薪资改革材料.ppt

项目小组,某高技术公司,薪资方案汇报,矛盾是客观的、普遍的、绝对的，存在于一切事物的发展过程中，又惯串于一切过程的始终。但更为重要的是认识事物矛盾的特殊性，找出解决矛盾的方法。不同质的矛盾只有用不同质的方法才能解决。,产业发展过程中的几个阶段,转让转化,合作转化,自主转化,规模化,资本运作,某高技术公司成立后要解决的问题,组织设计,市场,技术共性小,不兼容,职能制和事业部制有机结合,公司是投资中心,战略决 策中心,.,事业部为成本中心和可控利润中心,战略分析和制定,企业愿景,公司战略规划,事业部经营战略,行动计划,业务流程再造,生产力是决定因素,业务流程要围绕提高市场竞争力,提高运作效率来制定人力资源改革,不得不做,势在必行,某高科诊断分析,某高科薪资方案,目录,薪酬是什么,如何看待薪酬,对员工,多“,劳,”多得？,短期长期,对,企业,不仅仅是金钱多少,价值标准与,价值导向,新：,是新近成立的,面临市场化的机遇,有新的使命与战略目标,旧：,旧的事业单位的观念,旧的国有企业机制,诊断分析,总体分析,事物的发展必须通过矛盾的产生和解决来进行,现存丧失了其存在的必然性,就要走向消亡。,外与内,新与旧,外：,业务市场的激烈竞争,人才市场的激烈竞争,内：,没有建立市场化的观念,没有建立市场化的机制,某高科面临的主要矛盾,公司薪酬导向,价值导向：,以新的价值标准（职责、素质、绩效）作为回报基础,体现对关键人才（研发人员、管理人员）的倾斜,市场导向：,薪酬结构：考虑市场通行做法，具备可比性,薪酬水平：与外部同类人才市场接口,发展导向：,考虑公司长远利益需要建立分配体系,兼顾不同部门的现实经济利益差距,现有薪资体系的问题,原因分析,薪资结构：,薪资结构,基本工资,岗位津贴,奖金,含义,对员工个人价值的肯定,对,不同技术岗位的任职能力的肯定,对,员工个人绩效的一种奖励,确定方法,（现状）,通过职称、职务、年资确定基本工资,根据所在部门创造的利润按比例提取奖金总额，按岗位、职称、职务进行分配,根据所在部门创造的利润按比例提取奖金总额，在此基础上进行“大锅饭”式的分配,问题,未能通过应负职责、任职资格确定基本工资,根据职称设置岗位津贴，未能有效体现职位对应价值,未能根据员工个人绩效表现、组织整体绩效表现确定个人奖金,现有薪资体系的问题,原因分析,薪资水平：,薪资水平,同类人员,不同类人员,现状,没有体现出不同层次人员在应负职责、素质以及对公司贡献大小的差异,没有体现出公司关键人才与一般人才的薪资水平差异,现有薪资体系的问题,结果表现,高低层次之间：,关键员工、骨干员工的薪资水平偏低；,部分一般员工薪资偏高；,没有体现同类人员职责、素质、绩效的差异；,没有着重体现对关键员工、骨干员工的激励；,部门之间：,同等人员在不同部门薪资水平差异较大；,部分关键员工收入低于部分一般员工；,资金、人才的缺乏导致部分部门难以发展；,现有薪资体系的问题,结果表现（续）,新老员工之间：,新老员工薪资体系混乱，未能体现公正性与激励性；,内外部之间：,薪资水平不与外部同类市场接轨，未能体现外部竞争性，招聘工作难以开展；,不同类人员之间：,没有形成同一价值导向，不同类人员的薪资水平不合理，导致关键员工、骨干员工流失；,公司成立后人才流失情况,薪资体系设计原则,体现公司导向,以价值标准为回报基础,体现对重点人才的倾斜,与外部市场接口,考虑长远利益,考虑现状要求,保持平稳过渡,承认现有体系合理因素,肯定员工的历史贡献,某高科诊断分析,某高科薪资改革,目录,搭建职位族,职位族体系,设计薪资方案,职位归入,薪资方案,职位层级对应,人员竞聘,人职位对应,竞聘方案,薪资套改,新,导向、新体系,归入办法,薪资改革总体流程,职位族体系目录,职位族相关概念,职位族管理优势,职位族与薪资体系,某高科职位族,职位族相关概念,职位族：具有相似工作性质与任职素质的一类职位的通称,特点：,依据价值流程划分职位族，价值流程决定了公司需要什么类型素质的人员，需要什么类型的职位才能实现公司的价值，即需要几个职位族,跨越部门和职位等级，职位归入职位族取决于其工作内容与性质，而不是根据地理或组织结构中的位置。,职位族层级划分：依据专业知识、工作经验、应负职责、处理问题复杂度等要素，在同一职位族内部划分出不同的层级，处于不同层级的职位代表了其价值大小的不同。,职位族管理优势,职位族、类描述,角色层级描述,职位归类,职位族,薪酬结构,人员规划,发展通道,构建流程,管理应用,职位族管理优势（续）,从,战略与价值流程出发设计职位族及其层级，为人力资源规划奠定基础,根据组织需求和员工素质不同，分别设计有针对性的管理系统,建立明晰的职业发展路径，使员工更好的理解专业机遇,形成更为有效的、跨越部门的关键员工管理方法,可以作为稳定的人力资源操作（薪资,/,考核,/,招聘,/,培训）的平台,职位族与薪资体系,职位族层级,工资等级,基本收入,五层级,A,B,C,四,层级,A,B,C,三,层级,A,B,C,二,层级,A,B,C,一层级,A,B,C,职位族与发展通道,1,2,3,2,3,4,4,5,研发技术族,（技术专家）,（总经理）,1,领导管理族,职位族的灵活性创造了更广阔的职业发展空间：,某高科职位族,基于对组织价值流程的分析，职位族划分为：,领导管理族,研发技术族,专业支持族,市场营销族,生产制造族,某高科职位族层级,领导管理族,研发技术族,研发类,技术支持类,市场营销族,产品销售类,技术销售类,百慕高科职位族层级（续）,专业支持族,职能支持类,技能支持类,生产制造族,现场管理类,技工类,薪资方案目录,薪资设计概述,薪资设计思路,职位族薪资方案,薪资设计目的,对外的市场竞争性,对内的激励性,吸引优秀人才,奖励高绩效表现,激励员工,保留关键员工,薪资的根本是依据明确的“,价值标准,”建立相应的分配系统！,薪资设计四要素,3P-M,职位（,POSITION,）,绩效表现,（,PERFORMANCE,）,人（,PEOPLE,）,市场（,MARKET,）,薪资方案目录,薪资设计概述,薪资设计思路,职位族薪资方案,薪资结构设计思路,浮动薪资,个人绩效,外部市场,基本薪资,任职素质,组织绩效,应付责任,职位族划分,部门,绩效考核,公司整体,绩效考核,部门考核,奖金系数,公司整体考核,奖金系数,个人考核,奖金系数,员工,绩效考核,年终奖金,调整基本工资,周期绩效奖金,下年度公司整体,薪资水平调整,公司年度目标,部门业绩目标,员工工作目标,薪资绩效相关联,(,目标管理与绩效管理相结合,),薪资方案目录,薪资设计概述,薪资设计思路,职位族薪资方案,工资总额的组成部分,基本收入总额,年终奖金,正式员工工资总额,直接分配工资总额,科技成果转化奖,销售人员销售提成,30%,70%,体现员工对组织绩效的共享,在,全,公司范围内分配,根据部门贡献度分配,历史补贴,基本工资,周期绩效,工资总额,临时员工工资总额,总经理基金,加班费,高管,收入,由,董事会确定总额；,主要用于公司高管的薪酬及奖励；,在年度预算时确定，年终考核发放,；,总经理基金,中层管理者的年终奖金，年度考核后发放；,公司年度先进单位的专项奖励；,年初从工资总额中预提，基数为部门平均年终奖金的,2,倍。,总额的确定,总经理基金用途,科技成果转化奖,提成比例,1000,万以下,1.3%,1000,万,-5000,万,0.8%;,5000,万,-1,亿,0.5%;,1,亿以上,0.3%,。,根据部门年度销售回款额，按以下段分段累计计算,科技成果转化奖,发放范围,技术成果的研制者或发明者。,在技术成果工程化应用中作出贡献的管理人员、技术人员。,技术成果转化为新产品后，在技术维护和持续改进中做出贡献的管理人员、技术人员。,科技成果转化奖,发放原则,发放对象由于,个人原因,离开公司后不再发放。,退休人员若在其他单位从事相近技术、管理工作，不发放技术成果转化奖。,若正常退休后且没在其他单位从事相近技术、管理工作从退休之日起可继续享受,3,年，享受比例按年,1/3,递减。,若发放对象在公司范围内流动并已脱离原岗位时，可继续享受该部分,3,年，享受比例按年,1/3,递减。,数据测算,加班费,发放原则,：,1,、总量控制的原则；,2,、兼顾全员劳动生产率及正式员工人数；,3,、公司中层及以上人员不发放加班费；,4,、职能部全体人员不含加班费；,加班费,考虑以下因素：,全员劳动生产率,正式员工人数,公司年度加班费总额：,20,万,计算办法：,某事业部加班费总额,=,部门全员劳动生产率*正式员工人数,加班费总额,部门全员劳动生产率*正式员工人数,历史补贴,承认剥离员工历史工资的差距。,计算方式：以,2007,全公司剥离时工资条最低值,+100,）*,25%,；,基本收入,处于相同层级的人员在绩效表现相同的情况下，基本收入一致；,基本收入由基本工资和周期绩效工资构成。,基本工资,公司战略、价值导向,职位价值、人员素质要求，所在的职位族确定职位层级,体现要素,根据公司年度工资总额、参考市场确定各族基本收入,根据基本工资占基本收入的比例确定,基本工资,确定程序,绩效工资,职位族,基本收入,绩效工资基数,考核周期,基本工资：绩效工资,领导管理族,60%,：,40%,基本工资,2/3,季度考核,研发技术族,专业支持族,生产操作族,40%,：,60%基本工资,3/2,季度考核,注：市场营销族薪资方案见后,绩效工资绩效工资基数,个人周期绩效考核系数,计算方式,绩效工资基数的确定,绩效工资,绩效考核系数的确定,考核方式,：公司对各事业部下达任务、指标，季度考核其完成情况,考核指标,：,财务指标（销售收入、利润）,有无重大技安、质量、环保事故,新产品的开发及研发项目的完成情况,精神文明建设,其中，季度,财务指标,是由公司将全年的任务指标,平均,分配到各季度；,第一项占,90%,权重，其余占,10%,权重（三项指标,综合评价,，,单项否决,）。,事业部,绩效工资,绩效考核系数的确定,考核周期：,季度（季度工作检查时考核）,事业部绩效总系数,：事业部绩效考核系数,各事业部考核人数；,员工绩效系数的确定,：由事业部经理根据考核结果具体分配。,员工绩效工资,绩效工资基数,员工考核系数,事业部,绩效工资,绩效考核系数的确定,绩效系数总额,：,部门系数事业部绩效系数,加权平均值,本部门绩效考核系数,部门人数,考核周期：,季度,员工考核系数,：各部门考核在部门系数中分配,职能部,绩效工资,员工绩效考核系数的确定,部门副职：,由部门正职考核确定,其他员工：部门领导考核决定,考核方式：,以绩效,（工作业绩）,考核为主,以关键考核指标为主,制订工作计划,主要考核指标及工作计划的完成情况,考核指标：,各职位族关键绩效考核点见相关文档,考核周期：季度考核部门正职系数,=,部门绩效考核系数,正职考核系数,其他员工,绩效工资,发放方式,举例：,某研发人员月度基本工资为,1800,元，则其绩效工资基数为,1200,元。其季度绩效考核系数为,0.8,，则：,月度预发放：,1800,1200 70%,2640,元,季度发放：（,0.8,0.7,）,1200 3,360,元,薪资构成,计算方法,月度预发放,基本工资绩效工资基数,70%,季度发放,（季度绩效考核系数,0.7,）,绩效工资基数,3,发放方式,：月度预发放，季度补发差额部分,注：若出现考核系数低于,0.7,，则在下季度下调预发放比例,年终奖金,来源,：公司年度工资总额扣除全年已发放部分，该部门与公司全年总收入及利润密切正相关,；,年终奖金的分配原则,与公司整体绩效及事业部绩效挂钩；,年终奖金的,30%,与公司整体绩效挂钩，,70%,与部门绩效贡献挂钩；,综合体现价值产出、劳动量、贡献度等因素；,公司中层不参与各部门年终奖金总额的分配；,公司中层年终奖金由公司高管根据年度考核确定。,年终奖金,职能部分配方式,人均基数：年终总额,/,全体员工人数,部门人数：除部门领导外的人数,部门考核系数,：综合,周期考核结果评议,确定,发放方式,：各部门领导在总额内,考核发放,各部门年终奖金总额人均基数,部门人数,部门考核系数,各,部门奖金总额,年终奖金,事业部分配方式,各事业部年终奖金,1,共享公司绩效,各事业部年终奖金,1,30%,年终奖金,各事业部正式员工人数,/,正式员工总数,各事业部年终奖金,2,分享事业部绩效,各事业部年终奖金,2,总额,=70%,年终奖金*事业部正式员工人数总和,/,公司正式员工人数,各事业部年终奖金,2,(Ki+18Mi)*,人数,/,(,Ki+18Mi)*,人数,事业部年终奖金总额,2,这两部分年终奖金打包给事业部，由各事业部领导对部门内部员工,考核发放,。,市场营销族薪资,薪资构成,：基本工资,+,一定比例销售提成,公司根据销售产品的性质，分别按不同比例提成。分别由京航及市场部领导考核发放。,京航销售提成办法,提成额,=,销售回款*提成比例*销售,回款率调节系数,计算公式,提成比例,注：以上提成总额由京航经理制订具体办法考核发放；,2.6%,调节系数的确定,销售回款调节系数以,2007,年数据为基数，由,2008,年实际回款率与,2001,年的差额部分确定调节系数，具体调节系数如下：,+,3%1;,+3%-+5%1.05,+5%-+8%1.08,+8%,以上,1.1,-3%,至,-5%0.95,-5%,至,-8%0.9;,-8%,至,-10%0.8,-10%,以下,0.5,市场部销售提成办法,1,亿内,:0.25%;,1-1.5,亿,:0.35%;,1.5,亿以上,0.4%,以上各段分段累计计算,销售收入,5%,OEM,产品提成比例,品牌球具提成比例,注：以上提成总额由市场部经理制订具体办法考核发放；,竞聘方案目录,目的及原则,竞聘细则,竞聘流程,竞聘细则,中层管理者竞聘细则,职能部人员竞聘细则,事业部岗位最高层级竞聘细则,事业部其它人员竞聘细则,目的及原则,竞聘目的,建立“职得其才、才得其用、能岗匹配”的机制，优化公司人才结构；,增强员工的竞争意识和危机意识，形成“重能力、讲实绩”的组织氛围；,加深员工对岗位职责、岗位素质要求的理解，清晰自身努力方向。,竞聘原则,目的性：竞聘方案的设计和实施应当服务于公司甄选人才、促进自身发展的目的；,导向性：竞聘的过程与结果，应能鼓励和强化员工有利于公司目标实现的行为，树立正确的价值导向；,公正性：竞聘方案、标准、程序、结果透明化，评定时以工作绩效和任职素质为主要依据；,竞聘流程,总体流程,公司中层正职竞聘,公司中层副职竞聘,各族高层级竞聘,其它人员竞聘,竟,聘,举例,几点体会,改革一定会付出成本,借助外脑,借助外嘴,循序渐进,欲速则不达,谢谢大家,!,