第六章基本竞争战略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理,第六章 基本竞争战略,本章主要内容：,一、成本领先战略,二、差异化战略,三、集中化战略,第六章 基本竞争战略,竞争优势是指企业获得比行业平均利润更高收益的能力，反映的是企业间竞争地位的变化关系。所以，竞争战略的选择不仅是企业对环境作出的反应，也是企业改变自己竞争地位的手段。一般而言，处于任何行业的任何企业都可以采用成本领先战略、差异化战略、集中化战略等三种基本竞争战略来获取竞争优势。另外，根据所处行业的行业结构或行业发展阶段的不同，企业也应选择不同的竞争战略。,第六章 基本竞争战略,一、成本领先战略,成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。,成本领先战略的含义和优势,成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。,第六章 基本竞争战略,实现成本领先战略的途径,更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。,改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。,第六章 基本竞争战略,成功获得低成本领导地位的关键因素,建立注重成本的企业文化。,准确地把握成本驱动因素。,积极地投资建立那些低成本所需的资 源和能力。,严格的成本控制组织体系和管理。,第五章 企业竞争战略,第六章 基本竞争战略,成本领先战略的风险,成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时,过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心,仿效成为成本领先战略的风险,第六章 基本竞争战略,成本领先战略的适用性,市场中有很多对价格敏感的客户。,实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。,购买者不太在意品牌间的差别。,卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。,存在大量讨价还价的购买者。,第六章 基本竞争战略,成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。,二、差异化战略,差异化战略的含义及优势,差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。,第六章 基本竞争战略,实现差异化战略的途径和条件,实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。,实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。,第六章 基本竞争战略,差异化战略的风险,顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊。,企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。,不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。,赝品成为执行差异化战略企业的风险。,第六章 基本竞争战略,差别化战略的适用性,可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。,对产品的需求和使用多种多样。,采用类似差别化战略的竞争对手很少。,技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。,第六章 基本竞争战略,集中化战略的含义和优势,三、集中化战略,集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。,企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。,第六章 基本竞争战略,实现集中化战略的途径,集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。,第六章 基本竞争战略,集中化战略的风险,竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。,在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。,细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。,由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。,第六章 基本竞争战略,集中化战略的适用性,企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：,目标小市场足够大，可以盈利。,小市场具有很好的成长潜力。,小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。,公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。,公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。,*应用讨论题:多元化,Yes or No,安踏,一家成功的体育运动服装鞋类供应商,试图涉足生产销售球类产品及体育器材.,你作为管理高层的一员如何判断多元化经营应当到何种程度及时机如何选定?,引导案例:脆奶油多纳圈公司的集中化,or,差异化营销战略,?,脆奶油多纳圈公司-,油炸圈饼制造业的,米开朗基罗?,案例:,Ikea,家具零售商的竞争战略,-,日渐清晰的差异化,目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人,在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；,与之相反，,Ikea,公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括,：,用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息,居室模块设计,备有标准组装配件、包装等仓库,店内婴儿看护延时服务,以西南航空公司为例分析经营单位层战略,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；,西南航空公司的战略活动：,中等城市间短途飞行,用较少的飞机实现频繁的飞行起降,不提供订座,不提供机上用餐,不提供航班间行李寄存核查,标准的,737,班机,不设高级服务仓,有限的,乘客服务,中等城市或,中等机场间,的短途飞行,低廉的票价,高水平的,飞机利用,精练高效的,地服及人员,频繁可靠,的起降,无餐饮,无订座,服务,无行李,运输,与其它航班,无联系,旅行代理,的有限使用,自动,检票机,15,分钟的,通道逗留,标准的,737,航班,雇员高额,补偿,高水平的,雇员股票,所有权,弹性的,工会契约,西南航空,低利航线,战略主题,活动,西南航空公司的业务层战略可以被模仿吗?,战略与活动的配合,战略选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；,西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；,配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面,*,产业演变现象与竞争战略设计,产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如：,市场增长由快变慢；,产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落；,一些产业价值链在整合，而另一些却在分解；,产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；,研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁,。,处于不同行业生命周期的竞争战略选择,新兴产业的特征,基本特征,-,无序,顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。,产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。,企业裂变现象。,高初始成本，但成本会迅速下降。,高附加值，但企业的净利可能很低。,续,成熟期产业的特征,需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。,产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。,竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。,经验曲线降至很低的水平。,渗透策略成为重要的竞争策略。,战略陷阱,成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如：,盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进，注意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。,错误地判断自己的市场地位。,错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。,选择经营单位层竞争战略的原则,1.三者选其一,2.,从经营单位资源条件/产品特点/市场环境 出发,案例讨论,百事可乐与可口可乐的百年竞争史,