品管圈培训资料.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Q,uality,C,ontrol,C,ircle,(QCC),资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Q,uality,C,ontrol,C,ircle,(QCC),资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,品管圈,有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动符合人类的需求。,-,石川馨博士,QCC,在中国,1762,年,，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人员为小组，促成,品管圈的产生。,1978,我国,开始有计划,、,长期的展开全国性品管圈活动,其活动名称为,质量小组,。,1979,年,由中国质量协会,开始推动,进行每年一次的,全国性质量小组发表大会,。,1997,年,推算我国约有,1,500,万国有的大中型企业的职工或多或少经过,QCC,之培训，约占国有大中型企业,5,000,万职工的,30%,。,如何画,四,条连续直线通过圆圈？,如何画,四,条连续直线通过圆圈？,如何画,三,条连续直线通过圆圈？,如何画,三,条连续直线通过圆圈？,如何画,一,条连续直线通过圆圈？,如何画,一,条连续直线通过圆圈？,跳脱（,escape,）,有没有注意到，不论怎么画，所有的注意力似乎都局限在九个点点所形成的正方形内，这很奇怪，难道你不敢把直线画到你自己虚构的框框之外吗？,从这个题目的思考过程，可以很清楚地看出我们心里有很多框框，其中大部分都是我们自己所假设出来的，一般人称之为盲点、先入为主。,历史上很多重要的发明，都是从跳脱这个框框的想像力开始的。,一家运行相当好的大公司，为扩大经营规模，决定高薪招聘业务主管。,广告一出，报名者云集。面对众多应聘者，招聘主试者说：为了能选拔出高素质的人才，我们出一道实践性的试题：就是想办法把木梳卖给和尚。,大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家人要木梳何用？这不摆着拿人开玩笑吗？于是拂袖而去,最后只剩下三个应聘者：甲、乙和丙。,主试者交待：以十日为限，届时汇报销售成果。,向和尚推销木梳,甲卖,1,把,主试者问甲：卖出多少把？,甲答：,1,把,主试者：怎么卖的？甲讲述了历尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂。,好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着头皮，甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。,乙卖,10,把,主试者问乙：卖出多少把？,乙答：,10,把,.,主试者：怎么卖的？,乙答,:,他去了一座名山古寺，由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了,.,他找到寺院的主持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。主持采纳了他的建议。那山有十座庙，于是买下了,10,把。,丙卖,1000,把,主试者问丙：卖出多少把？丙答：,1000,把,主试者惊问：怎么卖的？,丙说：他到一个香火极旺的深山宝刹，朝圣者络绎不绝。丙对主持说：凡来烧香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，您书法超群，可刻上积善梳 三字，便可做赠品。主持大喜，立即买下,1000,把。,得到积善梳的施主也很是高兴，一传十、十传百，果然，积善梳一炮打响，从此朝圣者更多，香火更旺。,离开者：卖,0,把,点式思维,直来直往,目无他物,不知变通,不知联想,甲：卖,1,把,点式思维,直来直往,目无他物,稍知变通,不知联想,乙：卖,10,把,线式思维,由直接对象联想到相关对象,消费群的转换：由非消费群找到真正的消费对象,丙：卖,1000,把,面式思维,由直接对象联想到相关对象,由物质功能转换成精神功能,由公用转为家用,文盲,誰是21世紀的?,其中可能的一個答案是.,不肯學習的人,21,世纪的文盲,不是不能读、不能写,而是不能学无法抛弃陋习,和不愿重新学习的人,阿埃文 托夫勒,严 元,(,清朝大儒,),心中醒,口中说、纸上作,不从身上习过,皆无用也,读到,10,读,听到,20,听,语词上的吸收,看到,30,参看图片,观看影片,听,读,看,50,观看示范,视觉上的吸收,参与讨论,参与发表,说,70,角色扮演,参与讨论,模拟,/,练习,说与作,90,实际行动,行,动,学员记忆力持续度,训,练,活,动,学员的参与层次,医疗品质管理改善方法,1,.,医疗品质指标计划,(TQIP),2.,品管圈,(QCC),3.,六标准差,(6 Sigma),4.,方针管理,5.,临床路径,(Clinical Path),6.,标竿学习,(Benchmarking),7.,提案制度,(SS),8.,流程再造,(BPR),9.,国际品质保证标准,(ISO),10.,根本原因分析,(RCA),11.5S,活动,课程大纲,何谓品管圈,品管圈的实施目的及达成,品管圈的组成与活动要项,品管圈的实施步骤与运转,何谓品管圈,?,组成品管圈的圈员以,基层人员,为主。,由一群,工作性质相似,的人所组成，是属于群体的活动。,品管圈活动应出于,自主性。,圈成员需具备,基本改善能力。,活动过程要让每一位成员获得,参与感、成就感,以及,满足感。,成功的要件是,适时激励。,圈活动可应用于医院,各种改善活动。,何谓,品管圈,?,以顾客为导向,基本思想。,团队合作，自主改善,基本条件。,提高全员品质改善的能力,基本目标,何谓品管圈,?,员工要讨论的事项必须要以品质为中心，其具体事项不外乎有,Q(,品质,),、,C(,成本,),、,D(,交期,),、,M(,士气,),、,S(,安全,),、等。,团队共识,的重要性,力學原理,5kg,12kg,10kg,15kg,5+10+12+15,42kg,5kg,10kg,15kg,12kg,10.2kg,推行品管圈的好处（个人）,圈员可,有机会在大众面前讲话。,彼此结交朋友，有助于,营造愉快的工作氛围。,能意识到工作的重要性与职责，,增强工作自豪,感与责任感。,改善了个性，,养成专心处理问题的能力。,品管圈的经验可,应用于家庭生活中。,推行品管圈的好处（机构）,提高员工工作士气、,知识、技能。,培养员工积极的工作态度,。,培养干部管理能力。,提高机构形象。,节省机构成本。,提高顾客满意度。,5-10,人,相同部门,(,工作现场,),统,计技,巧,头脑风暴,品管圈需要啥,?,QCC,七大手法,1.,管理，教育用,2.,改善，解析用,3.,源流管理用,4.,现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.,决定改善目标,2.,明了改善的效果,3.,掌握重点分析,柏拉图,能以前面几项为改善之要点，,可忽略最后几项,1.,日常管理用,2.,收集数据用,3.,改善管理用,查检表,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,应用层别区分法，找出数据差异的,因素，而对症下药,层别法,借用其他图形，本身无固定图形,1.,了解二种因素,(,或数据,),之间的关系,2.,发现原因与结果的关系,散布图,应用范围较受限制,1.,掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动,生产现况中，品质让其稳定的,一种管制情报,管制图,1.,了解分布,2.,了解制程能力,3.,与规格比较,4.,批品质情况,直方图,手法,图 形,用 途,备 注,了解一批品质之好坏,1.,繁杂的文字语言，结合成易懂的方案,2.,用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法,(KJ,法,),1.,应用系统展开,2.,工程不良原因追查,3.,多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置,中可解决问题的构想,1.,找工程中之要径路线法,2.,用于如期完工或赶工作业，可降低成本,箭头图法,甘特图的扩大使用又称,PERT,法有效管理进度的方法,1.,寻找最佳决策案,2.,目标管理的测定,3.,系统上之预测及对策的测定,PDPC,法,是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法,1.,复杂工程解析,2.,复杂多变量的品质评价,3.,数据之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，,多变量解析法之一,1.,能导出适当解决对策的有效方法,2.,用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似,适用于大问题之要因展开,1.,可应用,5WHY,法,2.,以展开找对策型,3.,基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图 形,用 途,备 注,新,QCC,七大手法,QCC,其他常用手法,头脑风暴法,甘特图,雷达图,推移图,流程图,记名式团队技巧,优先次序矩阵,品管圈实施目的及达成,组织繁荣,企业品质改造,每一位现场人员工作水平提高,品,管,圈,品,管,圈,品,管圈,品,管,圈,品,管,圈,提高质量 降低成本 增加效率,组织改善的基石,组织繁荣,不要光坐着，不能创新就走路！,图片来源：,Creative Engineering Design,组织创新才能发展,不换脑袋就换工作,by,施振荣,品管圈的组成,由规划单位分派,自行组圈,圈,长,圈,员,辅,导,员,品管圈的实施要领,教育训练,组织品管圈,1.,发掘问题,2.,选定主题设定目标,3.,分析现状追究原因,4.,研究对策,5.,对策实施,6.,确认效果,7.,活动标准化,8.,成果报告与发表,潜力增,强,前期准备,品管活动,开,场,成立,QCC,小组,设定圈名及圈徽,圈徽及其选取理由,圈的介绍,-圈的组成,圈 名,修源泉,圈,成立日期,20,10,.,7,.10,圈 长,刘,辅导员,萧,圈 员,林,.,张,.,吴,.,李,所属单位,住院药房,主要工作,配药、发药,活动期间,20,10,年,7,月至,20,10,年,8,月,共计开会,5,次,修源泉圈圈徽,圈徽选取理由,整体：,向日葵形状，又似风车形状，预示着：住院药房全体同仁要像风车一样，不停地发力发电，要像向日葵一样，朝气蓬勃，始终朝着太阳走，朝着“为病人提供更好更高的服务”的共同目标而奋斗。,药片：,五颜六色的葵边，是有许多各种各样的药品组成，代表着住院药房辛勤而忙碌地工作。,修：,葵盘中间的“,X,”形状，即使“修”又含有医疗救护十字意义。,源：,圆圆的葵盘，即“源”。,泉,:,有葵盘及下面葵杆组成，即“泉”。,圈名诞生,修源泉,修,取其修身养息之意,.,源,取其悠远绵长之意,.,泉,为轮回循环之含意,.,阶段一,发掘问题选定主题,发掘问题,何谓问题,？,问题的定义,当现状与标准,/,期望发生了差距,-,遇到问题。,顾客,期望,医院服务,品质水平,落,差,问题：如何缩短落差？,猜看看里面有几张人脸,平常人可以找到,4,个或,5,个如果你能找到,8,张 表示观察力,异于常人,如果你能找到,9,张 表示观察力在,水平之上,如果你能找到,10,张 表示,观察力非常强,如果你能找到,11,张 表示观察力已经,登峰造极,请问拿破仑在哪里？,狮子又在哪里呢,这头大象有多少只脚啊？,老太爷您也帮帮忙,寻找问题的方向？,从质量标准,/,指南和指标的获得与对照。,从质量现状的基线与标杆,(,自己与自己,),。,从不良事件中。,从日常质量核查和投诉中。,从交谈或满意度调查结果中。,寻找问题应具备什么,?,具备,问题意识,而找到问题,经常,反省自我,而找到问题,善于,知己知彼,而找到问题,想想看在我们工作上有,什么问题,可以作为我们,改善的主题,呢？,头脑风暴法罗列问题清单,病区管理,抢救药品管理,抢救设备管理,废弃物管理,ICU,噪音,护理标识,红灯,/,对讲机,病人安全,跌倒,拔管,给药安全,病人压疮,危重病人转运,约束工具使用,感染率,洗手依从性,/,正确率,呼吸机相关肺炎,导管相关血流感染,留置尿管相关感染,外科伤口部位感染率,护理操作,监护仪完好率,.,报警设置达标率,开胸手术后呼吸锻炼,肠内营养液灌饲,吸痰操作,头脑风暴法罗列问题清单,活动主题的选定,列出问题点并作成问题点一览表,确定问题点的重要度,依重要度决定活动题目,主题选定,与描述,活动主题的评选,(,评价法,),。,以,“,降低,或,提高,”,等字词来叙述主题。,选定合适的改善绩效,衡量指标。,明确,选题的理由。,评价,項目,主,题,重要性,迫切性,圈能力,时,效性,总,分,順位,选,定,提,案,人,降低病房,对讲机,使用次,数,30,30,30,18,108,1,李,XX,提高垃圾分,类,正,确率,20,25,10,8,63,3,张,XX,提高住院病患服,务满,意度,25,20,20,15,80,2,林,XX,主题评价表,问题筛选,SMART,评分,严重的,Serious,(Specific,特定的,),可衡量的,MeasurableAppropriate,合适的,（,Ambitious,有雄心）,可实现的,(,Realistic),Remediable,有时间节点的,Timeliness,频繁发生或影响到大多数顾客（病人）,有严重后果的风险,经常引发问题的环节,高成本的环节,优先解决的原则,可以控制或有权控制,改进后的益处大于成本,具体针对性强,成功可能大,显示改进的价值和影响,容易收集数据资料,满足上述标准的,ICU 4,个问题,跌倒,压疮,给药错误 非计划拔管,再次选择解决顺序,Selection Process-,-,SMART,原则,按,SMART,原则小组投票结果,严重的 可测量的 适宜的 可实现的 合时机的,问题,压疮,1 3 3 3 2,给错药,3 1 1 2 2,非计划,2 3 3 2 3,拔管,跌倒,1 2 2 3 3,每个项目分别评分,从,1,分到,3,分,代表程度从轻到重,每人单独评分,然后得到平均分，或小组共同评分,最后的选择,问题,M,给药错误,评分,9,F,跌倒,11,D,压疮,12,A,非计划拔管,13,问题点书写格式,动词（正向或负向）,名词（改善的本体）,衡量指标,问题点书写格式,动词,+,名词,+,衡量指标,降低,病房对讲机,使用次数,降低,非计划拔管 发生率,降低,静脉注射,重打率,缩短,门诊领药,等候时间,衡量指标之定义及计算公式说明,拔管率,监测期间各项留置管路自拔及滑脱人次,监测期间各项管路留置累计总人次,100%,衡量指标之定义及计算公式说明,病房对讲机使用次数百分比,使用对讲机人次,住院病患人次,100%,阶段二,拟定活动计划书,活动计划拟订,决定活动期限（以周为单位）,按时间顺序拟订活动内容,拟订各步骤所需时间（虚线表示计划线、实线表示实施线）,计划阶段占活动总时间,30%,、实施阶段,40%,、确认阶段,20%,、处置阶段,10%,决定活动日程及圈员的工作分配,拟订活动计划书并取得上级核准,进行活动进度监控,拟订活动计划,月,2,3,4,5,活動項目,週,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,工作,分擔,主,題,选,定,楊俐玲,活动计划拟订,楊俐玲,現,狀,把,握,彭欣怡,目,标,設,定,楊佳紋,解,析,許育菁,对,策,拟,訂,彭欣怡,对称实施与检讨,許育菁,效,果,确,认,楊佳紋,标,准,化,楊燕菁,检讨与改进,楊燕菁,表示计划线，,表示实施线,阶段三,现,状,把,握,什么是流程图,以,图形,显示,产品或服务流程。以,图形,说明,服务,步骤及发生次。,以,图形,了解,现有的,作业流程。,以,图形,指出,流程的,重复与瓶颈。,现状把握作业流程简介,护士询问何事,处理问题,红 灯 响,问题处理结束,降低,3A,病室紅燈使用次數,现状把握,-,查检表案例,收集期间：,2009.08.162009.09.15,，住院病人人次共计为,1,462,人,收集方式,：,以查检表置于护理站对讲机主机旁，凡护理站工作人员接应对讲机铃响后，均登记于查检表中。,项,目,9/3,9/4,9/5,9/6,点滴问题,正正正正,正正正,正正正,正正正正,误按,正,正,正,正,未回答,一,一,0,伤口疼痛,0,0,0,一,换药,0,00,0,其他,一,0,一,一,现状把握案例说明,收集期间：,2009.08.162009.09.15,，住院病人人次共计为,1,462,人次。,收集方式：,以查检表置于护理站对讲机主机旁，凡护理站工作人员接应对讲机铃响后，均登记于查检表中,项目,次数,每天每百人使用次数,所占比例,积累百分比,点滴问题,225,(225/1462)*100=15.39,(225/340)=66.2,66.2,误按,64,4.38,18.8,66.2+18.8=85.0,未回答,29,1.98,8.5,93.5,伤口疼痛,11,0.75,3.2,96.7,换药,8,0.55,2.4,99.1,其他,3,0.210.9,100,合计,340,23.26,100.0,改善前数据收集,&,柏拉图,结,论,住院病患白班,会,使用,对讲机,的情況，以,点,滴問題、,误,按最多，,占,85.0%,，依柏拉圖,80/20,法則，將此兩大情況列為本期活動的改善重點,阶段四,目,标,设,定,先有目标，后有计划,依据医院或单位之,方针,及计划并考量目前,圈能力，,由全体圈员共同订定。,商讨目标,达成的可能性，,是否为能力所及？是否能于活动期限内完成。,参考文献或其他医院,所订定之标准值。,自我挑战。,目标需数据化及明确化，,能,考量,活动结束后是否能进行评价或被肯定，,应用统计方法来决定目标，如柏拉图、条型图、推移图等。,目标设定之方法,目标设定之内容表达方式,完成期限目标项目目标值,例：,在,12,月,31,日前,病房对讲机使用次数,由,2,3.26,降低,至,7.44,目标设定案例,目标设定,:,1.,改,善前对讲机使用次数,23.26,次,/,天,.,百人,2.,目标值,=7.44,次,/,天,.,百人,3.,改善幅度,=68.0%,使用次数,/,天,.,百,人,降低,15.82/,天,.,百人,(,降幅为,68.0%),7.44,23.26,0,5,10,15,20,25,30,改善前,目标值,阶 段,五,解 析,解,析,依,现状把握,找到的特性,列举出所有可能原因,从要因中,追求真正原因,辨明影响度并,标示真因,原因、要因、真因之,差异,原因：,所有可能造成问题的因素称为原因。,要因：,根据经验或投票所圈选出的原因,4,至,6,个要因,(,总原因之,20%,-,辨明,原因的影响度,),。,真因：,至,现场对,現物收集,数据后,，所,验证,出的真正原因，也就是用,数据,圈,选,出的原因。,为何,点滴问题,会造成红灯使用次数高,人,事,方 法,物,解 析,解 析,鱼骨图案例,为何点滴问题造成住院病人使用对讲机次数高,任意,调,整,点,滴滴,数,意,识,不清躁,动,易紧张,看,错,以,为,沒,点,滴,加,药,滴空,未加抗凝,剂,静脉,注射固定不佳,病人,粗心,技,术,未上血管,导,致,肿胀医护,人員,点,滴滴空,排,气,不全,注射針不適要求重打,点,滴管回血、阻塞,物,人,事,檢查,手術,点,滴位,置,高度不足,运,送途中,无,人注意,手,术,前更衣,手术中转,換床,IV SET,点,滴架,点,滴瓶,注射液,不易看清楚,余,量,材,质,差破裂漏液,太,浓易,阻塞,与,病人,体质,不合,有,杂质,易,过敏,高度不足,老旧易,搖晃,导气,性不佳,材,质,差易反折,点,滴管,松,脫,註：表重要要因,作图日期：,200,6,.10.05,绘制者：林小美,一起动动脑，找出导,致,问题发,生的,原因是什么呢？,解析真因验证,点滴问题,阶段六,对策拟订,对策拟订,针对,真因,来思考改善对策评价改善对策的,可行,团能力,效益性。,对策内容应为,永久有效对策,而非应急临时对策。,考虑对策,相互关系,。,拟订,实施顺序及期间,并进行工作分配。,对策拟订后,需,获得上级核准,方可执行,。,（评价计分方式：优：,5,分、可：,3,分、差：,1,分，圈员人数：人，总分 分以上判定为采行对策）,对策拟订一览表,问题点,原因分析,对策方案,评价,总分,采行,担,当,者,可行性,团能力,效益性,对策拟订,-,案例说明,问题,原因分析,对策方案,评价,提案人,实施计划,负责人,备注,原因,说明,可行性,团能力,效益性,得分,选定,10/21,至,10/28,10/29,至,11/5,11/6,至,11/13,为,何,点,滴,问,题,造,成,对,讲,机,次,数,高,点滴滴空,护士未注意点滴余量,1.,计算病人点滴滴数，以控制点滴滴空的时间,2,8,26,28,80,采行,小华,小美,对策,1,2.,点滴余量,100,时，每,30,查看病人一次,18,18,18,54,小珍,点滴管回血阻塞,血液回流导致凝固阻塞,1.,予病人打点滴时，教导其点滴若回血即告知护理人员,30,30,30,90,采行,小芳,小芳,对策,2,加药滴空,护士未注意加药量之时间,1.,依照药物种类计算,IV BAG,内之液体,28,22,24,74,采行,小,民,小惠,对策,3,阶段七,对策实施,对策实施,执行改善案,转动,P-D-C-A,调查对其他部门或特性有无副作用,对策实施与检讨实例,P,D,C,A,对策,3,对策名称,使用药量、滴数及滴空时间对照表,主要因,加药滴空,改善前,：,由于护理人员每天做治疗时，在病人的,IV Bag,内加药，未进行时间滴数控制，当药物滴空时，护理人员不知道，而造成病人使用对讲机次数增高,对策内容,：,1.,依照药物种类计算,IV Bag,内之液体，以控制时间,2.,加药中，不离病人左右，并告知其护理人员,所在位置,对策实施,：,1.,依照药物种类计算,IV Bag,内之液体，以控制时间查看,2.,加药中，不离病人左右，并告知其护理人员所在位置,负责人：李小惠,实施日期20,.10/21-11/13,实施地点：内科病房,对策处置：,经效果确认后，得知使用药量、滴数及滴,空时间对照表之对策实施后，病人或家属使用,对讲机的次数大幅降低，故此对策继续实施，并列入标准化作业,（标准书编号,ND-S-001,，于,200,.11.30,制定实施,),效果检讨,：,比较实施前后因加药滴空使用对讲机次数：,项目,实施前,实施后,次数,/,天,.,百人,1.36,0.03,调查期间,200,.9/20-10/4,2005.10/21-11/13,降低,1.33,次,/,天,.,百人,(,降幅,97.8%),资料来源：病房实际查检,收集人：尹小民,阶段,八,效果确认,效果确认,有形成果,-,用数量表示的成果,如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出由改善前的多少进而改善后的多少，这种成果称之为有形成果。,效果确认,无形成果,-,不容易以数量表示的成果,圈长、圈员们的个人成长或收获，称之为无形成果。,效果确认,-,案例,有形成果：,1.,目标达成率,=(,改善后,-,改善前,)/(,目标值,-,改善前,)100%,=(7.4-23.26)/(7.44-23.26)100%=100.3,%,2.,进步率,=(,改善后,-,改善前,)/,改善前,=(,7.4,-,23.26,)/23.26=68.2%,目,标达,成率,100.3%,使用次,数,/,天,.,百人效果确认,-,案例,无形成果：,注：,1.,全体圈员八人就各项目作自我评价,2.,每项每人最高,10,分，最低,1,分,5.7,6.0,5.7,4.7,5.7,3.3,10,8,10,8,8,10,0,2,4,6,8,10,QCC,手法运用,团队精神,促进脑力开发,沟通协调,活动信心,責任荣誉,总分,平均,总分,平均,A,QCC,手法运用,34,5.7,48,8,2.3,B,团队精神,36,6.0,60,10,4,C,促进脑力开发,20,3.3,38,8,4.7,D,沟通协调,34,5.7,60,10,4.3,E,活动信心,28,4.7,48,8,3.3,F,責任荣誉,34,5.7,60,10,4.3,活动,成長,改善前,評分項目,改善後,阶段,九,标,准,化,关于标准,有标准,-,实施,(,手术安全核查制度,),无标准,-,制定,(ICU,转运病人标准,),不合理,-,修订,(,短期留置尿管拔管训练,不遵守,-,教育,(,洗手依从性,),作业标准书之范例,标准类别,作业流程,护理标准,技术标准,标准名称,药量、滴数及滴空时间对照表使用说明,编号：,S-ND-A-001,页码页数：,1/1,主办部门：护理部八病区,制定日期：,200,9,年,5,月,20,日,修订年限：每六个月一次,最近修订日期：,2010,年,12,月,5,日,已修订次数：,1,次,一、目的：让护理人员执行小量药物,(,如抗生素药物、抗抽搐药物,.,等,),给药时，能有效控制药物于,IV Bag,内滴空时间，减少病人或家属因药物滴空而使用对讲机，告知护理人员前来处理,二、适用范围：全院病房,三、说明：,核定,XXX,主任,标准化管理委员会,XXX,单位主管,护士长,XXX,主任,主办人,赖小金护师,作业项目,注意事项,(,含异常处理,),备注,1.,护理人员依病人给药记录单准备药物,护理人员,将,Q6H(3Am-9Am-3Pm-9Pm),、,Q8H(1Am-9Am-5Pm),及,Q12H(9Am-9Pm),等常规小量药物的给药时间，依病人给药记录单准备药物,阶段十,活动检讨,活动检讨,部分对策可推行至全院,展开,以扩大改善效果,简易可行,且将护理人员日常照护工作标准化,标准化,检讨如何才能不再回到改善前的状态，订定管理办法，并更深入确认效果是否真正维持着,实施期间能定期抽样检查，并以数据显示以获得实际之改善效果,效果确认,今后将更严格确实保持各项政策的实施，让改善更能落实,每人由各个角度观点去拟定对策,以最经济有效简单的方法达成效果,对策实施,本单位现况不代表他单位如此继续保持，应相信自己的改善能力,目标值设定具体让圈员发挥集体主义,让不可能的任务化为可能,目标设定,将影响的因素再深入广泛些,利用,5W2H,之方式，制作合宜的查检表，收集客观正确的资料以分析要因,现状把握,期望挑战增进效率及顾客管理为基础的主题，提高医院竞争力,集思广益之下主题范围过于广范,因此选出较重要之问题容易掌握,主题选定,今后努力方向,优,点,项目,下次活动主题,问题点,可行性,迫切性,圈能力,得分,选定,提升健康指导完整率,22,24,23,69,提升工作人员服务礼仪达成率,18,18,22,58,降低护理人员逾时下班率,22,15,20,57,卫材处置计价正确率改善方案,15,18,18,41,选题理由：,卫教网站之贫乏,给予住院,-,出院的病人正确照护知识，使病人身心舒适,提升照护品质增进医护与病人间互动,资料整理与发表,资料整理：,圈的介绍,上期活动追踪,主题选定,活动计划拟订,现状把握,目标设定,解析,对策拟订,对策实施与检讨,效果确认,标准化,效果维持,检讨与改进,下期活动主题,谢 幕,成果发表会,品管圈活动推行成功要件,领导者,-,决心,单位主管,-,关心,推动人员,-,耐心,圈长,-,慧心,圈员,-,团结心,QCC,活动的步骤,1.,主,题选,定,2,.,拟,定活,动计划书,3.,现,狀,把握,4,.,目,标设定,5.,解 析,6.,对策拟订,7.,对策实施与检讨,8.,效果,确认,9.,标准化,10.,检讨与改进,有效果,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无,效果,谢谢大家,