加深对蒙哥马利模型的理解.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,本,PPT,对人力资源管理相关内容进行了部分删减，对如何用人，如何理解蒙哥马利模型有帮助，请认真观看。,2,学习目的与意义,面对现实,管理别人和被人管理,对一部分人来说你是上司，对另一部分人来说你是下属。,树立正确的管理理念,明确在人力资源管理中的主要工作职责,掌握人力资源管理的基本方法和技巧，提高工作效率,3,业务主管的十大,HR,责任,选用合适员工到合适岗位,帮助新员工入门适应,帮助员工适应新要求,提高每位员工的业绩,取得员工合作，建立和谐关系,向员工解释企业的规章制度及习惯做法,控制人工成本,提高员工能力素质,鼓舞员工士气，对员工进行有效激励,保障员工安全健康,4,讲授提纲,一、管理的理念及管理者的主要职能,二、管理者在人力资源管理中应具备的基本素质,三、人力资源的含义与特征,四、人力资源开发与管理模型,五、人力资源管理的功能及一般管理人员和人力资源专职人员在人力资源管理中的分工,六、现代人力资源管理与我国传统人事管理的区别,七、人力资源管理的主要内容,5,一、管理的理念及管理者的主要职能,什么是管理？,6,管理（,Management,）是在特定的环境下，为了有效地利用组织资源进而实现组织目标，而进行的计划、组织、领导、控制等一系列活动的总称。,1.,传统的管理概念,7,管理过程（循环）计划,组织,领导,控制,8,（,1,）组织是管理研究的主要对象。,（,2,）管理活动在特定的环境条件下进行。,（,3,）管理活动具有很强的目的性。（,EFFECTIVENESS,效果）,（,4,）管理的目标通过有效地利用组织资源来达到。（,EFFICIENCY,效率）,（,5,）管理最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列职能上。,几个基本点,9,2.,现代管理的概念,现代管理理论认为，管理是通过他人或与他人一起把事情办好。,10,美国管理协会前会长,Lawrence,Appley,说过：所谓管理就是借助他人之力达到自己的目标，当一个人通过自己的努力实现目标时，他只是一个业务员，若能通过他人之力达到他的目标，他才是一个经理人员。,11,所谓管理之道在于借力，是指高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力和体力，基层主管则借现场员工的体力，现场员工则借自己的身体及可用的机械力。,12,3.,管理过程中应注意的问题,管理中的例外原则,案例,1,：曹操,军令策,案例,2,：丙吉之,“,宰相不亲小事,谨防,“,事无巨细，事必躬亲,”,的陷阱,案例,3,：,诸葛亮之,“,出师未捷身先死，长使英雄泪满襟,”,。,学会用人和授权,避免逆向授权,13,4,、授权的方法与艺术,授权是把本来属于自己的一部分权力委托给下级，指明工作的目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下级完成工作的方法14,(1),授权的好处,可以解放自己,增强下级的责任心和工作热情，提高工作效率,使下级在工作中得到锻炼和提高,充分发挥下级的专长,15,（,2,）授权的方法,先阐明最终结果,确切地知道下级是否已经接受并理解了授权,放手让下级工作,监督考核,16,（,3,）授权的原则,授权留责,视能授权,权责明确,逐级授权,适度授权,相互信赖,适当控制,17,5.,管理者要正确择事,一是能否解决关键问题，克服阻碍组织发展的主要障碍,二是能否建立正常的管理秩序，充分发挥各个层次的管理功能，使组织的管理水平处于不断提高的良性循环状态,18,古人云：“君忙臣闲国必乱，君闲臣忙国必治。”,日本一家企业家说：“我能够离开公司去悠闲地钓鱼的时候，就是我公司效益最好的时候。”,19,6.,蒙哥马利模型,智慧,勤快,高,低,高,智慧又勤快,智慧不勤快,勤快不智慧,不智慧，不勤快,20,7,、安东尼的领导能力结构模型,技术技能,18%,技术技能,27%,技术技能,47%,人际节能,42%,人际技能,35%,人际技能,35%,概念技能,31%,概念技能,18%,概念技能,47%,高层,中层,基层,21,6.,企业管理者的主要职能,（,1,）制定企业经营战略,（,2,）进行企业组织设计,（,3,）建设班子，选人用人,（,4,）建章立制,（,5,）培育企业文化,（,6,）处理重要社会关系,（,7,）临时处理重大事件,22,二、管理者在人力员管理中应具备的基本素质,识人之能,容人之量,用人之术,聚才之德,23,（一）识人之能,知人善任，准确了解和识别人才，是用好人才的前提，慧眼识英才对于经理人员来说非常重要，杰克,韦尔奇说过：“我最大的功劳莫过于物色成批的人物。”,24,识人的方法和艺术,查阅员工的人事档案了解其基本情况,通过寒暄了解陌生人的心态,通过长期考察了解员工的才能与品质,借助心理测量的方法了解员工个性,25,1.,查阅人事档案，掌握员工的基本资料,每一位经理都应该到人力资源部门取得下属员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包括他的学历背景、所受的培训、取得的证书、业绩档案、过去的相关经验、家庭情况等。,26,2.,通过观察了解陌生人的心态,（,1,）通过寒暄了解对方,表情。眼睛柔和地注视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；视线不停乱动的人心不在焉，或者喜欢算计，善于察言观色；眼睛大睁直视对方的人，如果不是充满敌意，就是精力充沛；表情夸张的人有表现欲：眼睛惊恐，不断被对方表情左右的人有自卑感，没有主见或急于讨好对方；微微低头，视线向上望着对方的人可能有敬畏心理；目光游离、表情僵硬，微微抬头向下望着对方的人比较傲慢。,握手的力度。握手短促有力的人热情而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或缺乏自信，不断地摇晃手臂的人有恭维对方的心理。,手掌的湿度。若对方的手掌潮湿，说明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不平衡状态。,27,（,2,）通过言谈了解对方,语速：说话一直慢条斯理，突然变得快速急促，往往是因为心中感到不安或恐惧，想把事情迅速说完的一解脱。,音调：一个人在表达反对意见时，为在气势上压制对方，往往会提高音调；人在激动时，无论是高兴还是生气，也常提高音调。相反，人们在平静、颓丧、沉思时，往往降低音调。,节奏：有自信、心地坦荡、性格乐观的人，说话必然富有节奏感。反，如果一个人说话经常张口结舌、语无伦次，则多半是缺乏自信或心中有鬼。如果一个人说话有板有眼，说明他对所谈事情清楚明白，,立场坚定，不怕对方反驳：相反，匆匆忙忙想要结束谈话，或支支吾吾、,语气暧昧的人，多半不愿承担责任，处世圆滑。,28,（,3,）通过行为了解对方,手姿。说话时双手忙个不停的人，不安稳，欠成熟；笑时用手掩嘴的人有女人气；手势过大的人表现欲强，或思维活跃，急于表达。,坐姿。坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘紧；双腿叉开的人不拘小节；喜欢翘起二郎腿的人，控制欲比较强，希望获得优越感；习惯将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的人，比较喜欢引人注意，表示自己“对此事不在意”。,站姿。哈着腰、弓着背望着对方，一个“刘罗锅”似的人，缺乏自信和主见，急于讨好对方：喜欢双手提着包垂在身前，像个侍者一样笔直地站着的人，多半自以为形象不错，而且看重别人对自己的印象。,行姿：走路快、步幅大的人一般是急性子：走路东张西望、慌里慌张的人可能喜欢算计；走路磨磨蹭蹭、总喜欢靠着墙角走路的人是沉默,的内向者，或者有自卑倾向：喜欢把手插到裤袋里的人希望引起别人注意。,29,考考你的观察力,30,3.,通过长期考察识别人才,通过长期考察和了解掌握员工的日常生活以及交往情况等，了解其为人处世的方式，了解员工的人际关系状况以及所属的非正式群体，注意每一位员工跟其他同事或者其他部门的同事交往过程中有没有困难，一旦出了问题才知道如何去解决。,31,案例,4,：李悝之“识人五视”,居视其所亲,富视其所与,达视其所举,穷视其所不为,贫视其所不取,32,案例,5,：诸葛亮之“知人七观”,一曰问之以是非而观其志,二曰穷之以词辩而观其变,三曰咨之以计谋而观其识,四曰告之以祸难而观其勇,五曰醉之以酒而观其性,六曰临之以利而观其廉,七曰期之以事而观其信,33,案例,6,：吕氏春秋,六验,日本著名企业家松下幸之助曾用,吕氏春秋,六验,物色到很多人才，这六验指观察被考察者在不同境遇下的心态。,喜,验其节制能力，是否得意忘形；,怒,验其控制能力，是否失去理智；,哀,验其是否悲观失望，怨天忧人；,乐,验其癖性爱好，是否玩物丧志；,惧,验其能否勇于负责，当铮铮好汉；,苦,验其是否有坚韧不拔的气度，吃苦耐劳。,34,（二）容人之量,容得下他人的缺点：金无足赤，人无完人,容得下他人的优点：见贤思齐,案例,7,：袁绍诛田丰,案例,8,：曹操赏曹洪,35,一点启示,为明主谋而忠,其言虽不验而见褒,;,为庸主谋而忠,其言虽验而见罪,”,。,“,此孟德、本初之所以兴亡,”,之分野。,伟人言,:,“,要团结那些曾经反对自己,而后来证明是反对错了的那些人一道工作。,”,36,（三）用人之术,用人之四境界：,1.,用长容短,2.,扬长避短,3.,扬长克短,4.,化短为长,37,5.,如何用好各种人才？,人力资源管理中，应根据每个员工的特点，灵活使用各种人才，使其充分发挥应有的作用。,38,（,1,）如何根据员工的长处安排合适的岗位,发现员工的长处,根据员工的特长安排相应的岗位,在用人上“不拘小节”,给员工自由选择的机会,39,（,2,）如何根据员工的“短处”安排合适的岗位,循规蹈矩，创造力差的人：生产部门,高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门,坐不住、心眼多的人：销售部门,吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理,谨小慎微的胆小者：消防、安全管理、设备检修,斤斤计较的“小气”者：财务管理、仓库管理,性格急躁、争强好胜者：生产调度、物流运输,道听途说、喜传小道消息者：信息采编、调研,40,6,、如何避免对能人的依赖,?,建立接班人培养制度,不靠个别能人，靠团队打拼,建立完善的客户档案,建立轮换客户代表制度,用制度管理，不用人管理,保证公司的高速发展，提升品牌价值,搞好激励机制，留住能人,用文化吸引能人,41,7,、如何用好各种人才？,对表现较好的人,取长补短,对表现一般的人,鼓励为主,对能力强、经验多的人,目标管理,对能力弱、经验少的人,过程管理,对有楞有角的人,兼容并蓄,对有特殊才能的人,优厚待遇,对年轻有为的人,委以重任,对被压住的人,工作调动,对跟自己亲近的人,显示能力,42,8,、哪些人不宜重用？,长时间什么工作都学不会，干不好的人,专挑别人毛病，自己又不干实事的人,拨弄是非，搞小动作的人,个人利益第一，稍有不满就消极怠工的人,以自己为中心，很难合作共事的人,嫉妒心极强的人,两面三刀，阳奉阴违的人,阿谀奉承，吹吹拍拍的人,43,9.,如何根据员工的个性差异安排合适的岗位,人力资源管理的最核心的任务是把最合适的人放到最合适的岗位上，做到适才适用。,44,（,1,）根据员工的能力匹配合适的岗位,避免大才小用和小才大用,弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”,及时上台阶，避免能力饱和,设置缓冲地带：沉潜；兼职、副职、代理；,试用；补课,避免彼得高地：不要把员工提升到他不能胜任的岗位上,45,案例：松下用人的,“,60,分原则,”,松下在用人上有一条重要的要决，即“,60,分原则”。,松下幸之助说：“也许一个人刚进公司不久，或者经验还不够丰富，但是，只要肯认真工作，且拥有坚强的经营信念，就应该给他更高的职位。,“可是，即使你想任用这种人才，也得考虑他是否真能胜任此项职务。只要他胜任工作的可能性有,60,就应该尽量提拔他。,“因为不知道这个人的能力究竟如何，所以我有些担心。但是，当下他又比别人更可能胜任这个职位。怎么办,?,通常我会抱着姑且一试的，心理，给他一次机会，结果往往意外地获得成功。,“一般而言，一个人的实力，大约只有,60,可以由外表判断出来，其余的,40,，只能经过实践才能证明。就考试来说，,60,分也是及格的标准。,从不同的角度去判断以后，只要预定的人选能达到,60,分，其成功的系数就相当大了。,“不过，最重要的是，这,60,，绝对不可以打马虎眼。一定要扎扎实实的毫无错误的,60,才行。,“相信只要利用这个原则去提拔任用人才，公司的前途必然光明。”,46,气质没有好坏之分，每种气质既有积极的一面，又有消极的一面。每种气质都有可能导致事业上的成功。但每种气质一也有其较为适应的职业范围。在适应的职业种类中，人们往往能抑制自己气质的不足，发挥气质的优点。,（,2,）如何根据气质类型匹配合适岗位,47,胆汁质的人：较适合做反应迅速、动作有力、应急性强、危险性较大、难度较高的工作。这类人可以成为出色的导游员、营销员、节目主持人、外事接待人员等，但不适宜从事稳重、细致的工作。,多血质的人：较适合做社交性、文艺性、多样化、要求反应敏捷且均衡的工作，而不太适应做需要细心钻研的工作。他们可从事范围广泛的职业，如外交人员、管理者、律师、运动员、新闻记者、服务员、演员等。,48,黏液质的人：较适合做有条不紊、刻板平静、耐受性较高的工作，而不太适宜从事激烈多变的工作。他们可从事的职业有外科医生、法官、管理人员、财务人员等。,抑郁质的人：能够兢兢业业于工作，适合从事持久细致的工作，如技术员、化验员、机要秘书、保管员等，而不适合做要求反应灵敏、处事果断的工作。,49,（,3,）如何根据员工的性格类型匹配合适的岗位,(1),按照理智、意志和情绪三者哪个占优势来划分，性格可以分为理智型、意志型和情绪型三种类型。,理智型的人适合做战略规划、作业调度、商务谈判等依赖判断力的工作；,意志型的人适合做需要耐力持久的工作，如科研攻关、工程安装等：,情绪型的人适合做广告、宣传、员工关系、公关等偏于人文”的工作。,50,如何根据员工的性格匹配合适的岗位,(2),按照心理活动倾向于外部还是内部划分，性格可以分为外向型和内向型两种。,外向型的人对外界事物感兴趣，性格开朗活泼、感情外露、善于交际。但是比较轻率，缺乏自我分析和自我批评精神；内向型的人，其心理活动多指向自己的内心世界，内在体验深刻，具有自我分析和自我批评精神。但性格孤僻，不好交际。,那些与外界广泛接触的岗位适合外向型的人，如营销、管理、法律、公关等；内向型的人则适合从事与人接触不多、稳定、计划性强的岗位，如会计、办公室职员、打字员、技术员、资料管理员等。,51,如何根据员工的性格匹配合适的岗位,（,3,）按照个体的独立程度来划分性格可以分为顺从型和独立型。,顺从型的人易受暗示，容易不加批判地接受别人的意见，按别人的意见办事，在紧急情况下表现得惊惶失措；独立型的人则富有批判精神，习惯独立思考，不大受别人的左右。在紧急情况下不慌张，容易发挥自己的力量，去发现和解决问题。,顺从型的人适合那些常规性、程序性、上下工序衔接紧密的工作，他们往往是遵守制度的楷模。而那些需要独立思考、需要处理一些紧急和突发事件、对付复杂情境的工作，如战略规划、商务谈判、安全事故处理等工作，则最好委任给独立型性格的人。,52,案例：公司来了个新前台,“,公司今天来了个新前台,!”ABC,公司的同事们在午饭时纷纷议论。因为前台的女孩往往是年轻漂亮的。可是，没过几天，同事们发现有些不对劲：这个漂亮女孩原来是个“冷美人”,!,站在台前，面对大厅，她似乎有些不好意思正视对面走来的人，不是毫无反应，低头对着电脑屏幕，就是匆匆扫上一眼，一看不是找她的，就毫无表情地低下头，不予理睬。搞得同事们穿过大厅时像打扰了她似的，心里有些不舒服。不知道公司外的来访者怎样想。,她很少和同事们说话，大家除了知道她是一个大学毕业生外，连姓名都不太敢问她。,也许是人力资源部发现了这一情况，不久，前台又换了。这次仍然是一个漂亮的女孩，不过她热情开朗，在台前一站，遇到过路的同事们，她落落大方地轻轻点头、微笑致意，每个人都感到了公司的活力。,这个女孩虽然只有中专学历，但显然她的性格更适合这个岗位。原来的女孩被调到了技术部门，工作细致认真，非常出色。,53,（四）聚才之德,在竞争日趋激烈的今天，单枪匹马式的个人奋斗已经成为历史，团队是最基本的组织形式，要想成为高效的管理者，必须把高素质的员工紧密地团结在自己周围，塑造高绩效的工作团队，因此管理者必须加强自己的人格修养，以高尚的人格魅力吸引自己的员工，以海纳百川的气魄和胸怀吸引一大批人才才能取得事业的成功。,