新世纪优势经营策略.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,*,策略規劃,From the desk of Micheal Lin,*,新世紀優勢經營策略,申屠 光 教授,國 立 交 通 大 學,TEL：[phone],E-MAIL：,kuangcc.nctu.edu.tw,1,策 略,策略是,創造價值,的藝術。,它提供知識架構、,概念模型與,指導意念，,讓企業管理人找到既能,傳達價值,給顧客，又能,獲利,的機會。有了策略，企業才能定義本身經營業務，並且連結起今日經濟中，最重要的兩大資源,知識,（企業組織能力）,關係,（顧客關係管理）。,2,無法抵擋的第三波產業革命,第一波與第二波產業革命均造成產業變,革及生產力遽增，這一波亦當不例外。,在全世界一片不景氣衝擊中，美國已悄,悄進行第三次產業革命，使美國經濟國,力在九年來不斷持續成長三.八倍,。,3,第三波產業革命,知識與行銷,第二波產業革命(電力應用),作業效率提昇、企業經營績效突破、產品價廉物美、科技不斷發明,第一波產業革命(蒸汽機發明),機器生產、大量製造、工廠林立、資本家形成、農村社會變革,快速反應交易,e-Transaction,知識型研發,RD collaborating,彈性製造,Virtual Manufacturing,顧客關係管理,Costumer Relation Management,知識行銷,e-Marketing,前瞻計畫性,採購,e-Procurement,4,知識經濟的涵義,一以資訊與知識之創造、建置、擴,散和分配為主要價值的經濟,參考資料：,OECD,知識經濟報告,5,知 識 經 濟 的 特 質,6,以產品為基礎的自我評估,產品策略的基礎,產品策略,憑下列要素構成,交貨,品目,使用,資源,顧客焦點,市場定位,現金流量,決定,產品差異化,的最佳程度,獨有的產品,強勢,專有產品,弱勢,專有產品,普遍性,商品,7企業所擁有,競爭優勢,七大主軸,.,成本優勢,原料費用、加工費用、固定費用、管理費用、配銷費用都是成本組成因子。,.,品質優勢,品質必須是消費者所認同，或消費者經教育後認同才形成實質優勢。,.,品牌優勢,建立廣受歡迎的品牌相當困難，但建立後卻成為最珍貴的優勢。,.,效率優勢,生產力優勢以及員工應付變局的能力,.,規模優勢,若產業有經濟規模之特性，可因佔有率大而使固定成本下降而形成本優勢。,.,技術優勢,獨到的技術，通常表示企業可進行別人無法抗衡的業務，而可收到實質獨佔的好處。,.,員工優勢,員工向心力、團隊士氣高低都可提高效率形成競爭優勢。,SP00000,8,SWOT,第一步：自我評估,優勢、劣勢,環境偵測,機會、威脅,企業的目標,第二步：群組（,SWOT）,優勢,劣勢,機會,威脅,A B,C D,基本構想：趨吉避凶,A：,企業本身具備優勢，而且環境產生機會,企業本身應因勢利導，主策略為大肆掠奪市場，以本,身具備的優勢構築競爭障礙。,B：,企業的優勢面臨環境的威脅,企業可能因為環境的改變而優勢不再甚而形成包袱。,主策略為如何排除障礙，應付危機。,C：,環境的機會對應於公司的劣勢,由於沒有競爭能力有可能機會由指縫溜走。,主策略應為做更詳細的價值鏈分析，找出集中的焦點,，期望能在環境機會中勝出。,D：,環境的威脅對應於公司的劣勢,主策略應為避免支出，大軍轉出。,SP00000,9,波特一般化策略,第二步：波特認為所有策略的選擇只有三種,第一步：自我評估,優勢、劣勢,環境偵測,機會、威脅,企業的目標,A：,全面成本領導（低成本策略）,低成本低品質低功能,低成本源於效率化管理、技術專利的掌握,料的控管、固定成本降低、經濟規模達成。,B：,差異化,品質差異、功能差異、客戶層差異。,C：,專門化,在所屬的市場區隔中享受寡頭獨佔的效益。,差異化,專門化,全面成本領導,SP00000,10,替代品,潛在進入者,行業內,的均勢,供,應,商,購,買,者,分析焦點在於,相對談判力,策略的目的是,要與競爭者競爭,競爭的目的是要,贏取競爭,麥克波特的五力分析法,替代品,虎視眈眈，企圖扭轉產業版圖,替代品的訂價可視為產業內產品售價的上限。,購買者,購買者的希望在,增加供應廠商家數,以,分散採購風險,與,對單一廠商採購量增加,二者間擺動，以增加談判力。,行業內的均勢,既團結又競爭,競爭為無所不用其極，互相搶食市場大餅。,團結為互相結盟構築進入障礙防止潛在進入者加入競爭，並且共同擴張市場大餅。,潛在進入者,挾帶其他資源優勢，企圖經由資源轉換手段分享超額利潤,比較打破,進入障礙,的成本與進入,產業,後之可能利潤,，作為決策的重要指標。,供應商,形成另外一層的五力分析模式(,本產業為供應商產業,的,購買者,。),11,BCG,模式是資源分配者（通常為總公司），用以決定資源分配的輔助分析工具提出構想者為,B,OSTON,C,ONSULTANT,G,ROUP,CASH,COW,(A),SUPER,STAR,(B),DOG,(D),QUESTION,CHILD,(C),A.,類產品：市場成長有限，產品居市場主要領導地位。,主策略,:不進行不必要的投資主要工作為回收。把市場上還剩餘 的價值盡可能賺回來，要求超額利潤以支持,C,產品發展,B.,類產品：市場成長快，產品亦居領導地位。,主策略,：詳細分析居領導地位之關鍵因素是什麼，大量投資於構 築此優勢以拉大差距，但投資之資源需由,B,自給自足。,C.,類產品：成長率高、佔有率低。,主策略,：分析並找出克服障礙的方法，投入資金，產生優勢，期望成,為明日之超級巨星。,D.,類產品：成長低，佔有率低。,主策略,：取剩餘價值。,BCG,模式分析,H,L,H,L,SP00000,RELATIVE COMPETIVITY,MARKET ATTRACTIVENESS,MARKET ATTRACTIVENESS,：,主要靠市場的演變，需要靠協力廠商共同努力。,RELATIVE COMPETIVITY,：,任何廠商皆可藉由資源的投入更改競爭優勢。,12,以,BCG,模式作為研判公司整體獲利的將來性,SP00000,CASH,COW,(A),SUPER,STAR,(B),DOG,(D),QUESTION,CHILD,(C),H,L,H,L,RELATIVE COMPETIVITY,MARKET ATTRACTIVENESS,今日獲利的產品,明日獲利的產品,產品退出點,產品切入點,13,BCG,品項流通分佈分析,BCG,品項流通分佈分析(,ABC),曲線,通常在企業產品品項有,70,%產值,，,集中在少數,10%,的品項上,。,最常使用的前30,%,品項就已經佔了,90%,的,產值,。,14,A,群組,：最暢銷的前,5%,品項,(,約佔,50,%)，應設,置為,黃金產品(,Golden Products),。,如,BCG,模式中之,Cash Cow,B,群組：接下來的,15%,品項,(,約佔,30,%),，應設,置為,白銀產品(,Silver Products),。,如,BCG,模式中之,Super Star,C,群組：其餘的65%品項,(,約佔19%),，應設置,為黃銅,產品(,Brass Products),。,如,BCG,模式中之,Question Child,其餘的產品約有15%品項(約佔1%),15,以,BCG,模式判斷各產品群生產策略,CASH,COW,(A),SUPER,STAR,(B),DOG,(D),QUESTION,CHILD,(C),H,L,H,L,RELATIVE COMPETIVITY,MARKET ATTRACTIVENESS,群組,A.,類產品,B.,類產品,C.,類產品,D.,類產品,特性,產品居市場主要領導地位，但市場仍有前景。,市場成長快，本公司產品亦居領導地位。,成長率高、佔有率低。,成長低，佔有低。,生產功能策略,改善製程控制生產成本,，生產規格化產品，執行全面成本競爭策略。,拉大與競爭者的差距,。,採用彈性生產制度。執行,差別化策略,以增加市場佔有率。,改善交期，提高品質，執行,專業化策略,以避免正面競爭。,訂單生產，避免庫存，以,取剩餘價值,。,16,以,BCG,模式判斷各產品群行銷策略,CASH,COW,(A),SUPER,STAR,(B),DOG,(D),QUESTION,CHILD,(C),H,L,H,L,RELATIVE COMPETIVITY,MARKET ATTRACTIVENESS,群組,A.,類產品,B.,類產品,C.,類產品,D,類產品,特性,產品居市場主要領導地位，但市場仍有前景。,市場成長快，本公司產品亦居領導地位。,成長率高、佔有率低。,成長低，佔有低。,行銷功能策略,採用,深耕策略,，由於市場漸漸衰退，利用過去公司所,累積的客戶群,作為轉進之基礎。採用,顧客關係管理與分析,。,採用,廣耕策略,，擴大市場佔有率及普及率，儘速,達成經濟規模,，拉大與競爭者之差距。,採用,精耕策略,，慎選利基市場，擴大利基市場佔有率。,開發新利基市場,。,屬於早期或是衰退期的產業，可利用,整合,或,策略聯盟,，,延伸產品生命週期,。,17,以,BCG,模式判斷各產品群組織策略,CASH,COW,(A),SUPER,STAR,(B),DOG,(D),QUESTION,CHILD,(C),H,L,H,L,RELATIVE COMPETIVITY,MARKET ATTRACTIVENESS,群組,A,類產品,B,類產品,C,類產品,D,類產品,特性,市場成長有限，本公司產品居市場主要領導地位，但市場前景看淡。,市場成長快，本公司產品亦居領導地位。,成長率高、佔有率低。,成長低，佔有低。,組織功能策略,採用,制式組織,，,追求效率極大化,，賺取管理利潤。(,A,導向),採用,團隊組織,，責任分工，全面擴大市場佔有率，拉大與競爭者之差距。(,P,導向),採用,目標團隊,，慎選利基市場。開發新利基市場，擴大利基市場佔有率。(,E,導向),屬於早期或是衰退期的產業，可採用,目標團隊,利用與上、下游整合或策略聯盟延伸產品生命週期。(,I,導向),18,以,BCG,模式判斷各產品群研發策略,CASH,COW,(A),SUPER,STAR,(B),DOG,(D),QUESTION,CHILD,(C),H,L,H,L,RELATIVE COMPETIVITY,MARKET ATTRACTIVENESS,群組,A,類產品,B,類產品,C,類產品,D,類產品,研發功能策略,由於市場漸漸衰退，應考慮,延伸競爭利基,轉進新市場，研發重點為,新市場,及,新運用的開拓。,鞏固競爭優勢，擴大進入障礙，儘速達成經濟規模，拉大與競爭者之差距。研發重點為,製程及規格的標準化,。,採用市場區格技巧，慎選利基市場，研發重點為應用研究，,彈性配合客戶,需求開發新利基市場。,屬於早期或是衰退期的產業，研發重點為產品改良，,延伸產品生命週期,。,特性,產品居市場主要領導地位，但市場仍有前景。,市場成長快，本公司產品亦居領導地位。,成長率高、佔有率低。,成長低，佔有低。,19,以,BCG,模式判斷各產品群財務策略,CASH,COW,(A),SUPER,STAR,(B),DOG,(D),QUESTION,CHILD,(C),H,L,H,L,RELATIVE COMPETIVITY,MARKET ATTRACTIVENESS,群組,A,類產品,B,類產品,C,類產品,D,類產品,特性,主要的資源消耗者，所需投入之資源，仰賴自給自足。公司現金流量主要供應者。,主要的利潤提供者，除了供應整體企業的獲利來源以外，還要支應問題兒童改善所需之投入資源。,資源消耗者，改善所需之投入資源由金牛供應。,資源消耗者，沒有實質貢獻。,財務功能策略,嚴格控制毛利率,，費用隨售價下降而調低。全力榨取利潤以支應全公司需求。,堅持營業目標的達成。,應收帳款,、,現金流量,及,信用政策,為主要的財務管理目標。,經由,預算制度,達到投資效益管理。,費用預算管理,。清理資產作為變現的準備。,20,BCG,模式與波特一般化策略的結合,A：,全面成本領導（低成本策略）,低成本低品質低功能,低成本源於效率化管理、技術專利的掌握料,的控管、固定成本降低、經濟規模達成。,B：,差異化,品質差異、功能差異、客戶層差異。,C：,專門化,在所屬的市場區隔中享受寡頭獨佔的效益。,差異化,專門化,全面成本領導,SP00000,CASH,COW,(A),SUPER,STAR,(B),DOG,(D),QUESTION,CHILD,(C),H,L,H,L,RELATIVE COMPETIVITY,MARKET ATTRACTIVENESS,CASH,COW：,為更加拱固競爭優勢，通常執行全面成本領導。,SUPER STAR：,為括大市場佔有率，通常執行差異化。,QUESTION CHILD：,為求得市場佔有率，通常執行專門化。,21,優勢一 成本和品質,最簡單的競爭優勢理論是，企業在效率(影響成本並降低售價)和客戶需要的產品特性(影響品質並提高售價)上一較長短，,利潤的來源有兩種。,降低成本或提高售價以增加獲利，或是,增加銷售量以提高產能的利用率，並將固定成本分攤給較多的產品,這是以會計學為基礎來解釋利潤來源的簡單理論。,22,優勢二 時機和專業知識,競爭優勢建築在企業獨特的,資產,和,知識,之上，而這些資產和知識可以用來賺取,管理租,和,超乎平常的利潤,。,在在這個理論下，企業只要建立對,客戶有價值的獨特資產和知識,，就能贏得優勢，因為這些資源的獨特性讓企業可以提高價格，而客戶如果想獲得這項專業知識，或是需要這項資產，那就,別無選擇,，可見企業若要保持獨一無二的地位，就要,率先發展,出其他企業所沒有的,知識或資產,。,因為企業可以就,客戶使用這些資產和知識的行為來收費,。這些,管理租,的時點會影響到企業為,企業創造的價值,。,23,優勢三 進入障礙圍繞而成的碉堡,還有一種競爭優勢的理論主張，只要能夠,建立以進入障礙圍繞而成的碉堡,，將競爭對手隔絕在巿場、產業區隔，或是地理區域之外，藉此限制競爭對手的數目，就能賺取豐厚的利潤。由於自由進入所帶來的競爭是赤裸裸的、利潤是極微薄的，因此設置進入障礙，阻撓可能的對手，或限制可能利用垂直整合打進產業中的買主和供應商，就能建立優勢。,波特列出六個最主要的進入障礙,規模經濟,產品區隔,資金需求,轉換成本,銷售管道的取得,以及規模以外的成本劣勢,而企業的優勢，主要便來自以高度進入障礙保護其獨佔行為的碉堡。,24,優勢四 雄厚的資本,以最簡單的軍事理論來打個比方，互相競爭的企業就像交戰的軍隊，,軍事理論主張競爭優勢來自擁有規模,較大的資源庫,，以集中這種壯大軍容的力最來對抗弱小的敵人，,大型企業可以靠蠻力來征服小公司，,因為它能容忍較大的損失，,還可以投資較多的資源來角逐客戶。,這個理論的基礎是常識，也是數個世紀以來的作戰經驗，,特別是那種戰到一兵一卒之消耗戰的經驗。,25,橫跨競爭領域的競爭,無人掌優勢沒有不正常利潤的完全競爭,企業在價格與品質上的競爭,第一個競爭領域,(成本/品質),高品質、低價位的產品充斥,企業運用大躍進策略跳到,新的利基市場,第二個競爭領域,(行銷管理專業知識),大幅躍進很快被模仿或是風險太大成本太高,侵襲企業試圖建立進入障礙以,限制競爭對手,第三個競爭領域,(碉堡的建立),企業累積資源以攻擊摧毀其他公司的碉堡,企業累積財物資源以,擊倒小型企業,第四個競爭領域,(雄厚的資本),發展成大型跨國聯盟以建立均勢的競爭,跨入新的產業領域,競爭週而復始,市場狀況,26,考慮事項,環境資料蒐集的技巧,1.利用年度方針及重點目標的計劃循環作為,策略指導。,2.利用,MBO,及方針展開作為策略與功能政策結,合的手段。,3.年度方針展開標準格式如下：,明年度環境,主要課題,今年度營運,主要課題,本年度經營方針,本年度重點目標,主要數值目標,企業團,主要,經營策略,本公司,中長期計劃,策略展開的作業方法,策略,、,規劃,、,計劃,、,預算,都是由公司決策曾與幕僚單位作業的決定，對一般執行階層及公司員工不知如何配合。,一般而言策略的本質是“,競爭致勝的手段,。如何能在內部形成共識並且合適的展開。又要兼顧出奇制勝不為競爭對手所洞悉，就涉及經營藝術。,策略規劃完成後必須執行下列二事：,1.根據新的策略,調整訂定各功能性部門政策,。,2.根據新的策略,調整企業或功能性部門之組織,。,為了避免策略與功能政策有衝突及矛盾存在，最後在部門政策制定之前先制定事業單位策略。,SP00000,27,策略展開的作業原則,公然宣告,使組織內人盡皆知,策略控制應,訂為日常程序,適時回饋,細部微調,克服,企業策略常見的,困擾,企業策略，常見展開不易。主要原因有如下三項:,企業機構,較低層次,提出 質疑，但其的力量通常不大。,消極抵制,。,企業機構的,高層管理,的本身，也往往,忙,於各項事務，,無瑕,顧構策略展開的課題。,強勢,目標式行銷,，,主動式行銷,，產品策略,ABC,分析,與執行，,顧客關,係管理,應用。,28,