第7章 组织模式选择.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,哈尔滨工业大学管理学院,200,9,第七章 组织模式选择,组织结构,模式选择,结构性维度,(,内部特征,),关联性维度,(,环境因素,),组织设计,原则,机械式结构,职能型,分部型,有机式结构,简单结构,矩阵结构,网络结构,团队结构,组织模式,机械式组织,（,Mechanistic organization,也称官僚行政组织）是综合使用传统设计原则的自然产物，是,高度复杂化,、,高度正规化,和,高度集权化,的,有机式组织,（,Organic organization,也称适应性组织）是,低复杂性,、,低正规化,和,分权化,的,混合式组织,（,Hybrid structure,）,Contrast of Main Division,Mechanistic,Organic,*,Rigid hierarchical relationship,*Fixed duties,*Formalized communication,*Centralized decision authority,*,Collaboration(both vertical and horizontal),*Adaptable duties,*Informal communication,*Decentralized decision authority,机械式与有机式组织比较,机械式组织,有机式组织,高度的专门化,跨职能团队,僵化的部门划分,跨层级团队,指挥链明确,信息自由流动,窄管理跨度,宽管理跨度,集权化,分权化,高度正规化,规化程度低,机械式组织设计选择,职能型结构,侧重点主要是通过将,同类专家,组合,在一起，从,劳动分工,中取得,效率,性,分部型结构（事业部型结构）,则创造出自我包容的,自治单位,，这些单位通常按,机械式,进行组织,A Sample of Functional Structure,V.P.Tax,V.P.Controller,V.P.MIS,Director,Corp.Planning,Exec.V.P.,Finance&Admin.,Senior V.P.,Stores,Director,Transportation,V.P.,Distribution,Senior V.P.,Logistics,David Johnson,CEO,职能型结构,Functional structure,职能型结构的,优点,从,专业化,中取得优越性,可以,减少,人员和设备的,重复配置,给员工们提供相互学习的机会,职能型结构的,缺点,会因为追求职能目标而,看不到全局的最佳利益,部门间沟通不充分，,难以提供多职能的学习,与训练的机会,分部型结构,(,事业部型结构,)Divisional Structure,设计建立自我包容的单位，每个单位或事业部是自治的，由,分部经理全面负责,同时拥有充分的,战略和运营决策的权利,分部型结构的内部,包含着职能型结构,HERSHEYS,公司的分部型结构,Welcome to,Hershey,The Sweetest Place on Earth,董事会主席,兼首席执行官,赫尔希,冷藏,食品分部,总裁,赫尔希,巧克力,美国分部,总裁,赫尔希,软糖分部,总裁,赫尔希,美国分部,总裁,赫尔希,国际分部,总裁,分部型结构评价,分部型结构,优点,分部经理对一种产品或服务负完全的责任，,易于绩效评价,分部型结构使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担,是,培养高级经理人员,的有力手段,分部型结构的主要缺陷,活动和资源出现,重复配置,，导致组织总,成本的上升,和,效率的下降,有机式组织设计选择,简单结构,Simple structure,矩阵结构,Matrix structure,网络结构,Network,structure,任务小组、委员会结构、团队结构,Team-based structure,简单结构,Simple structure,简单结构是指它是,低复杂性,、,低正规化,和,职权集中,在一个人手中的“扁平”组织,简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用,优点,：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确,缺陷,：随着规模的增大，决策制定变得缓慢决策风险极大,简单结构的组织图,业主兼经理,营业员,营业员,营业员,营业员,营业员,收款员,矩阵结构,Matrix Structure,矩阵结构创造了,双重指挥链,横向的传统职能部门伸展，强调专业化经济性优势,纵向的产品部门化伸展，强调部门对结果的高度责任感,Matrix Structure,=,two boss employee,CEO,Func,.,Managers,Sales,Design,Production,Product,team A,Product,team B,Product,team C,Product Team,Team Managers,矩阵制结构的评价,矩阵的优点：,能促进一系列复杂而独立的项目取得,协调,保留将职能专家组合在一起所具有的,经济性,，兼收,职能部门化和产品部门化的优点,，而回避它们的缺点,矩阵的问题：,职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商、而这就,容易产生权力斗争,项目经理对项目小组成员行事有关项目的,执行权力,职能经理享有,员工晋升,、,工薪建议,和,年度评价,的,决策权,是否采用矩阵结构,要求管理者首先妥善地权衡利弊,会计,采购,合同管理,制造,设计工程,人事,项目,A,项目,B,项目,C,项目,D,设计组,设计组,设计组,设计组,制造组,制造组,制造组,制造组,合同组,合同组,合同组,合同组,采购组,采购组,采购组,采购组,会计组,会计组,会计组,会计组,人事组,人事组,人事组,人事组,某航空公司的矩阵组织,会计系,财金系,信息系统系,管理系,市场营销系,数量方法系,部门,本科生部,硕士生部,博士生部,研究部,学术期刊部,对外交流部,规 划,某高校管理学院的矩阵型结构,矩阵结构的细分,临时性,一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在,永久性矩阵,产品小组相对说来存在相当一段时间,网络结构,Network Structure,一种只有,很小的中心组织,，依靠其他组织,以合同为基础,进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构,网络结构是,小型组织,的一个可行的选择,网络结构的变种,业务外包,，大型组织也适用,网络结构的管理者将他们的大部分时间花在,协调,和,控制,这些外部关系上,独立的,研究开发,咨询公司,广告代理,韩国工厂,代理销售商,经理小组,网络结构,网络性组织的评价,适合于需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出,迅速反应,的行业,适合于那些制造活动需要某种,低廉生产要素,的公司,网络组织的,优越性,：,节约生产要素和各种资源,，以较少的资本推动大规模生产和经营,灵活性极强,网络组织的,缺陷,缺乏,传统组织所具有的,紧密控制力,网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取,有机的附加结构设计-任务小组,任务小组结构（,Task force structure）,又称团队，是一种临时性结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以看作是,临时性矩阵的一种简版,给机械式组织辅以某种有机式的特征，也会给典型机械式结构增加一些灵活性,委员会结构（,Committee structure）,将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的组织形式,临时性委员会,：通常等同于任务小组，主要用于解决特定的问题,永久性委员会,：成员隶属于某职能部门，定期或不定期地一起分析问题，提出建议或决策，协调或者监控项目的进行,委员会是将各职能部门的投入聚合在一起进行协调和控制的手段,有机的附加结构设计-委员会,团队结构,Team-based Structure*,工作团队,Work,Team:,职务是围绕,小组,，而不是围绕个人来进行设计的形式，代表了一种日益盛行的,职务设计方案,基于团队的组织结构,Team-based Structure,组织结构中，主要由工作团队完成组织任务的工作模式。,团队的类型,Types of team*,Vary in their purpose and goal,产品开发团队,Product development team,解决问题团队,Problem solving team,The duration of a team,永久团队,Permanent team,临时团队,Temporary team,Team membership,职能团队,Functional team,跨职能团队,Cross-functional team,混合组织结构,Hybrid Structures,很多大型组织的部门结构由各级管理者根据各部门特定情况自行选择。,One division may use a functional structure,one geographic,and so on.,大型组织可以应用混合型组织结构将自己分割成易于管理的小组织。,影响组织设计的因素,权变因素,Determine,Structure,决定组织结构,战略,Strategy,技术,Technology,环境,Environment,规模,Scale,战略与结构,埃尔,弗雷德,钱德勒,认为,：,公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化,简单的战略要求一种简单、松散的结构形式来执行；复杂的战略需要高度复杂性和正规化的结构来执行,随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理会将组织从有机式转变为更为机械的形式,适应和灵活性的战略，需要有机式组织来应变；稳定的战略，需要机械式的组织来规范,战略与结构,灵活战略,稳定战略,单一产品,多样化,纵向一体化,横向一体化,有机式,机械式,规模与结构,大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的,正规化,、,专门化,、,部门化,和,集权化,当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱,技术与结构,查尔斯佩罗,注意知识技术对组织结构的影响，对技术可操作性与组织结构相互关系进行研究,两个方面对技术进行考察,任务多变性,（,Task variability）,成员在工作中遇到的例外的数目,问题可分析性,（,Problem analyzability）,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型,非常规技术,(象限),工程技术,(象限),手艺技术,(象限),常规技术,(象限),任务可变性,少量例外,很多例外,问题可分析性,确定的,可系统分析,不确定的,难以分析的,佩罗的技术分类,技术与结构,机械式,有机式,非常规技术,(象限),工程技术,(象限),手艺技术,(象限),常规技术,(象限)分 权 化,高度正规,集 权 化,较正规,分权化,低正规,分权化,佩罗的结论,控制和协调方法必须因技术类型而异,最常规的技术高度正规化和集权化的结构,非常规的技术分权化，低程度的正规化,手艺技术相对常规技术需要分权化,工程技术适当分散决策权，以低正规化来保持组织的灵活性,应当以一种机械式结构与常规技术相配合，非常规技术应与有机式的组织结构配合,环境与结构,机械式组织 稳定的环境,有机式组织 不确定的环境,美国默克集团,(Merck&Co Inc),是世界制药企业的领先者，总部设于美国新泽西州，是一家以科研为本，致力于研究、开发和销售创新医药产品的跨国制药企业。,阿根廷分公司,-,默沙东公司,金字塔式组织结构,美国默克集团（,Merck&Co Inc.,）,案例分析（,2,）：,选择一家企业，收集资料并分析该企业,组织结构问题。,要求：小组为单位提交报告，并作,ppt,，小组陈述时间,15,分钟。提交报告时间：第,18,周,下课了！,Freedom!,