“人人成为‘经营者”_企业管理模式简介_.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,热 烈 欢 迎,二,OO,六年八月三十日,全国机械行业“人人成为经营者”企业管理模式简介,各位领导观看,人人成为经营者,管理模式情况简介,部分资料来源于上海易初,通用机器有限公司及网络,“,人人成为经营者,”,管理模式是上海易初通用公司于,90,年代初期开始推行的一种先进的企业管理方式，经过几年的准备后于,1995,年在全厂推行，,5,年中取得了较大的成绩,在,2002,年的机械行业年会上被推广，其管理者也获得了国家颁发的,“,管理大师,”,称号,.,这种管理模式是以,“,划小经营体,降低经营成本,”,为核心思想的一种模式,.,这里的经营体已经不是传统的公司、部门、车间、班组等，而是个人。在这个模式下，每一个个人都是一个经营体，都有自己的成本、产品、利润。在工作的过程中，每个人必须为自己的收益负责，个人的收入完全取决于自己的利润。例如：流水线上有,A,、,B,两个环节，,B,是,A,的下游环节，那么,B,就是以某一个价格购买,A,的产品，考虑到,B,自己的耗用如水、电、车间占用等，其自然对,A,的成品价格提出要求。同时对,A,的产品质量也会考虑，如果买到了次品，则,B,的下游是不会购买,B,的产品的，这样的经济损失只有自己承担。当然如果,B,自己的成本控制比较好，生产用心，产品质量过关，能以优质产品价格出售，那么利润也是自己享受。总之，在这种模式下，每一个经营体的收入完全是没有下限或上限的。通过这样的方式，员工的积极性被大幅度调动起来，一般企业里那种天亮灯也亮、不热开空调等浪费现象将完全杜绝。办事拖沓、效率底下也会得到根治。一般商业过程中的回扣等也将被消灭。当然，这里面有一个很关键的问题：生产员工还好说，管理员工该怎么来核算其工作的成本及价格呢？因此信息部的建立就显的致关重要，这里的信息部门是以前的人事、行政、档案等部门的集合。他在长期的工作中不断的收集、量化各种数据指标，使其货币化，便于核算。在后文中，我将会提出大致思路。在这里还有一个关键的地方是：企业的现代化程度相当高，当以一种约定的内部货币单位为结算依据的时候，其各种交易都将通过电脑来处理帐目。易初的,IC,卡电脑管理系统就是找软件公司研发的。如果不这样的话，不现实的巨量工作将压垮员工。,易初通用公司情况简介,上汽股份,40%,正大集团,50%,龙华地区,10%,1990,年,7,月,固定资产净值,346,万人民币,引进外资,592,万美金,2002,年,12,月,注册资本,3000,万美元,总投资,7500,万美元,1990,年,-2002,年,上缴税收累计约,11,亿元,股东分红累计约,8.3,亿元,人年均收入,3.4,万元,内容为机密,请勿外传,各项指标,单位：亿元,销,售,单位：亿元,税收,产量,人员,单位人,单位：万台,阶段性成果：合资大二型企业,易通公司历年综合产品成本环比下降率,（以,95,年为基准）,环比成本下降,1996,年,8%,1997,年,9.31%,1998,年,10.41%,1999,年,7.29%,2000,年,10%,2001,年,10.6,2002,年,11,内容为机密,请勿外传,内容提要,一、建立企业信息部,二、“经营体”构建的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、“经营体”的考核与结算,五、“经营体”的日常管理,六、“经营体”的深化管理,七、几点体会,一、,建立企业信息部,二、“经营体”构建的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、“经营体”的考核与结算,五、“经营体”的日常管理,六、“经营体”的深化管理,七、几点体会,经营体设置,经营体经营方案、考核方案的制定,经营体日常管理、考核、经营成果结算,“,IC,卡系统”的实施与维护、信息发布,信息部简要介绍,信息部 有关“经营者”活动的职能,利用现代化管理技术，实施与推进“经营者”活动,一、,建立企业信息部,二、“经营体”构建的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、“经营体”的考核与结算,五、“经营体”的日常管理,六、“经营体”的深化管理,七、几点体会,“经营体”的构建与运作,精细量化公司内部所有资源,1,、资产、资源的货币量化,所有有形资产、资源按设备、房屋、物资、能源、人力五种要素分解量化,设备资产,按使用”原则列出清单，以折旧进入经营体,房屋资产,财务部门会同企管部门量化分解后进入经营体,物质资源,包括库存及各类资产以实际消耗领用进入经营体,能源资源,（水、电、煤等）以实际发生计入经营体,人力资源,由人事部负责提供人员情况并核定人工成本,前奏,精细量化公司内部所有资源,2,、管理岗位工作量的货币量化,工作量描述内容包括工作项目内容、间隔频率、工作时间（小时）、配合部门、配合人员等,形成“,AB,岗”工作机制。打破“岗位垄断”,每一个岗位进行“工作量描述”,公布描述的工作量，引起岗位竞争,企管科对上报的工作量描述组织有关人员审定,以工资、奖金为基数，对工作量进行货币化,特别需要注意的是，工作时间也要计入成本。,“经营体”的构建与运作,精细量化公司内部所有资源,3,、激励、考核的货币量化,以投入产出为基本框架的激励考核,经营体以经营成果和管理考核决定收益,上不封顶，下不保底,“经营体”的构建与运作,建立企业内部的价格体系,内部交易价格分为产品销售价、物资采购价、内部收购价、服务收费价、项目契约价等,内部交易价格原则：等于或小于外部市场价,“经营体”的构建与运作,一、,建立企业信息部,二、“经营体”构建的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、“经营体”的考核与结算,五、“经营体”的日常管理,六、“经营体”的深化管理,七、几点体会,按工作性质分五种岗位,：,生产、物资流通、生产支持、技术、统筹,按经营结算分三种关系,：,买卖关系、服务关系、契约关系,打破传统的一二三线分割,按经营状态不同成立不同的“,经营体,”,“经营体”的构建与运作,“经营体”的设立,所有员工都必须参加“经营者”活动,在总经理统一下放权限范围内成为独立核算、自负盈亏、自我约束、自我发展的“经营者”。,“经营体”的构建与运作,“经营体”的设立,经营体登记,制定经营方案,建立考核体系,确定,人、财、物,明确,责、权、利,“经营体”的构建与运作,生产岗位经营体的运作,（买卖关系）,以产品生产转移，以货币结算为标志,工厂向采购部门买入原材料，经加工后，以合格成品卖给销售部门,承担其中所有费用，包括质量损失费用,以,资产负债表,、,利润表,反映经营成果,“经营体”的构建与运作,1,、通过“领料看板”向仓库拉料,IC,卡系统自动记录买入“材料”费用,2,、所有费用通过各种渠道进入该经营体,辅料领用、计量、机修、运输拉卡,3,、成品入库结算“经营收入”,只有检验合格才能“记帐”,工厂经营举例,“两表”反馈经营状况,“经营体”的构建与运作,采购经营体,原价销售给生产线,以流通金额及佣金率结算经营成果,如采购价格高于市场价 生产线可以拒绝接受,物资流通岗位经营体的运作,1,（买卖关系）,佣金率的确定的依据：,前二年的历史资料为依据，根据工作难易程度、采购件的质量状况、供应商素质高低等,“经营体”的构建与运作,采购经营体经营举例,1,、降低采购成本，以降本提高收入,一定要货比三家,；主动降价奖励,2,、减少资金占用,在,最合适的时候,将合格产品采购进厂,（需要注意的是：在库房存放的时间越长，成本越高）,3,、提高采购件质量,到供应商现场关心体系运转情况,“经营体”的构建与运作,以流通金额及佣金率结算经营成果,销售流通金额以实际价格结算,售价格高低，直接影响到“流通金额”,佣金率的确定,：,市场通行佣金率,销售经营体,物资流通岗位经营体的运作,2,“经营体”的构建与运作,由于公司发展需要、开拓市场呼声逐年提高,抢市场,国内市场占有率逐年提高,国际销售有希望开拓,全年指标，同比超,50%,以上,“经营体的构建与运作,国内销售经营体经营举例,1,、内销人员主动到客户宣传公司产品,提高公司产品配套率,（新、老产品新、老市场）,2,、内销人员主动到客户宣传公司管理要求,应收帐款利息个人支付,3,、内销人员主动到设计部门反馈客户需求,保证新产品满足客户,“经营体”的构建与运作,国际销售经营体经营展望,1,、国贸部寻求扩大客户群的途径,在亚洲、北美等地建立代理,2,、外销人员主动联络设计部门反馈客户需求,确保满足不同客户不同要求,3,、外销人员主动到生产部门协调生产,出口产品按时交货,“经营体”的构建与运作,物资流通岗位的经营结算,：,经营收入,=,流通金额,佣金率,经营成果,=,经营收入经营支出,经营收益,=,经营成果,10%,管理项金额,其中：,经营支出,=,（,所有发生的一切费用）,一切费用举例：,劳动力成本,6,万元,/,年（,5000,元,/,月）,占用资金利息,6%/,年（,5/,月）,通讯费、差旅费、房费（占办公室面积分摊）、,电费、办公用品,“经营体”的构建与运作,生产支持岗位经营体的运作,（服务关系）,不具有实物转移，通过服务以货币结算为标志,以收费形式实现服务的价值,以投入产出计算经营成果,制定服务收费价格,“经营体”的构建与运作,生产支持岗位经营方案实例,计算机中心经营方案,1,、原则规定,成立独立核算的经营体，自主经营，自负盈亏。,全公司的计算机及网络设备等资源由计算机中心负责承担，采取计算机租赁制：各部门按需向计算机中心租赁，计算机中心负责在租赁期间的软、硬件的日常维护。,按各计算机配置不同，制定不同的租赁价格。,按服务项目难易不同，制定不同的服务价格。,“经营体”的构建与运作,计算机中心经营方案,2,、经营收费及经营成本,经营收费包括：终端用户收费、,Notes,用户收费、计算机租赁费、软件维护费、网络服务费、各类消耗材料费、技术咨询培训费等有关服务项目费用。,经营成本包括：工资、计算机折旧、服务器及网络设备费用分摊、光缆专线费用、公用事业费分摊费用、差旅费、培训费、办公用具租赁费、运输费、办公费、材料费等各类其他费用。,“经营体”的构建与运作,3管理项目,经营质量参照公司工作标准执行,向用户提供优质文明、,及时到位,的服务,保质保量完成公司临时交办的任务,在经营活动中发生不可抗拒因素，应尽早恢复，确保工作正常进行,4,、经营结算,经营成果,=,收入,-,费用,经营收益,=,经营成果,X%,管理项目金额,计算机中心经营方案,“经营体”的构建与运作,服务价格的制定：,初始价格参照市场价格，然后随着公司成本下降,每年下降,10%,15%,服务关系通过“拉卡”来确认服务的成立。只有被服务的经营体承认服务内容，在,IC,卡系统中“拉卡”，服务经营体的收入才会被“记帐”,“经营体”的构建与运作,服务关系的经营结算：,经营成果,=,经营收入费用经营收入,=,（,服务项目,单价）,经营收益,=,经营成果,10%,管理项金额,其中：,费用为与该经营体有关的一切 直接、间接费用,“经营体”的构建与运作,如果内部价格比外部价格高，允许被服务经营体要求外部服务；,如果内部价格与外部价格持平，必须由内部经营体服务,服务关系的运作原则：,“经营体”的构建与运作,技术岗位经营体的运作,（契约关系）,公司委托经营体实施技术开发，以合同定单为标志,新品开发成立“新品开发公司”，实行“定单制”，所发生的一切费用由其负责。,新品开发人员实行按“定单”结算。工资进入档案，每月预提，项目完成总结帐。,其他技术岗位实行项目进度及开发费用双重考核,“经营体”的构建与运作,1,、打破原有科室编制,成立一系列“虚拟开发公司”,2,、人员竞争、项目竞争,世界尖端产品开发（各种砂布及衍生品）,3,、开发项目逐年增加,主动与销售人员跑市场，,*,年开发完成,*,项，比上年增加,*%,产品开发经营体经营举例,科技人员的积极性空前提高,“经营体”的构建与运作,统筹管理岗位经营体的运作,（契约关系）,以目标成本控制为主要考核依据,目标成本：,指部门或经营体必须负责控制的有关经济技术指标或应控制达到的目标值。,目标成本由财务部门和企管部门共同拟订、各部门认可、总经理批准。,投入成本、目标成本控制要求以数据量化，分解到各经营体。由企管部门编入经营体经营方案，每月考核结算经营体”的构建与运作,1,、核定进口计划经营体的目标成本,依“契约”确定该经营体目标成本,2,、将进口存货资金落实到进口采购计划经营体,进口资金变“考不到人”为“考核到人”,3,、下达进口存货资金指标,每年按公司管理要求不断下降指标,4,、根据实际完成情况结算经营成果,进口资金下降,-,奖励 超支,-,扣罚,进口采购计划经营体经营举例,（因为不常用区别于国内采购）,“经营体”的构建与运作,契约关系的运作,经营成果,=,投入成本控制,单项管理控制,相关管理控制,经营收益,=,投入成本节约、超支,10%,奖扣,目标成本节约、超支,10%,奖扣,单项管理完成奖扣,相关管理完成奖扣,其中：,投入成本：与该经营体有关一切费用（人、财、物）,投入成本由财务部分解、企管部门审核、总经理批准,“经营体”的构建与运作,从契约关系向服务关系转化,：,契约关系虽然工作内容比较明确，但变动因素较多，,“服务”对象相对比较抽象，无“实质用户”,服务关系工作内容明确，服务对象固定，可以量化成,价格结算,契约关系操作难度较高，员工积极性的发挥与经营方案,的制定有较大关系。,要根据各部门管理要求，不断修改、调整，逐步将标的,固化,向服务关系演化,“经营体”的构建与运作,一、,建立企业信息部,二、“经营体”构建的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、“经营体”的考核与结算,五、“经营体”的日常管理,六、“经营体”的深化管理,七、几点体会,经营体的考核,确定经营方案,两大主要内容,经营考核：经营体收入的主要依据,管理考核：经营体扣罚的主要依据,从各种渠道反馈各经营体运行情况,经营状况通过,IC,卡获得,管理状况通过各职能部门反馈,企管科的日常考核,“经营体”的构建与运作,经营体的结算,根据考核结果，按照,经营方案,结算,结算项目：经营收入、经营成本、经营利润,操作项目：利润分配、人均利润、实际利润,应用考核软件结算经营收益,减少大量劳动力，减少差错,“经营体”的构建与运作,一、信息部简介,二、“经营体”构建的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、“经营体”的考核与结算,五、“经营体”的日常管理,六、经营体”的深化管理,七、几点体会,经营体的日常管理：,建立,“,经营者”管理条例,之类,规章制度,包括总则、目标、遵循的原则、企业观念理念及企业文化、“经营者”含义和界定、“经营者”责权利、领导和管理、运作工具和手段、“经营方案”的设立和变更、教育培训,“经营体”的构建与运作,建立,“,经营体”费用核算标准,经营体的费用支出及分摊的标准,“经营体”的构建与运作,包括：固定费用、变动费用,建立“经营体”,价格控制管理办法,对外采购、物资转移、协作加工、租赁等,价格审批的程序和方法,“经营体”的构建与运作,建立,“,经营体”评价体系,评价审核要点,“经营体”经营策划,“经营体”人事管理,经营过程管理,经营业绩,“经营体”的构建与运作,一、信息部简介,二、“经营体”构建的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、“经营体”的考核与结算,五、“经营体”的日常管理,六、“经营体”的深化管理,七、几点体会,经营体的深化管理：,例外原则应用范围的逐步减少,：,试验分厂,固定资产年折旧,190,多万,费用,项目固定资产折旧,第一年 免,100%,第二年 免,50%,第三年 全部,100%,计提,“经营体”的构建与运作,将“用户满意工程”作为,“,经营体”管理评价指标,按“用户满意工程”要求，对不同服务对象，制定不同调查问卷来衡量“经营体”的“横向满意度”，防止“经营体”的“短期行为”和“短视行为”,经营体”的构建与运作,加大对特殊贡献者的奖励力度,“经营体”的构建与运作,重大产品开发成果,重大市场开拓成果,重大工艺攻关成果,重大管理创新成果,按取得利润比例奖励,防止小富即安,利润表,、,资产负债表,的扩大使用,通过对“两表”的应用，能知道自己需要控制些什么，找到如何控制的方法,所有经营性经营体全部实施“,两表,”,“经营体”的构建与运作,一、信息部简介,二、“经营体”构建的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、“经营体”的考核与结算,五、“经营体”的日常管理,六、“经营体”的深化管理,七、几点体会,几点意见,易初建立这个模式是在企业前景比较好，公司竞争小的情况下。（做车载空调，国内当时只有,2,家）,企业已经步入轨道，制度健全。,领导重视至关重要；要有主管部门负责推进。,“先容易，后复杂”“先松后紧”，逐步推进。,方案不能求全，不要等方案完美才推行。应该在实验的过程中逐步发现问题、解决问题。,各方案的制定，可将该部门需要控制的内容纳入，各指标必须分解到“经营体”甚至个人。,需要在平时积累大量原始资料，,用数据说话。,“经营体”的构建与运作,8.,光有数据和分析是不行的，关键是对策。,9.,内部价格的确定，可先参照市场价以后逐步调整。,10.,先,有,一个“试运行”阶段（一般为三个月），试运行阶段只计算不结算，使双方有“底”。,11.,在正式运行时，一定要严格按“经营方案”实施考核和结算，一定要“兑现”,盈利时按方案发放；亏损时工资不保底。,12.,在运行之前，先选择自动化程度较高的分厂试点。,13.,试点前先做好成本二级核算。,“经营体”的构建与运作,2006,年,8,月,30,日,再见！,