第二章 企业外部环境分析.ppt

单击此处编辑母版标题样,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第二级,第二级,Strategic Management,第二章 外部环境分析,名人名言,当有人问松下公司的总裁,松下幸之助,有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。,”,言简意赅的话道出了松下的环境观。,1894-1989,1.,环境的概念,一、,怎样理解环境？,从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。,二、宏观环境分析,政治,/,法律（,Political,）,垄断法律；环境保护法；,税法；外贸法规；,对于外来企业态度；,政府稳定性,经济（,Economic,）,GDP,趋势；利率；,货币供给；,通涨；失业率；,可支配收入；,能源供应；成本,社会文化（,Social,）,人口统计；收入分配；,生活方式演变；,工作期望水平；,教育水平；消费者态度,技术（,Technological,）,政府对研究的投入；,政府对技术的重视；,新技术开发；,知识产权与保护；,折旧,PEST,企业认为最重要的战略要素,政府行政干预与控制,通货膨胀,能源供应,国内经济气候,源自外国企业的竞争,国际政治及经济形势的稳定性,1,、政治环境,2,、经济环境,GDP,趋势；利率；,货币供给；,通涨；失业率；,可支配收入；,能源供应；成本,社会文化（,Social,）环境,人口统计；收入分配；,生活方式演变；,工作期望水平；,教育水平；消费者态度,技术环境,戈登,摩尔,罗伯特,诺伊斯,.,产业环境分析,一、行业竞争力量模型,美国学者迈克尔,波特（,Michael.E.Porter,）,认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度,行业结构，,对行业内部企业的获利水平具有决定的意义,。,行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由,五种力决定的,（,20,世纪,70,年代末）。,迈克尔,波特对于管理理论的贡献,迈克尔,波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作,竞争战略,中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,五种力分析模型,现有竞争者之间的抗衡,潜在的加入者,代用品的威胁,购买者的侃价能力,供应者的侃价能力,改进型（增加）：其他利益相关者,产业内,竞争者,潜在,进入者,买方,替代品,供应商,其他利,益相关者,波特模型（改进型）,新进入者的威胁,替代品威胁,侃价力量,侃价力量,对行业的分析需要建立两个概念,进入壁垒起到阻止行业外企业进入的因素,退出壁垒：,企业进入一个行业时未来可能遭受的风险,稳定低收益,风险低收益,稳定高收益,风险高收益,退出壁垒,进入壁垒,低,高,低,高,壁垒与获利能力的关系,怎样选择具有优势的行业？,从行业获利的角度看，,进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。,因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。,1.,新入侵者的威胁,入侵壁垒,（在位优势）,规模经济,独特的产品差别,对资本量的要求,转换成本,分销渠道,规模经济外的成本优势,政府政策支持,产业内企业的共同抵制,利用规模经济提高进入门槛,目前，沃尔玛在全球开设了超过8,000,家商场,1991,年，销售额突破,400,亿美元，,2008,年达,3780,亿美元，保持,5%,的利润率,集中批量采购，统一配送,财务运作能力：入场费、提高周转率、滞后结算,强大的管理信息传达和反馈系统，提高公司运作效率,利用规模经济提高进入门槛,系列产品主要部件标准化：,丰田汽车公司的皇冠、花冠、凯美瑞、,锐志、威驰，通过采用的,VVT-i,发动机,，形成强有力的产品系列，降低开发、,生产、售后服务成本，实现规模经济。,通用汽车公司的别克、凯锐、赛欧,分别采用不同的发动机，因此成本相对高,独特的产品差别,吉列剃须刀,第一个专利,1904,年,-1921,年,剃须刀市场,70%刀片市场,-90%,超级锋速三系列，超级感应系列，超滑旋转系列，超滑固定系列，威锋系列，超级蓝吉列双面系列，飞鹰系列，犀牛双面系列等,创造用户的转移成本,如：复印机，施乐的碳粉不能用在日立的复印机上；打印机的墨盒，,惠普打印机：硒鼓与碳粉打包,2.,现有企业间的竞争,竞争的,决定因素,产业增长（吸引力）,固定,(,存储,),成本,/,附加价值,产品差异,商标专有,转化成本,集中与平衡,信息的复杂性,竞争者的多样性,公司的风险,退出壁垒,3.,替代品的影响,决定替代威胁的因素,替代品相对价格表现,转换成本,客户对替代品的使用倾向,4.,供方的侃价能力,决定供方力量的因素,投入的差异,产业中供方和企业的转换成本,替代品投入的现状,供方的集中程度,批量大小对供方的重要性,与产业总购买量相关的成本,投入对成本和特色的影响,产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁,5.,买方的侃价能力,决定买方力量的因素,侃价杠杆,买方的集中程度相对企业的集中程度,买方数量,买方转换成本相对企业转换成本,买方信息,后向整合的能力,价格敏感性,价格,/,购买总量,产品差异,品牌专有,质量,/,性能的影响,二、行业的经济特征,1,、市场规模：房地产、榨菜和针,2,、竞争范围,3,、市场增长率和生命周期,4,、竞争者数量及其规模,5,、顾客数量及其相对规模,:,飞机,6,、一体化发展情况：横向和纵向一体化,7,、进入和撤出的难易,8,、技术变化快慢：摩尔定律,9,、同业竞争者产品和服务的差异程度,10,、经济规模状况,11,、资本利润率,12,、学习曲线情况,13,、对资本数量的要求,14,、行业盈利情况,三、驱使环境变化的因素,1,、长期增长率的变动,BP,机太落后 现在,用手机,+,蓝牙来放牛,我们不适合这个江湖了,2,、顾客需求和试用方式的改变,我爱吉列，我爱可口可乐,3,、产品和技术创新,4,、营销方式创新,5,、主要企业的进入和撤出,6,、技术诀窍的扩散,7,、行业竞争日益有全球性,8,、顾客对产品特征偏好的变化,9,、法律法规和政策的变化,10,、不确定性和风险性,3.,行业内的战略集团,战略集团：指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。,一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。,战略集团的界定方法,同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：,同样的价格或质量,同样的地理区域,相同的垂直一体化的程度,产品线大致相同,同样的分销渠道,提供类似的服务,相同的技术方法,品牌知名度,美国制药行业中的战略集团,药品价格,研发费用,专利集团,默克公司,费泽公司,礼来公司,通用集团,Marion Labs,公司,卡特华勒斯公司,ICN,公司,高,低,高,世界汽车市场的战略集团,产品范围,国内,市场区域,国际,沃尔沃、五十铃、,铃木、现代等,GM,、,丰田、,日产、本田、,福特大众等,劳斯莱斯、戴姆勒奔驰、宝马等,宽,窄,保时捷、法拉利等,克莱斯勒、菲亚特、雷诺等,大发、起亚等,布里斯托尔（英）等,世界石油行业的战略集团,纵向一体化程度,地理范围,国际巨头：,Exxon,Chevron,BP,Shell,Texaco,Mobil,业务多元化企业：,Elf,ENI,国际下游业务企业：,Neste,Petrofina,生产企业：,Statoil,PDVSA,Kuwait,区域企业：,Amoco,Unocal,Arco,Indian Oil,Phlips,YPF,国内石油开采企业：,Repsol,Nippon,Sun,电信行业的战略群组,数据业务语音业务,固定电话领域,移动电话领域,电信运营商业务,电信、网通、铁通、有线电视,电信、网通、,铁通、卫星通信,CD,游戏发行商,移动、联通（电信和网通的小灵通只占很小的部分）,启示,企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。,即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。,战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。,5.,识别与捕捉机会,一、机会的类型与特质,显在型机会,：是可以凭既时环境或条件，人为感觉到的显而易见的机会。一般来说，显在性机会常常与某一时期特定的经营环境变动相联系，如突发的政治、经济、文化事件；地理、人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时空差，等等。,潜在性机会,：这是一类不容易直接凭既时环境判断、捕捉的机会。从运动的环境观考察，潜在机会是随着其所依赖的环境的变化呈双向运动状态：有些会由于某些对其有扬益性因素的影响，使潜在性机会下一步发展、成熟直到稳定，既由暗转明，成为显在性机会；有些则由于某些抑制性因素的影响而使潜在性经营机会进一步萎缩甚至消失，即由暗转亡。,影响潜在性机会的主要因素,行业或市场结构的变化；,新技术、新发明、新工艺的出现；,政府的金融、信贷政策变化及利率波动；,商品价格变动及资源供应的不平衡。,二、把握市场机会的三个法则,竞争法则,案例：吉列的失误,趋势法则,案例：田中造纸公司的“商机”,权变法则,案例：“健力宝”的一举成名,警告,:,环境机会不等于公司机会,环境机会并不是公司机会。将环境机会变成公司的机会，要满足以下两个条件：,1.,环境机会符合公司的战略目标；,2.,公司有足够的资源或实力利用环境机会。,机会总是为那些有准备者所获，机会总是为那些有实力者所获。,三、市场机会的来源,“时间”等于金钱,功 能,时间机会产品,留住“时间”,医疗保健品、康复设施、保持食品色、香、味的保鲜用品，等等。,让“时间”更有,价值,方便食品、速冻食品、半成品食品、家用电器、外出留言电话机、手提电话、,Bp,机，等等。,“空间”就是机会,功 能,空间机会产品,提高“空间质量,“随身听”、台式音响、手提电脑、小型照相机，等等。,改变“空间”感觉,高级公寓、大屏幕彩电、大容量冰箱、高档沙发、超级轿车、组合音响、传真机、电脑网上信息交流，等等。,让“美好”相伴到永远,功 能,美好机会产品,强化“美好”的价值,包装精美的商品、动听的品牌、美丽的时装、可口的美食，等等。,提高“美好”的气质,美容化妆业及化妆品、保健药品与食品、旅游及运动用品，等等。,6.,发现与规避威胁,一、威胁来自哪里？,现有竞争对手：,对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可掉以轻心。,供应商：,供应商的数量越少对你越不利。,客户：,客户数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这是最大的威胁潜在的竞争对手：,识别潜在的对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。,替代技术：,越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗”。,互助企业：,专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。,政策或规则：,政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，垄断一旦打破，马上会有对手出现。,自然状况：,灾害与突发事件常常会给企业带来“飞来横祸”。,二、怎样规避威胁？,建立一支“消防队”,。保证企业在受到威胁冲击的时候能快速反应，并及时化解威胁。,时刻提防对手,。学会如何区别信号与杂音，以识别出真正的竞争对手。,深入客户、深入本企业的中层和基层,。建立一种信息双向沟通的渠道，听取客户和企业的中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。,经常听一听以评价自己为职业的人的说法,。这些人经常在旁边观察你、琢磨你，他们往往能从较新的角度发出一些新信息。,