如何做好班组精细化管理主要内容.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,如何做好班组精细化,(Hua),管理,第一页，共四十三页。,导引,精细化管理的重要性,2,什么是精细化管理,1,如何做好精细化管理,3,第二页，共四十三页。,一,(Yi),、什么是精细化管理,第三页，共四十三页。,精细化管理是在常规管理基础上，进一步把管理工作做精、做细，以全面提高企业管理水平和工作质量的管理理论和方法。要求将工作做到位，日清日结，对当天的情况进行检查，发现问题及时纠,(Jiu),正，及时处理。,第四页，共四十三页。,精细化管理,(Li),的四字内涵,精、准、细、严,第五页，共四十三页。,精,把事,(Shi),情做精，精益求精,准,准确、准时,细,工作做细、管理做细,严,精细化变成事实的关键性条件,第六页，共四十三页。,二、精细化,(Hua),管理的重要性,第七页，共四十三页。,怎样煮,(Zhu),鸡蛋？,?,第八页，共四十三页。,长宽高各,4,厘,(Li),米的特制溶器,加水,50,毫升左右,1,分钟左右水开,再过,3,分钟关火,利用余热煮,3,分钟,凉水浸泡,3,分钟,相对国人的煮鸡蛋，节约,4/5,的水和,2/3,的热能,第九页，共四十三页。,精,(Jing),细化,管理,是一种方法，要在已有的管理基础上做精工、抠细节，从这一做、一抠中挖出效益，推进企业进步。精细化管理着眼于市场，落实于班组，是消除浪费和创造价值的有机结合。,哪些环节精细化管理后可以出效益，如何将精细化管理与效益有机结合在一起，是我们执行层亟待解决的问题，也是主攻方向。,第十页，共四十三页。,执行不到位，管理者,(Zhe),负主要责任,海尔管理上有个“,80/20,原则”，就是企业里发生的任何一件过错、失误（执行者），上级主管承担,80%,的责任，具体操作者承担,20%,的责任。,管理不到位，粗放，下属才有可乘,(Cheng),之机，有空子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。,第十一页，共四十三页。,1,、专业水平精,2,、管理目标准确,3,、管理流程细,三、如何做好精细化管理,4,、管理标准统一，,严格执行,5,、有效授权管理,第十二页，共四十三页。,1,、专业水平,(Ping),精,第十三页，共四十三页。,在,(Zai),我们面临的上级决策足够正确的前提下，管理层的专业技能与业务水平是保证精细化管理实现的充要条件。,第十四页，共四十三页。,2,、管理目标,(Biao),准确,第十五页，共四十三页。,案,(An),例,1,：智慧战胜对手的故事,第十六页，共四十三页。,（,1,）对问题进行有效分析的过程就是寻找症结的过程，倘若拦路虎找不准，就说明问题没有分析到位，即使仓促地去解决也是粉饰太平，没有连根拔起清除后患。分析问题的能力既是对管理层业务水平的考核，也是对管理层深度思考工作的要求，管理层一方面要坚决执行落实决策层决策，一方面还要通过思考、分析、吸收转化为自身所需，摒,(Bing),弃机械式的传声筒的做法，执行起来才会准确不变味、不跑调，又收效明显少付代,第十七页，共四十三页。,（,2,）只凭一腔热情，盲目胆大，永远处于摸石头过河状态，就会遭遇盲人骑瞎马夜半临深池危险情形，不但精,(Jing),细化管理成了卖概念的纸上谈兵，而且有悖于科学发展观的要求，是我们目前发展中最要不得的。有理论支撑有正确方向，方法得当就会事半功倍。,第十八页，共四十三页。,3,、管理,(Li),流程细,粗放式管理,精细化管理,岗位工作布置的工具,岗位职责,岗位工作手册,工作布置的特点,1,、职责条款笼统,2,、缺少操作流程,3,、执行者责任模糊,4,、缺少工作方法提示,5,、执行标准缺少量化,6,、考核事项缺管细化量化,7,、执行者靠自己的执行领悟,8,、无明确的检查人,9,、无明确的奖惩条例,1,、职责细化,2,、主要工作流程化,3,、责任明确、细化,4,、有详尽的工作方法说明,5,、执行标准量化,6,、考核事项细化、量化,7,、执行者按手册规则、标准执行,8,、明确规定检查人,9,、明确规定奖励事项,第十九页，共四十三页。,案例：开早,(Zao),会,1,、必须准时；,2,、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形，也可站成凹形；,3,、在布置安排当班工作任务之前，要从关心员工、爱护员工出发进行班前仪容仪表、精神面貌排查。除了必须遵照,酒店仪容仪表规范,的要求上岗外，还要做到察言观色，观察员工是否休息好、员工是否身体不适、情绪波动等，确保出勤的员工精神饱满，心情舒畅；,4,、管理人员向大家问好（声音要大，后排员工也能听,(Ting),清楚）,；,5,、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容，建议不要照纸念，否则员工会觉得你的口才不好。（注意：在早会上不可提名批评某人，但可对某事予以要求、纠正。）对前一日工作的经验教训的分享，对当日接待任务布置与安排。同时培训基本的操作流程。,第二十页，共四十三页。,细化的重点不在执行者，而在管理者,一是根据每个班组员的特长,(Chang),、优势来安排任务；二是根据工作任务的轻重缓急来安排程序；,三是根据运筹学的原理来安排工作流程。,第二十一页，共四十三页。,4,、管理标准统一，严格执,(Zhi),行,制度对事,(Shi),不对人,第二十二页，共四十三页。,游,(You),戏,挖宝藏,(Cang),快乐接力,第二十三页，共四十三页。,团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；管理人员应该如何充分调动每位员工的潜能？最重要的因素是员工对工作充满激情,(Qing),。其中最有效的激励方法之一就是给员工充分授权，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情,(Qing),及使命感。,第二十四页，共四十三页。,5,、有,(You),效授权管理,一、授权的两种类型：,1,、为了完成某项工作而授权,在这种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。,2,、为了培养发,(Fa),展员工而授权,在这种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。,第二十五页，共四十三页。,主管无法完成授权的原因是,(Shi),什么？,第二十六页，共四十三页。,、缺,(Que),乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。,第二十七页，共四十三页。,、没有,(You),充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有,(You),成功的可能。,第二十八页，共四十三页。,、管,(Guan),理人员害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多管,(Guan),理人员在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败；有些管,(Guan),理人员则是害怕看到员工把原本是管,(Guan),理人员在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些管,(Guan),理人员则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成管,(Guan),理人员揽下过多责任和工作。,第二十九页，共四十三页。,如何成,(Cheng),功授权？,第三十页，共四十三页。,、完整,(Zheng),计划授权,（,1,）在授权前，管理人员必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入,(Ru),更多时间在思考性或计划性的工作上？,第三十一页，共四十三页。,（,2,）管理人员可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将,(Jiang),其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。,第三十二页，共四十三页。,（,3,）,此外，管理人员必须厘清自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果管理人员授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可,(Ke),以节省管理人员的工作时间，那么授权没有问题。如果管理人员只是因为懒惰，或者任务份量其实很小时，那么还不如自己动手做。,第三十三页，共四十三页。,、谨慎选择授,(Shou),权的对象,授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最,(Zui),适合的员工，管理人员必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。,第三十四页，共四十三页。,、充分解释授权内,(Nei),容,（,1,）管理人员要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能,(Neng),会面对的问题（例如，机密信息可能,(Neng),难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。,第三十五页，共四十三页。,（,2,）告知员工任务内容后，管理人员应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于管理人员亲自执行，因,(Yin),而管理人员必须有心理准备。,第三十六页，共四十三页。,4,、做到真,(Zhen),正授权,授予员工权力和授予责任一样重要。管理人员应该相信员工能够做出正,(Zheng),确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于管理人员的个体，所以管理人员不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。,第三十七页，共四十三页。,5,、定,(Ding),时追踪进度,成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，管理人员需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协,(Xie),助和指导。管理人员可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短分钟，管理人员与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现问题。,第三十八页，共四十三页。,6,、任务完成,(Cheng),后进行检讨,管理人员及员工都,(Du),可以藉此了解下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。,第三十九页，共四十三页。,有了管理的精,(Jing),细化，才有执行的到位。,第四十页，共四十三页。,希望大家洞悉精细化管理在现实工作,生活中对于个,(Ge),人,企业的深远意义,.,立足本职工作,放眼未来,与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用,为兴威华天的发展打下良好的基础！,第四十一页，共四十三页。,第四十二页，共四十三页。,内容总,(Zong),结,如何做好班组精细化管理。准准确、准时。细工作做细、管理做细。严精细化变成事实的关键性条件。相对国人的煮鸡蛋，节约4/5的水和2/3的热能。在我们面临的上级决策足够正确的前提下，管理层的专业技能与业务水平是保证精细化管理实现的充要条件。）对前一日工作的经验教训的分享，对当日接待任务布置与安排。挖宝藏 快乐接力。团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴。重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感。授权的任务必须和员工的特质,(Zhi),相符。6、任务完成后进行检讨。管理人员及员工都可以藉此了解下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方,第四十三页，共四十三页。,