公共部门工作分析与职位评价.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第,6,章,公共部门工作分析与职位评价,公共部门人力资源工作分析概述,公共部门人力资源工作分析的内容、程序与基本方法,公共部门人力资源职位评价概述,公共部门人力资源职位评价的方法,内容结构图,公共部门工作分析,公共部门职位评价,内容,程序,方法,内容,方法,任职说明,工作描述,准备阶段,调查阶段,分析与综合阶段,分类法,排列法,评分法,因素比较法,面谈法,工作问卷,访谈法,工作日志法,关键事件法,【,引导案例,1】,该组织需要什么样的项目助理？,XX,组织是中国致力于环保建设的较著名的非营利组织，因业务发展需要招聘一名项目助理。人力资源部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上给予公布，要求具备本科学历，英语,4,级以上，具有项目策划和志愿者工作经历。广告公布后，人力资源部门从大批求职简历中进行筛选，初选了,5,名候选人进行面试。面试的结果是,5,名候选人都不能充分满足岗位要求，最后，无一人被录用。,人力资源部门分析了这次招聘失败的原因，主要在于公布招聘信息前没有对项目助理职位的工作职责和任职资格进行专门分析，招聘广告过于一般化。本科学历、英语四级、志愿者工作经历并不是项目助理必须的能力，因此造成一些求职者符合广告要求却不具备岗位技能。,经过分析，人力资源部门重新公布了招聘条件：,职位要求：,1,、在项目点进行生态环境和社会调查，攥写项目报告。,2,、起草项目策划书。,3,、协助项目主管参与并组织项目实施，收集、汇总项目有关资料。,4,、对项目进行评估。,应聘人员要求：,1,、专业：生态或环境工程相关专业。,2,、性别：男生优先。,3,、有英语能力、相关工作经验和培训能力者优先,4,、须具备良好的职业素质，有责任心和奉献精神，性格开朗，吃苦耐劳，具有良好的团队合作精神，能经常出差。,很快，该组织招到了满意的项目助理。,【,引导案例,1】,该组织需要什么样的项目助理？（续）,工作名称：打字员 职位代码：,827301-2,工资等级：,GS-322-4,工作职责：在主管的指令下工作，属支持性部门的操作。,工作任务：履行某些书记类职能，以支持主管工作及本部门任务的完成,打印书信和报告，整理、汇编报告；维护、保存办公用品清单；安排、准备会议事务；接收电话；处理日常信件；完成其他临 时分配的工作。,资格要求：高中或相当学历；,打字速度：,100,单字,/,分钟；,至少有,6,个月做,GS-322-3,级秘书的经验或相关经验。,【,引导案例,2】,一份传统的工作描述,6.1,公共部门人力资源工作分析概述,工作分析又称职位分析,(job analysis),，,是指通过一系列的程序和方法，找出某个公共部门职位的工作性质、任务、责任以及完成工作所需的技能和知识的过程。,工作分析的主体是工作分析者，客体是组织内部的各个职位，内容是与各个职位有关的情况，结果是工作说明书，或者叫职位说明书。,6.1.1,工作分析的含义,Who,何人,What,何事,When,何时,Where,何地,How,如何做,Why,为何做,For Whom,为何人,工作分析的思想来源于以,F.W.,泰勒为代表的“科学管理”理论。该理论在研究工作中动作的基础上，提出了“工作分析”问题。工作分析作为一种管理制度，最早应用于企业管理，以后逐渐推广到了公共部门，并成为公共部门实施管理的重要工作和手段。,1923,年美国制定了第一个职位分类方案，,1949,年国会通过了新的,职位分类法,。,1978,年的,文官改革法,对职位分类做了较大改革。美国是职位分类的起源地，也是实行职位分类最典型的国家。,6.1.2,工作分析的基本术语,1,行动。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。,2,任务。指工作活动中未达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。,3,职责。由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。,4,职位。由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。,5,职务。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。和职位不同，职位与员工是一一对应的，而职务却并非一一对应。一个职务可能不止一个职位。,例：总经理是职位，其相应的职务是决策管理工作、高级管理工作及日常管理工作。,6,工作。是指一个或几个相类似的职位所形成的组合。一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。,7,职业。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。,8,职业生涯。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。,6.1.2,工作分析的基本术语（续）,6.2,公共部门人力资源工作分析的内容、程序与基本方法,6.2.1,工作分析的内容,工作分析的内容，取决于工作分析的目的和用途。有的工作分析是为了规范新的工作内容，有的是为了对现有工作进行调整，从而制定合理的奖惩制度；还有的是为了改善工作环境，提高绩效水平。不同的公共部门要做的工作不同，自身的组织特性也不同。因此工作分析的内容与侧重点也不同。但从一般意义上来讲，每一项工作分析都要包括两方面的内容：一是,工作描述,；二是,任职说明,。,1,工作描述,工作描述应当具体说明该项工作的特点和环境背景，主要解决工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。工作描述既包括对工作内容的描述，也包括了工作背景的描述。,（,1,）对工作内容的描述,广泛层次上的工作内容是指工作的职责或职能，即该职位上公职人员的主要责任范围。如人事处处长的职责是负责组织的人力资源管理活动，并与组织的总体战略协调一致。工作内容即是指所担当的工作任务，即完成该工作职能所需要从事的一系列活动。如该人事处长的工作任务包括负责人事调动、培训及档案管理工作等。具体层次上的工作内容最为详尽，是指在完成一项任务时需要执行的步骤，如该人事处处长在完成人事调动任务时，要在调动书上盖章签字等。,（,2,）对工作背景的描述,报告关系，即该工作在公共部门组织结构中的地位，也就是说处于哪个层级系统，其上级部门和下属部门分别是哪些。,监督关系，即该工作在公共部门中所需要接受的监督及进行监督的性质、内容等。,职权及判断自由程度，即该公职人员在完成该项工作时拥有多少职权和自由判断的程度等。,工作条件和物理环境，即工作地点的温度、光线、湿度、噪声、安全条件、地理位置等。,社会环境，即工作群体中的人际关系，完成工作所要求的人际交往的数量和程度，与各部门之间的关系，工作地点内外的文化设施、社会习俗、工作群体中其他人的个人情况，如年龄、性别、资格等。,聘用条件，即公职人员在该公共部门中的有关工作安置情况，包括工作时数，工资结构，支付工资的方法，福利待遇，该工作的晋升机会，工作的季节性、进修的机会等。,2,任职说明,任职说明，又称职务要求。它包括从事某项职务的公职人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。,一般要求,主要包括年龄、性别、学历、工作经验；,生理要求,主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；,心理要求,主要包括观察能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导力等。,6.2.2,工作分析的程序,工作分析是一个细致而全面的评价过程，它主要由前期准备阶段、调查阶段、分析汇总阶段和控制运用四个阶段所构成，这几个阶段相互联系、相互衔接和相互影响。,1.,准备阶段,（,1,）确定工作分析目的。工作分析目的在一定程度上决定了将使用哪种方法来收集资料，并会影响设计工作分级的计划。,（,2,）确定工作分析参与者。一般而言，工作分析的负责人通常是熟悉工作分析的人力资源管理部门的专业人士，有时候也需要外部的专家来帮助，协助某些特殊方法的应用。一般情况下工作分析的参加者主要由分析的对象,待分析工作的任职者、他的直接主管上级和部门负责人等构成。前期通常做法是：首先，由人力资源管理者（专业人士、外部的专家）搜集进行中的工作信息；然后，编写出一份工作说明书和工作规范，员工和其直接上级要参与此项工作，如填写问卷、参加访谈等；最后，由员工和上级管理者来审查和修改工作分析人员所编写出的反映其工作活动和职责的结论性描述。,2.,调查阶段,（,1,）收集背景资料。工作分析的背景资料主要包括：国际标准的职业分类标准、国家的职业分类标准和组织结构图、工作流程图、前人做过的职业分析资料和工作说明书等。,（,2,）收集工作分析对象现有的信息，并确定信息来源。这一步骤，主要是通过收集有关工作对于员工行为的要求、工作活动、工作环境条件和工作对任职者的资格要求等多方面的信息，利用各类工作分析方法进行实际的工作分析。除了收集相关的背景资料外，还需要收集各种工作的实际情况，作为实际存在的工作记录下来，并对有关工作信息进行科学整理。为了有效地进行工作分析，必须做到正确完整的确认工作实体；正确记述已确认的工作所包括的全部内容；明确提出员工完成该项工作所必备的条件。任职者、监督者和有关管理者都可以作为可靠的信息来源。,（,3,）选择合适的信息搜集方法。搜集工作分析所需要信息的方法有很多，常用的有观察法、工作日志法、访谈法、问卷法、参与法和关键事件法等。,3.,分析与综合阶段,该阶段工作首先是将收集到的信息进行全面系统的整理、审查和分析，主要包括岗位名称分析、任务分析、责任分析、劳动强度分析、工作环境分析和任职资格分析。然后，将工作分析结果进行高度概括和总结，使之成为可以使用的管理文件，即工作说明书。其主要目的是让组织成员充分了解工作岗位、任务和职责，明确工作标准以及应具备的素质。,在大多数情况下，完成工作分析后需要编写工作说明书，其步骤如下：,（,1,）根据工作分析信息写出工作说明书草稿；,（,2,）将工作说明书草稿与实际工作进行对比；,（,3,）根据对比结果决定是否需要再次进行调研；,（,4,）修正工作说明书，对特别重要的工作岗位，可能还需要多次修订；,（,5,）形成工作说明书定稿，并应用于实际工作。,4.,控制和运用阶段,工作分析活动的控制贯穿于整个分析过程，其主要目的是为了控制和纠正可能出现的偏差，以保证工作分析的顺利完成。工作分析结果是人力资源管理各项工作的基础，广泛运用在组织结构调整、工作岗位再设计、员工招聘、绩效管理和薪酬管理等许多方面。该阶段也可视为是工作分析的反馈过程，通过工作分析结果的控制和运用，既满足实际工作的需要，还可以运用过程中的各种反馈信息对已经编制的工作说明书进行相应调整，为今后的再次工作分析提供参考依据。,【,案例,3】,Dean,进入某公司后有点找不到北。有事，,A,部门说“归,B,部门管”，,B,部门称不知道，让他找,C,部门。,Dean,觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议,HR,部门进行工作分析。,HR,经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？,人力资源专员小,V,接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小,V,要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。,事实上，普通员工的态度并没有小,V,预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小,V,。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数一周下来，小,V,精疲力竭，却收获寥寥。,6.2.3,工作分析的基本方法,面谈法,问卷法,直接观察法,工作日志法,一、访谈法,1,形式：,个人，群体，主管,2,适用范围,：制定工作规范为目的,3,主要任务,：了解被分析职务所需要的知识、技术、能力要求，体力、脑力活动、特定环境条件、典型工作事件、对任职者的兴趣要求等。,4,优点,：信息收集迅速；使任职者了解工作分析的必要性和功能，更容易接受分析结果；有机会释放不满；,5,缺点,：信息容易失真,二、问卷法,1.,适用范围：,通过问卷来描述工作包含的任务与职责,2.,形式：,结构化、半结构化与开放式问卷,3.,优点：,迅速高效,4.,缺点：,准确性差；费时,三、直接观察法,1.,方式,：在自然状态下，有目的、有计划地直接观察任职者的工作情况。,2.,使用范围,：由身体活动构成的工作进行分析,3.,常与访谈法结合使用。,四、工作日志法,工作日写实,：让工人把自己一天的工作 像记流水帐一样记下来，在哪一段时间在干什么事。,适用范围,：非重复性工作。,可靠性,：不能保证。,问题,：员工反感，分析工作量太大。,各种工作分析方法的优缺点,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,日志法,真实全面,数据量大，难以分析,工作分析的时机,将一个新员工填补到工作岗位时,生产的产品或产出发生重大变化时,新设备、新方法或新程序引入工作场所时,工作单位出现重组时,开始执行新的薪资制度时,工作被赋予新的职责,时,一个机床操作工把大量的机油洒在机床周围的地面上。车间主任令操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查岗位说明书上的原文，就找来一名服务工做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是岗位说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。,有关人员看了投诉后，审阅了两类人员的工作说明书。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的岗位说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工工作，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫地面工作。,问题：（,1,）整个过程发生了什么问题，作为工厂领导的你应该怎么处理？,（,2,）在工作说明书制定的过程中应该如何做才能避免上述情况的发生？,【,案例,4】,工作描述,(job description,）,编写日期,工作状况（全职或兼职，薪水或工资）,职位名称,工作概要（工作责任提要）,职责和责任的详细罗列,所受监督（工作承担者向谁报告）,所施监督（如果有，谁向该工作承担者报告）,主要联系（组织内和组织外）,要参加的有关会议和要归档的报告,能力或职位要求,所需的教育和经验,职业流动（工作承担者以后可以胜任的职位）,工作规范,(job specification,),工作承担者的身体要求,:,包括年龄、性别、健康状况、身高、体重、体力、耐力和运动的灵活性等。,工作承担者所需的一般要求,:,包括学历、工作经验等。,工作承担者心理要求,:,包括理解力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、态度、事业心、合作性等。,6.2.4,工作分析的成果,工作说明书,工作规范,工作规范：对工作承担者完成工作所必须具有的能力、教育和经验方面的资格的描述。工作规范集中在完成工作所需要的特性描述上，它既可以是一份独立的文件，也可作为工作说明书的结尾部分。,工作承担者的身体要求，包括年龄、性别、健康状况、,身高、体重、体力、耐力和运动的灵活性等。,工作承担者所需的一般要求，包括学历、工作经验等。,工作承担者心理要求，包括理解力、创造性、数学计算,能力、语言表达能力、态度、事业心、合作性等。,打字员,/,接待员,运营支持部门,职位编码：,827301-2,工资等级：,GS-322-4,责任：在部门主管的指示下工作，属操作支持部门,任务,工作条件,绩效标准,打印信件,配置,686,微机、激光打印机、软件，以及必要机构工作手册,两小时之内，打完所有信件，无错误,接待来访者,部门主管会见日程安排,不出现预约来访者抱怨等待太久等情况，前提是主管准时约见,整理文档,使用,DBM,应用软件，接受主管的指令。,每周更新档案，必须准确、完好,对引例中工作说明书的改进,所要求的知识、技术及能力条件：,打字速度达到,100,单字,/,分钟；,有礼貌；,熟练使用,windowsXP,，,office2007,，,word2007,和,lotus1-2-3,等软件。,最低资历要求：,大专或同等学力；,两年及以上文字处理经验，特别是能应用,windowsXP,，,office2007,和,word2007,软件；一年数据库管理经验，特别是使用,lotus1-2-3,等软件的经验。,（续上表）,6.3,公共部门人力资源职位评价概述,1.,职位评价的含义,职位评价研究的是如何将不同职位工作的内容以及难易程度的差异具体表示出来，从而评定该职位的价值，制定职位等级，以确定工资收入的计算标准。职位评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。,6.3.1,职位评价的含义与特点,2.,职位评价的特点,职位评价的中心是客观存在的“职位”，而不是现有的工作人员。,职位评价是衡量组织内各类工作职位的相对价值的过程。,职位评价是对性质基本相同的工作职位进行评判，然后按评定结果，划分不同的等级。,6.3.2,职位评价的步骤,1.,按工作性质，可将组织的全部工作职位划分为若干大类、中类或小类，当然，工作职位类别的多少应视组织的具体情况而定；,2.,搜集有关工作职位的各种信息，既包括工作职位过去的信息和现在的信息，也包括现有的文字资料和现实的活的资料；,3.,建立专门的组织机构，培训专门的人员，使专门人员系统掌握职位评价的基本理论和具体的实施办法；,4.,制定具体工作计划，确定详细实施方案；,5.,在收集资料的基础上，找出与工作职位有直接联系、密切相关的各种主要因素；,6.,制定统一的评价标准，设计相关问卷和表格；,7.,先对几个重要职位进行试点评价，以便总结经验、发现问题、采取对策、及时纠正；,8.,全面实施职位评价的各项具体操作；,9.,撰写各个工作职位的评价报告书；,10.,对职位评价工作进行全面总结。,6.4,公共部门人力资源职位评价的方法,因素比较法,评分法,分类法,排列法,6.4.1,排列法,操作简单、速度快、花费少；依赖主观判断能力，,适于较小组织,。必须选择对组织中所职位都非常熟悉且训练有素的评估人员来进行。,排列法就是将组织中的职位按责任轻重、复杂程度等因素从高到低进行排列，各职位的薪酬水平按照排列次序来确定，它是职位评价中较早使用的一种最简单的方法。因为排列法中对职位的评估主要靠分析人员的主观判断，所以必须选择对组织中所有工作都非常熟悉且训练有素的评估人员来进行。,排序法的步骤,1.,确定标杆职位,标杆职位一般选择职位总数的,10%-15%;,要有代表性，能够涵盖该组织职位的主要职能和特性；,标杆职位要处在职位之间的恰当位置，并合理分散在现有的职位结构中,;,在全面调查分析的基础上，由组织基层来排列标杆职位，再由分析人员进行全盘考虑，最后确定标杆职位。,2,排列其余的职位,分析每一职位与代表性的标杆职位相比较的重要程度，并以此进行排序；,在具体排列过程中，可将某一职位与已经排列好的职位进行比较确定其相对位置，最后形成由高到低的重要性序列。,3,职位分级,将职位分成若干小组，按小组确定工资等级。,6.4.2,分类法,分类法又称等级描述法。其主要特点是各种级别及其结构是在职位被确定以前就建立起来了，对所有职位的评估值只需参照级别的定义套进合适的级别里就可以了。,分类法的优点在于操作简单，费用较少。在职位变化不大的组织，这种方法能够在短时间内产生令人满意的效果。由于分类法在进行等级定义时参考了指定的工作要素，因此相对于排列法而言，分类法更加准确客观。分类法的缺点一般表现为不能清楚定义等级，尤其是对职位数量多、内容变化多端的职位而言，要划分等级，必须先进行艰苦的职位描述过程。,分类法的实施步骤,1,按总体工作内容将职位进行分类。,如将职位分为专业技术类、领导职务管理类等。,2,确定等级数量及等级定义,(1),依据组织规模、工作性质、,HRM,的需要确定等级的数量,(2),确定用来评价职位重要程度的基本因素。如工作的复杂性、知识水平等,。,3,明确等级定义,根据工作分析对每个职位编写职位等级说明，并将每个职位与等级定义相比较，得出评价结果，将各个职位划归相应的等级。,6.4.3,评分法,评分法是将影响职位的主要因素进行排列和评分，采用一定点数（分值）表示每一因素，经过加权求和，最后得到各职位的总点数的方法。每一职位的总点数就是该职位的评价指标。因此评分法亦称分数法、记点法、点数法。,是一种应用非常广泛的定量方法。,优点,：将每个职位分解成具体因素进行全面系统的评价，评价结果更加客观。,缺点,：评分方案的制定需耗费大量时间和人力，且定义和权衡要素的技术要求很高；操作过程复杂、成本高,。,评分法的实施步骤,1,职位群的确定,2,评价因素的选择和界定：,选择影响职位评价的主要因素：工作复杂程度、受教育程度、工作经验、工作独立性、技能要求、环境要求等。,需要对因素进行明确的界定，以避免不同因素之间的内容重复。,3,因素分等：将每一个评价因素分成等级。,4,确定和界定评价因素等级,5,确定等级的分值,6,编写工作评估手册,7,实施评价,6.4.4,因素比较法,因素比较法是在排列法基础上改良而成的一种量化评价方法。排列法是以某一个因素来比较各个职位的，而因素比较法是以多个职位为参照系，依次以每个因素为基础来进行多次比较而形成的职位评价的结果，然后将评价结果数字化，得出每一职位的总分。,因素比较法常用的因素有：智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境等五种。,优点,：比较准确、系统化的职位评价方法。由于赋予了各因素的货币价值，工资结构也可在评价中自然形成。,缺点,：程序过于复杂，因素确定具有很强的技术性。,因素比较法实施步骤,1.,选择评价因素。,选择一些能够测评所有职位价值的因素，通常是：智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境五种。,2.,选择标杆职位。,标杆职位必须能被确定的因素清楚地描述和分析；能代表不同的等级，能充分显示出每个因素的不同重要程度；以,15-20,个为宜。,按不同工作评估因素对标杆进行比较，并作出等级排列。,确定标杆工作薪资率，再确定各因素薪资率。,将其他工作与标杆工作比较，赋值。,将同一工作在不同评价因素上分值相加，得出工作整体工资总额。,【,思考与练习,】,1.,什么是工作分析？,2.,公共部门工作分析的意义有哪些？,3.,工作分析的常用方法有哪些？适用范围是什么？,4.,什么是职位评价？,5.,职位评价的常用方法有哪些？,6.,举例说明某部门的工作描述和任职说明，并说明它们有哪些不同。,【,案例分析,】,这样调配干部合理吗？,刘,XX,是经过公开招聘进入某单位工作的。之前，他曾在某市园林局办公室、发改委办公室工作，有,5,年的办公室工作经历。,初入该单位，刘,XX,被安排的职位是办公室主任。应该说，这份工作对他来说还是比较熟悉的，很快进入工作角色。在刘,XX,的工作领导下，该单位办公室的工作井然有序，在各部门之间的综合协调作用越来越重要。但是，时隔不久，该单位面临中层干部的大范围调整。领导考虑要在下一阶段的工作中将招商工作作为主要工作来抓，经考察刘,XX,工作能力不错，因此决定将刘,XX,从办公室主任的职位调动到招商局局长的职位（平调）。,对刘,XX,来说，这是一个较大的挑战，因为此前他从来没有做过招商方面的工作。他多次找领导协商，希望继续做办公室方面的工作，但是领导没有采纳他的意见。接替他的是该单位人力资源局的局长。,新任办公室主任和刘,XX,在新岗位上都有很多压力。尽管他们努力适应新的工作任务和工作环境，但是一年过后，办公室工作并没有刘,XX,在时那么高效，员工工作积极性也不高。而招商局工作并没有如领导期待的那样，取得重大进展或突破。,讨论题：,1.,这样的干部调配合理吗？,2.,在干部调配之前，如果进行职位分析和职位评价，领导还会做这样的决定吗？,3.,如果你是该单位的领导，会如何做？,