海尔组织模式变迁案例解析.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,-,“市场链,SBU,模式”与“人单合一双赢模式”简析篇,海尔组织变革,目录,海尔组织变革历程,1.,市场链,SBU,模式简析,2.,人单合一双赢模式,1.0,简析,3.,人单合一双赢模式,2.0,简析,海尔组织变革的思考与启示,2,集团简介,海尔是,全球大型家电第一品牌,，创立,于,1984,年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、,IT,数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为,全球领先的,美好生活解决方案提供商,。,海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有,5,大研发中心、,21,个工业园、,66,个贸易公司，,用户遍布全球,100,多个国家和地区,。,主营业务分析,海尔实网即营销网、物流网、服务网,，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了,7600,多家县级专卖店，,2.6,万个乡镇专卖店，,19,万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品,海尔在全国建立,90,余个物流配送中心，,2000,多个二级配送站，可以保障,24,小时之内配送到县，,48,小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化,海尔在全国共布局,17000,多家服务商，其中在一、二级市场建立了,3000,多家服务商，三级市场建立了,4000,多家服务商，四级市场建立,1,万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。,2014,年，海尔的营业额达到,2007,亿元人民币，利润,150,亿元，增长近,40%,。,1.,海尔集团简介,从,1984,年创业至今，海尔集团经过了,名牌,战略发展阶段、,多元化,战略发展阶段、,国际化,战略发展阶段、,全球化,品牌战略发展阶段四个发展阶段。并于,2012,年,12,月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：,网络化,战略阶段。,2.,海尔集团战略演进历程,3.,基于战略的,组织,演进,5,名牌战略阶段,1984-1991,强制管理,十三条/TQM,多元化战略阶段,1991-1998,OEC管理法,自主管理班组,(,事业部制,),全球化品牌战略阶段,2005-2012,国际化战略阶段,服务业转型,1998-2005,人单合一双赢模式,-,自主经营体,市场链流程与组织,-,倒三角组织,再造,市场链,SBU,模式,-SST,网络化战略阶段,2012-,平台型企业转型,人单合一双赢模式,-,自主经营体,-,小微企业,-,利共体,-,网络化组织,组织演进,随着战略的不断演进，海尔组织管理模式也经历了四次大的变革：,“自主管理班组,市场链,SBU,模式,倒三角组织,网络化组织”,战略演进,目录,海尔组织变革历程,1.,市场链,SBU,模式简析,2.,人单合一双赢模式,1.0,简析,3.,人单合一双赢模式,2.0,简析,海尔组织变革的思考与启示,6,1993,年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原,工厂制（直线职能制）,组织结构的基础上，逐步推行了,矩阵式,事业部制,组织结构,。,海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出,分权化、扁平型,的组织结构特征,，,这在一定程度上适应了,规模扩张和多元化,经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。,1 SBU,推广,背景,1 SBU,推广,背景,8,九十年代末，家电市场从卖方市场转为买方市场，海尔组织与业务模式不,再适应需快速响应的的市场需求,解决路径,从动力机制创新,+,流程与组织创新着手解决,：,1,.,引入市场,链组织再造：,内部市场化,，将外部市场压力传递给每一个员工，激发出员工创新的动力和活力，聚集成企业整体活力,。,2.,业务流程再造：,从根本上解,决大企业管理效率和适应,市场需求,的灵活性问题，预防和,规避,大企业病。,1.,各级职能机构重复设置，结构膨胀；,2.,各产品事业部营销,/,销售各自独立运作，,市场,活动无法协同；,拆墙,论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙，与客户之间的墙”,问题,2.1,以,市场链为,核心的组织,再造,1998-2004,年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造,9,1.,剥离各事业的销售、,采购、财务、进出口，,成立独立经营的商流推,进本部、商流推进本部、,资金流推进本部、海外,推进本部，注册成独立,法人，实行全集团范围,的,统一销售、统一采购、,统一结算,；,2.,整合职能管理，,3R,（研发、人资、客户管,理）及,3T,（全面预算,/,全面质量,/,全面设备）,支持流程，注册成立,经,营服务公司,。,把,原来的,职能结构,转变成,流程型网络结构,，垂直业务结构转为,水平业务流程,，形成首尾相接、完整连贯,的新,的组织结构形态。,组织结构（再造后）,资金流推进本部,海外推进本部,商流推进本部,物流推进本部,厨卫电器本部,技术装备本部,信息产品本部,洗衣机产品本部,空调产品本部,制冷产品本部,文化中心,技术中心,规划发展中心,法律中心,保卫中心,人力资源开发中心,海尔集团,空调事业部,三菱重工海尔,商用空调事业部,武汉海尔,职能中心,支撑流程,核心流程,产品本部,推进本部,2.2,以,市场链为,核心的流程,再造,1998-2004,年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造（续）,10,2.3,打造,SBU,经营机制,在流程再造的同时，海尔引入市场机制，将流程责任主体变为市场主体（,SBU,），设定,SST,标准（,索酬、索赔、跳闸）及一票到底机制实现上下游咬合,11,2.3 SBU,经营机制内涵,12,以人为索引建立分级的,SBU,经营机制，将每个员工变成市场责任主体,不仅,部门，所有员工都进入市场链，成为一个独立的,SBU【,利润中心,】,2.3,SBU,经营机制,-,SBU,层级,S,级定位：,品牌竞争力,经营对象,：,B,级,SBU,经营要素：,战略定位、创新,思路,、提供资源（信息）、,创新氛围,B,级定位：,事业竞争力,经营对象：,U,级,SBU,经营要素：,目标定位、创新,机制,、提供资源（信息,）,U,级定位：,产品竞争力,经营对象：,用户满意,经营要素：,市场目标、用户,、抱怨,、创新、价值、激情,13,以人为索引的,SBU,层级架构,2.3,SBU,经营机制,-,市场链,SST,流程咬合标准,【,示例,】,14,2.3,SBU,经营机制,-,内部,交易体系,内部交易体系,【,交易关系,+,交易价格,+,交易契约,】,15,2.3,SBU,经营机制,-,SBU,经营损益表,将企业财务报表转化为每个,SBU,（员工）经营,P/L,表，指导,SBU,经营与创新,16,3.,市场链,SBU,模式推广效果,第一阶段,【1998-2004】,的“流程,+,组织,+SBU,机制”市场链再造，从企业市场效果、流程端到端的运营绩效、,SBU,的单点绩效看获得了阶段性的成功,17,SBU,经营案例,【,采购经理张永劭,】,推进,SBU,机制前：,只负责进口钢板采购，除价格、质量、交付外，,并不关注,采购过程产生港口落地的港杂费、仓储费、到,厂运费,、运输质量问题,推行,SBU,机制后：,钢板,进港了，以前我只管采购，何时拉货与我,关系,不大；现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天,就多,一天港口费用。拉进物流中心，我又得赶紧将,钢板,发出去,，因为,晚发一天，就要多交一天仓储费,，这些,都是要我自己负担的”,主动,与国际化分供方合作，开发新型替代材料，,既保障,了客户利益，也消化了因钢材涨价对自己,业务的,不利,影响钢板,因运输等环节的原因屡屡出现瑕疵，为了找出,钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”，追踪,了所有,运输环节，将钢板破损率降到零。,仅港杂费一项,2002,年节约,150,万元,目录,海尔组织变革历程,1.,市场链,SBU,模式简析,2.,人单合一双赢模式,1.0,简析,3.,人单合一双赢模式,2.0,简析,海尔组织变革的思考与启示,18,1.,“人单合一,双赢模式,”推广,背景,-,市场,链,SBU,的模式,缺陷,SBU,机制创新“红利”释放完成后，机制设计缺陷被逐步放大，,SBU,模式,面亟需进一步,“创新”，推行“人单合一双赢模式”,19,过度市场化,SUB,经营直接到个人，在信息化未实现全流程贯通条件下，各级,SUB,的市场目标,分解,、每日损益核算、交易定价、交易冲突解决,【SST】,等较大幅度地,增加了内部,交易,成本和管理成本,在追求人人都是,SUB,的目标下，职能与支持性的,SBU,（如财务、人力）服务是否,增值,难货币量化，且其,价值创造难以全面量化,；依靠向业务,SBU,收服务费获得的,“盈利”,在内部封闭市场环境下对企业来说并非真正的“市场价值”。,内部协同,纵向上个人目标、部门目标、公司目标及横向上下游之间,目标很难一致,，个人、,部门,追求局部利益最大化，不可避免损害其它部门及公司整体利益，“部门墙”未,推倒,，反而增加了“,SBU,墙”,；,在盈利压力及,SST,机制下，导致冲突加剧，人际关系紧张，一定程度上,消弱了,团队合作,和凝聚力。,SBU,支持,SUB,增强了员工创新活力、经营和市场意识，但SUB,经营,缺乏管理工具、方法,其它,SUB,的支持,，实施多年之后机制可挖掘的,潜力越来越有限。,1.,“人单合一,双赢,模式,”推广背景,20,与此,同时，互联网时代市场瞬息万变，,2007-2012,年，为应对互联网时代的机遇与挑战，海尔推动从制造型,企业向服务型,企业的全面转型,2,人,单合一双赢模式探索与推进,历程,人单合一双赢模式探索与推进历程,【2007-2012】,21,3.,人,单合一双赢模式的内涵,22,概念：“人”是自主创新的员工,，,“单”,不是狭义,的订单,，而是有,第一竞争力的市场目标,。“合一”是,每个人,都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户,创造价值,的前提下，,员工和企业的价值得以实现,。,本质,：,对外,，,用碎片化组织应对碎片化市场，捕捉,用户需求,，创造用户价值,；,对内,，,搭建机会公平的,组织平台,【,自主经营体,】,，激发员工企业家精神,【,创业,创新,】,，分享价值,增值。,3.,人,单合一双赢模式的核心,自主经营,体,人单合一双赢模式的核心,自主经营体,23,指导思想,把大企业做小，把小企业做大。,核心,任务,建立并运行以员工自主经营、自主管理、自主驱动为核心的,自主经营体,。,【,将企业,成本、费用中心改造成价值创造中心,】,自主经营体,承接企业战略，有明确的客户价值主张，端到端全流程满足客户需求，,独立核算,、共赢共享的经营团队。自主经营体间,以客户需求为驱动，横向协同,。,核心机制,激励相容机制,【,参与约束、激励相容,】,，即员工追求个人价值最大化的,同时实现,组织价值最大化。,4.,基于自主经营体的倒,三,角组织,海尔组织架构，由传统科层组织颠覆为三类三级自主经营体构成的倒三角组织,24,以,企业和权力为中心，逐级指挥，逐级,汇报,以用户为中心，一线经营体听用户的，二三,级听,一级的,海尔倒三角组织本质上倒多来的不是组织，而是传统的科层组织下的思想观念和思维方式；,每级每类经营体都是正式的组织单元，海尔倒三角组织的形成是由经营体构建方式倒逼的结果。,25,将,8,万员工划分为,2000,多个自主经营体，以契约为纽带实现价值与资源协同,截止,2012,年,4,月，除地产集团外，海尔共,2145,个经营体，一级经营体,2020,个,【,市场,1835,个,/,型号,78,个,/,制造,107,个,】,，二级,经营体,119,个，三级经营体,6,个。,4.,基于自主经营体的倒,三,角组织,5,自主经营体运营工具,自主经营体运营工具：闭环优化体系,【,四表,】,26,6.,人,单,合一,双赢,模式经济效果,2007,年，海尔正式推行以“自主经营体”为载体的人单合一模式，销售额,增长,开始加速,27,6.,人,单,合一,双赢,模式经济效果,2007-2012,年，净利润复合增长率,38%,，利润增幅达同期销售额增幅,2.5,倍,以上,28,6,人,单,合一,双赢,模式经济效果,运营与创新能力远超行业平均水平，连续四年蝉联全球白电第一品牌,29,目录,海尔组织变革历程,1.,市场链,SBU,模式简析,2.,人单合一双赢模式,1.0,简析,3.,人单合一双赢模式,2.0,简析,海尔组织变革的思考与启示,30,人单合一双赢模式,2.0,版推广背景,31,2012,年,12,月,，在互联网时代的大背景下，海尔正式进入,第五个战略阶段,网络化战略,阶段。,互联网的发展带来了全球经济一体化，加速着企业的全球化进程。互联网的三个特征,零距离、去中心化、分布式，,分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论，,新的时代规则要求企业管理模式的重塑,。,零距离颠覆了泰勒的,“科学管理理论”；,去中心化颠覆了马克斯,韦伯的“科层制理论,”；,分布式,颠覆了法约尔的“一般管理理论”，企业要从封闭变得,开放，从,为我所有到为我所,用。,2014,年海尔集团战略推进的主题颠覆为,“企业平台化、员工创客化、用户个性化”：,企业平台化对应企业的互联网思维，即企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创业创新的创新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。,人单合一双赢模式,2.0,版本,32,“人单合一双赢,”模式,2.0,把,员工和用户连在一起,，,“激活”每个员工让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，让每个人成为自己的,CEO,。另外，海尔内部员工,全部变为接口人,，接入全世界一流资源，,将世界变成海尔的研发部和人力资源部,网络化组织结构,整体组织形态演变为动态优化的网络组织，并向平台型企业转型,33,网络化组织结构,34,经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体，构成,多形态的开放的生态管理系统,驱动机制,35,为保障员工、组织、企业三个转型的顺利展开，,2015,年，海尔聚焦两大平台的建设,投资驱动平台和用户付薪,平台,投资驱动,平台,是,将企业从管控组织颠覆为生生不息的,创业生态圈,，为创业者在不同创业阶段提供资金支持,。,用户,付薪平台,是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量,。,海尔宣言,36,平台,主从管控者变为服务者,，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场,。,小,微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。如果企业内部的人都不行，还可以引进外部的资源。这些,小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈,，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。,截至到目前，海尔集团已支持内部创业人员成立,200余家小微公司,。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台，已经诞生470个项目，汇聚1322家风投，吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业，海尔创建的,创业生态系统,已为全社会提供超过100万个就业机会。,海尔,要,建成并联的,生态圈,“,外去中间商，内去隔热墙”，现在的海尔，没有层级，只有三种人,平台主、小微主、创客，都围着用户转。,目录,海尔组织变革历程,1.,市场链,SBU,模式简析,2.,人单合一双赢模式,1.0,简析,3.,人单合一双赢模式,2.0,简析,海尔组织变革的思考与启示,37,海尔组织变革的主线,38,自主管理班组,（,1991-1998,）,市场链SBU模式,（,1998-2005,）,人单合一模式1.0,（,2007-2012,）,人单合一模式2.0,（,2012-,）,组织变革的,主线：创造用户价值，实现员工价值,海尔,模式创新的,本质是,一种对进取、速度与价值的追求,，是将企业经营的主动权交还给客户和员工，,实现,从,传统走向现代，从封闭走向开放，从守旧走向创新，,海尔,的探索具有,了互联网时代,意义。,与,客户的关系：,以用户为中心，创造用户价值,【,是非观：以用户为是，以自己为非,】,与员工的关系：,提供公平机会，实现自身价值,【,发展观：创业与创新精神，每个人成为自己的,CEO,】,主线,关于海尔组织变革的一般性借鉴,39,观念,战略,组织,机制,工具,观念改变的不是事实本身，而是对事实的认识。海尔的领先最重要的是源自观念,领先,，随时应变，自我颠覆。,专注于用户，而非对手；坚持以用户为中心，执一不失；洞悉用户需求变化，随需,应变,。海尔人单合一模式基于战略需求而创新，而非为了“人单合一”。,战略决定组织，组织制约,战略；,海尔人单合一模式下自主经营单元的构建方法、,整体组织,形态的颠覆均为满足“随需应变、速决速胜”的战略要求。,以机制设计为核心构建人单合一模式，用机制驱动文化落地，而不是简单归因于,文化,。,工具是利器，可借鉴利用，驾驭工具而不沦为工具的奴隶。,海尔组织变革,