培训工作,制度介绍,发展矩阵,招,聘及筛选,(内部和外部),绩,效管理,岗位,任职能力,人,力资源计划和发展,薪,资和奖励管理,评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要,把工资提升与胜任能力发展挂钩,表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工,按岗位的胜任能力需要，在,筛选时评估後选人是否具备这些要求,利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发,领袖发展、高潜力员工发展和继任计划,根据,任职,能力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展需要,以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标,岗位任职能力来自绩效考评指标5项考核能力,6/22/2026,28,项目终期报告,由员工本人及公司共同制定职业发展计划是实施职业发展的第一步,制度介绍,发展矩阵,制定基础,制定内容,员工本人,基于对公司相关岗位职责及所需能力的了解,对自身具备能力的正确评估,公司鼓励员工自己日常通过与主管讨论制定职业发展计划,年度绩效考评结束后，员工与公司共同制定本人职业发展计划,制定基础,制定内容,人力资源部,及时更新由于组织结构变化导致的新的岗位职责及所需能力,实施年度绩效考评工作,关注表现优异员工的业绩,与,员工共同制定其职业发展计划,重点培养业绩优秀、能力强的员工,个人发展规划表示意,员工姓名,职位,部门,时间,个人目标及考虑因素,个人优点,发展空间,职业发展障碍,职业发展计划,能力提高计划,填写人,审核人,6/22/2026,29,项目终期报告,根据员工业绩表现实施层级与职层晋升是实施职业发展的第二步,制度介绍,发展矩阵,薪酬职级调整,员工年度考评分数为60分以下（含60分），从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行,凡每年9月1日以后进入公司或年度考评成绩在75分以下的员工，都不得参加本年度的薪酬职级晋升,凡年度考评成绩在75分以上的员工，都可以参加薪酬职级晋升的评选活动，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组讨论制定草案，报员工职业发展管理委员会审批，职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案,岗位职层调整,职业发展执行小组日常储备业绩表绩优秀、能力强的员工档案资料，当公司出现岗位空缺时，职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评,部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请,职业发展执行小组根据评估结果和公司当时岗位进行调整的可行性分析，并给出调整意见，制定调整方案，交职业发展管理委员会审批,职业发展管理委员会审批通过的调整方案由职业发展执行小组通知部门经理和个人,部门经理与被调整的个人进行调整沟通总经理与被调整的部门经理和副总经理、总经理助理进行调整沟通,职业发展执行办理相关人力资源手续,6/22/2026,30,项目终期报告,实施岗位横向调整是职业发展的第三步，它是提高员工能力，为公司培养人力资源储备并提高员工满意度的关键,制度介绍,发展矩阵,内部招聘,岗位轮换,实施原因,实施重点,员工必须了解可利用的职业选择和职业发展机会，并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息,当公司出现空缺职位时应首先进行内部招聘，职业发展执行小组根据人员需求计划或用人需求申请表发布内部招聘信息，所有员工都可以应聘,岗位轮换是职业发展执行小组根据员工的表现并参考员工的职业发展规划制定的，在征得部门经理和岗位本人同意后实施半年绩效考评结束后，执行小组通过与各部门负责人讨论，根据各岗位绩效表现及各岗位提交的轮换申请确定半年岗位轮换初步方案,各岗位员工有权利根据自己绩效表现及兴趣方向提出岗位轮换申请,横向发展机会,当公司出现职位空缺时，人力资源部应首先考虑是否实施内部招聘,内部招聘为岗位相关性不大的岗位进行平级调到提供了机会,人力资源部基于发展员工能力，激励员工角度出发实施轮岗工作,对职业发展矩阵中列出的相关岗位主动实施,6/22/2026,31,项目终期报告,根据绩效考评结果及公司发展需要开展培训工作是员工能力提高的保证,入职,培训,在职培训,转岗,培训,制度介绍,发展矩阵,目的,内容,使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等，便于新进人员更快胜任工作,根据员工绩效考评结果并配合员工职业发展路线设计的培训方案，其目的是为了更好地提高各岗位员工任职能力,转岗培训是针对性很强的培训，主要是对即将进行岗位轮换或职层晋升的员工开展的，目的是使转岗员工尽快熟悉的岗位的工作内容并具备新岗位的任职能力,公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）的业务知识和工作责任制等,管理知识类：利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、时间管理、沟通技巧、团队建设等,专业知识类：专业类外部培训是指利用外部培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括零售管理知识、市场营销、新型材料知识等,新岗位工作内容介绍；提高任职能力的针对性培训；新岗位专业知识培训,6/22/2026,32,项目终期报告,发展矩阵共包括研发、营销、财务、职能管理、制造五个领域，表明部门及岗位之间相互关系,制度介绍,发展矩阵,部门之间,分为主体部门及相关部门，可以表示部门之间岗位的轮换及晋升关系,岗位编号,岗位编号由员工层逐渐向上排，相同编号表明岗位之间有共同性，可以相互之间轮换，,层级,分为员工层、主管层、三级副部门经理层、三级部门经理层、二级副部门经理层、二级部门经理层、副分公司经理层、分公司经理层、公司副总经理层,分公司指营销与制造分公司，其它职能部门不涉及分公司层,发展路线图,指横向岗位轮换与纵向级别提升相涉及的岗位编号及需要特别注明的内容,职业发展矩阵内容注解,6/22/2026,33,项目终期报告,技术领域岗位管理之路职业发展矩阵,制度介绍,发展矩阵,职能管理部门,研,发/制造部门,营销部门,三级,部门,经理,三级,部门,副经理,主管,分公司,副经理,分公司,总经理,副总裁,营销公司副总经理,服务站站长,计划成本,主管,营销公司总经理,营销副总裁,销售分公司,技术经理,营销培训部,经理,1,9,10,11,12,13,14,研究所副所长,综合管理室,主任,标准化室,主任,项目经理,技术信息,室主任,工艺室,主任,研究室,主任,生产,工厂厂长,制造公司副总经理,生产,准备部副经理,制造公司总经理,研发副总裁,制造副总裁,研究所所长,生产,准备部经理,质检部副经理,计量室,主管,检测室,主管,质检部经理,员工,售后服务人员,培训工程师,工艺核算工程师,2,3,4,5,6,设计工程师,工艺工程师,技术服务工程师,设计工程师,标准化工程师,科技管理,资料管理员,档案管理,信息资料管理,档案管理,质检工程师,现场调度员,统计员,检验员,现场工程师计量员,2,2,3,3,2,2,2,2,6,7,8,9,10,12,13,14,17,18,19,20,9,9,二级,部门,经理,二级,部门,副经理,企管部经理,研发中心主任,技术管理部经理,15,16,6/22/2026,34,项目终期报告,技术领域岗位管理之路职业发展,路线示意图,轮岗类职业发展路线图,研发副总：由研发中心提拨，并担任过项目经理职任,质检部经理：最好在工厂担任过岗位,1、,正常发展,：(,相同编号岗位之间可以轮岗),2、培养高层管理人员角度：,3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动,较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,7,6,8,9,10,11,12,13,14,9,7,8,10,15,20,17,18,19,16,16,13,3,6,7,8,15,16,10,11,3,制度介绍,发展矩阵,6/22/2026,35,项目终期报告,技术领域岗位,技术之路职级调整范围表,注释：技术级别的调整由技术职务聘任系统决定,制度介绍,发展矩阵,档次,技术职务名称,技术职务级别,技术开发,技术支持,技术服务,适用 技术岗位,一,二,三,1,首席研究员,一,二,三,2,主任工程师,一,二,三,3,主管工程师,一,二,三,4,工程师,四,技术职务四档十三级表,6/22/2026,36,项目终期报告,财务领域岗位职业发展矩阵,制度介绍,发展矩阵,财务部门,外派审计室,外派审计员,综合审计室,综合审计员,审计部,-,项目投资,证券投资,投资研究分析,综合人员,投资发展部,生产核算室,主管,销售核算室,主管,出纳室主管,综合核算室,主管,成本核算会计,材料核算会计,费用核算会计,财务核算会计,销售核算会计,驻外会计,现金出纳,银行出纳,工资核算会计,税务会计,报表会计,统计员,三级部门,经理,三级部门,副经理,主管,员工,副总裁,1,2,3,4,5,7,6,2,4,6,6,6,7,二级部门,经理,二级部门,副经理,审计部经理,投资发展部,经理,财务部经理,89,10,6/22/2026,37,项目终期报告,财务领域,岗位,职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、,正常发展,：,相同编号岗位之间可以轮岗,2、培养高层管理人员角度：,3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动,较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始,财务部经理：必定要在其中4个科室担任过主管岗位,投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,7,6,8,9,10,6,6,6,7,1,2,3,4,9,10,5,制度介绍,发展矩阵,6/22/2026,38,项目终期报告,营销领域管理职能岗位职业发展矩阵,营销部门,职能管理部门,技术制造,二级部门,经理,二级部门,副经理,主管,员工,分公司,副经理,分公司,总经理,副总裁,产品广告,策划室主管,办公室主任,宣传策划部,主管,宣传策划人员,外联接待部,主管,接待员,外联员,内务,车队安全员,驾驶员,制造,副总经理,相关部门,主管,相关工程师,工厂储运员,工厂库管员,市场调研室,主管,售后服务,管理室主管,销售事务室,主管,营销公司副总经理,培训工程师,策划员,调研员,配件核算员,配件计划员,储运员,库管员,主机核算员,销售计划员,销售信息员,公关员,内勤员,车辆管理员,驾驶员,制造总经理,营销公司总经理,制造/研发,副总裁,营销副总,4,1,1,2,2,3,3,4,4,5,5,6,7,7,6,12,13,14,制度介绍,发展矩阵,三级部门,经理,三级部门,副经理,营销行政部经理,营销管理部经理,市场策划部经理,制造/研发,经理,营销培训部经理,营销管理部副经理,市场策划部副经理,副经理,8,8,9,9,10,11,6/22/2026,39,项目终期报告,营销领域管理职能岗位职业发展,路线示意图,轮岗类职业发展路线图,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,7,6,8,9,10,11,12,13,14,营销副总裁：必定要在其中2个主线(营销管理部、市场策划部)担任过部门副经理或以上的岗位,销售公司总经理：最好要由营销管理部或市场策划部提拨,营销培训部经理：最好在工厂提任过技术岗位,1、,正常发展,：（,相同编号岗位之间可以轮岗）,2、培养高层管理人员角度：,3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动,营销领域各主线较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始,7,12,12,14,2,5,8,9,制度介绍,发展矩阵,6/22/2026,40,项目终期报告,营销领域直线岗位管理之路职业发展矩阵,营销职能部门,片区经理,销售人员,服务站站长,售后服务人员,营销直线部门,产品广告,策划室主管,市场调研室,主管,售后服务,管理室主管销售事务室,主管,营销副,总裁,培训工程师,策划员,调研员,配件核算员,配件计划员,储运员,库管员,主机核算员,销售计划员,销售信息员,公关员,内勤员,车辆管理员,驾驶员,二级部门,经理,二级部门,副经理,主管,员工,分公司,副经理,分公司,总经理,副总裁,营销公司总经理,营销公司副总经理,1,2,3,5,7,6,3,4,8,12,13,14,制度介绍,发展矩阵,营销管理部副经理,市场策划部副经理,三级部门,经理,三级部门,副经理,营销行政部经理,营销管理部经理,市场策划部经理,营销培训部经理,分公司经理,分公司,技术经理,9,10,11,6/22/2026,41,项目终期报告,营销领域直线岗位管理之路职业发展,路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、,正常发展,：（,相同编号岗位之间可以轮岗）,2、培养高层管理人员角度：,3、特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换，但直线部门主管以上岗位要转到职能部门组别时，一般需从员工层开始,分公司总经理：要想升到营销公司总经理必须在营销管理部担任过部门副经理以上的职务,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,7,8,9,10,12,12,1,4,3,2,5,6,3,9,10,11,制度介绍,发展矩阵,6/22/2026,42,项目终期报告,营销领域直线岗位,专业之路,职级调整范围表YH1Y,YH2Y,YH3Y,YM1Y,YM2Y,YM3Y,YF1Y,YF2Y,YF3Y,YF4Y,YF5Y,YF6Y,分公司经理,片区经理,销售员,注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定,注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定,YH1Y,YH2Y,YH3Y,YM1Y,YM2Y,YM3Y,YF1Y,YF2Y,YF3Y,YF4Y,YF5Y,YF6Y,分公司技术经理,售后服务站站长,售后服务人员,经营业务类岗位营销之路,经营服务类岗位营销之路,制度介绍,发展矩阵,6/22/2026,43,项目终期报告,职能管理领域岗位职业发展矩阵,制度介绍,发展矩阵,职能部门,营销部门,技术制造,员工,接待员,外事接待员,外联员,票务采购员,中联报执行主编,编辑、记者,专职摄影记者及音响师,宣传策划,车队安全员,驾驶员,董事长秘书,工青妇专干,打字员,收发员,内务,邮电管理员,人力资源管理,经警队,队长,经警,人力资源开发,工艺核算工程师,内勤事务,质量管理,相关工程师,策划员,调研员,公关员,内勤员,车辆管理员,驾驶员,1,2,3,4,5,7,6,8,9,11,7,9,9,6,1,二级部门,经理,二级部门,副经理,主管,副总裁,计划成本,管理室主管,人力资源,管理室主管,人力资源,开发室主管,汽车队,队长,文秘机要部,主管,外联接待部,主管,宣传策划部,主管,质量管理室,主管,相关部门,主管,产品广告,/市场调研主管,企管部经理,办公室主任,营销副总裁,研发,副总裁,10,12,13,14,10,12,14,15,16,17,18,人力资源部经理,三级部门,经理,三级部门,副经理,制造/研发,副经理,市场策划部,副经理,制造/研发,经理,市场策划,部经理,营销行政部,经理,6/22/2026,44,项目终期报告,职能管理领域岗位职业发展,路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、,正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）,2、培养高层管理人员角度：,3、特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少,某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层开始,由于职能部门员工层岗位多，部分部门员工岗位不易升到经理层,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,14,16,14,14,13,15,12,11,10,16,17,18,16,17,18,制度介绍,发展矩阵,6/22/2026,45,项目终期报告,制造领域岗位职业发展矩阵,研,发/制造部门,综合管理室,主管,计划室,主管,制造公司副总经理,文秘员,统计员,内勤员,计划员,成品库管员,国内采购室,主管,生产调度室,主管,采购员,司机,统计员,生产调度员,外协室,主管,进出口部,经理,主管助理,外协员,经理助理兼报关员,业务员,各生产,工厂厂长,生产配料,仓储室主管,现场调度员,统计员,叉车工,机加工厂行车工,转运工,转运司机,配料员,物料配送员,库管员,检测室,主管,计量室,主任,现场调度员,统计员,检验员,计量员,计件工人,二级部门,经理,二级部门,副经理,主管,员工,分公司,副经理,分公司,总经理,副总裁,制造公司总经理,制造副总裁,1,2,4,4,5,7,10,9,16,1,2,2,3,3,3,2,10,10,6,6,8,11,11,17,18,制度介绍,发展矩阵,4,综合计划部,副经理,分管（外协、自制厂）,质检部,副经理,三级部门,经理,三级部门,副经理,综合计划部,经理,生产准备部,经理,质检部,经理,14,分管（装配厂、仓库）,12,13,12,12,14,15,6/22/2026,46,项目终期报告,制造领域岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、,正常发展,：,相同编号岗位之间可以轮岗）,2、培养高层管理人员角度：,3、特殊事项：制造部门岗位相关性较强，为了培养员工的技能，应鼓励岗位间加强轮换,较专，别的岗位不易换入,制造副总裁：必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位,质检部经理：最好要在生产准备部其中2个功能小组担任过岗位,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,6,2,3,4,512,14,10,10,7,9,12,12,12,12,14,14,16,17,16,16,18,2,8,11,12,13,14,15,16,17,18,3,4,6,9,8,10,12,13,14,15,7,9,制度介绍,发展矩阵,6/22/2026,47,项目终期报告,制造领域计件工人专业发展之路,职层,初级工,中级工,高级工,技师,高级技师,职级,初级9-1级,中级9-1级,高级9-1级,技师9-1级,高级技师9-1级,划分标准,初级工,中级工,高级工,技师,高级技师,有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。,有一定的相关工作经验专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。,具有较丰富的相关工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。,具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出。,具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较突出的成就，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。,制度介绍,发展矩阵,6/22/2026,48,项目终期报告,其它领域岗位职业发展矩阵,研,发/制造部门,职能管理部门,营销部门,制度介绍,发展矩阵,二级部门,经理,二级部门,副经理,主管,员工,分公司,副经理,分公司,总经理,副总裁,开发销售室,主任,电气厂,厂长,制造公司副总经理,技术开发与服务,销售员,资料管理员,实验员,计划员,检验员,库管员,统计核算员,司机,机电,维修组主管,生产设备,安全室主管,机修工,电修工,空调维修工,发配电工,吊车司机,资产管理员,库管员,设备技术工程师,环境,管理室,物业,管理室,软件开发室,主管,网络管理室,主管,督察员,软件开发工程师,网络管理工程师,公寓管理员,维修管理员,后勤管理员,库管员,采购员,律师,营销公司副总经理,营销公司总经理,营销副总裁,制造公司总经理,制造副总裁,设备动力部,经理,网络中心主任,物业环境管理部经理,督察办,主任,1,2,3,4,6,9,7,10,11,2,3,5,11,18,8,三级部门,经理,三级部门,副经理,电子技术开发部,副经理,电子技术开发部,经理,12,13,14,15,16,17,6/22/2026,49,项目终期报告,其它领域岗位,职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、,正常发展,：,相同编号岗位之间可以轮岗,2、培养高层管理人员角度：,3、特殊事项：由于电子技术开发部职能多但岗位设置少，所以应加强本部门的岗位轮换，并,加强各科室内部岗位轮岗（科室内部岗位没有再细分）,律师：属于特殊岗位，可以由营销系统催款员晋升过来，但没有直接向上晋升路线，,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,6,7,8,15,16,17,9,10,10,11,12,12,13,13,14,18,14,18,9,10,制度介绍,发展矩阵,6/22/2026,50,项目终期报告,项目概述和回顾,绩效奖金管理办法,员工职业发展系统,人力资源部管理流程,计件工人管理办法,通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力,今日议程,6/22/2026,51,项目终期报告,人力资源管理流程目录,人力资源规划流程,任职资格管理流程,内部招聘流程,外部招聘流程,岗位轮换管理流程,员工调动管理流程,新进员工管理流程,员工离职管理流程,培训计划制定流程新员工岗前培训流程,员工在岗培训流程,员工转岗培训流程,半年绩效考评流程,年度绩效考评流程,绩效考核指标制定调整流程,职层不定期调整流程,薪酬计划管理流程,薪酬职级定期调整流程,薪酬职级不定期调整流程,绩效工资发放管理流程,6/22/2026,52,项目终期报告,流程名称,人力资源规划流程,任职资格管理流程,内部招聘流程,外部招聘流程,新进员工管理流程,员工离职管理流程,招聘及岗位管理流程,培训管理流程,考评管理流程,薪酬管理流程,培训计划制定流程,新员工岗前培训流程,员工在岗培训流程,半年绩效考评流程,年度绩效考评流程,薪酬职级定期调整流程,薪酬职级不定期调整流程,绩效工资发放管理流程,薪酬计划管理流程,规划流程,实施流程,职层不定期调整流程,员工转岗培训流程,岗位轮换管理流程,绩效考核指标制定调整流程,员工调动管理流程,人力资源管理流程分为：招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程,6/22/2026,53,项目终期报告,职业发展管理委员会,人力资源部,公司各部门,下发人力资源需求表,填写人力资源需求表,部门经理审批,是否同意,委员会审批,是否同意,否,否,是,各部门经理草拟本部门人力资源需求,编制公司人力资源规划,人力资源规划草案,人力资源规划,分析内部人力资源状况,了解外部人力资源供给情况,人力资源需求分析,是,公司年度整体发展规划,年度工作计划管理流程,存档,内部招聘流程,外部招聘流程,3天,2天,5天,2天,3天,1天,2天,人力资源规划流程,6/22/2026,54,项目终期报告,职业发展管理委员会,人力资源部,公司各部门,各部门岗位任职资格,下发岗位任职资格意见表,总经理办公会议审核,是否同意,委员会审批,是否同意,是,否,否,是,各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格,汇总平衡编制公司,岗位任职资格,岗位任职资格,更新相关资料,岗位任职资格,存档,各部门备案,3天,2天,1天,2天,1天,1天,岗位任职资格管理流程,6/22/2026,55,项目终期报告,对应征者进行笔试和面试,拟订招聘计划,是否同意,是,进行招聘宣传,处理应征信件材料,向初选合格的应征者发出,应试通知,根据岗位任职资格进行初选,是否合格,否,否,是,是否需要,内部招聘,人员需求计划,是否同意,是,是,开据员工职位调动单,办理相关手续,更新员工档案,人力资源部,职业发展管理委员会,公司各部门,否,外部招聘流程,否,对应征者进行笔试和面试,不予录取,保持原聘,委员会审批,委员会审批,不予录取,保持原聘,内部应聘登记表,直接和间接领导签批,1天,2天,5天,2天,2天,通知员工本人，调出、调入岗位领导,办理交接事宜,存档,2天,1天,2天,2天,1天,1天,5天,1天,1天,核定员工薪酬级别,内部招聘流程,6/22/2026,56,项目终期报告,对应征者进行笔试和面试,确定招聘方式拟订招聘计划,是否同意,是,进行各类,招聘宣传,处理应征信件、材料,向初选合格的应征者发出应试通知,根据岗位任职资格进行初选,是否合格,否,是,否,新进人员管理流程,寄发聘用通知,是否需要,外部招聘,是,职业发展管理委员会,公司各部门,内部招聘流程,否,对应征者进行笔试和面试,是否合格,否,是,不予录取,人员需求计划,委员会审批,是,否,是否同意,委员会审批,淘汰，并重新,进行初选,存入备用人才库，并重新进行初选,1天,2天,10天,2天,2天,1天,1天,2天,1天,2天,更新员工档案,存档,1天,外部招聘流程,6/22/2026,57,项目终期报告,否,人力资源部,职