昆明医学院第一附属医院后勤中心简介.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,昆明医学院第一附属医院,后勤服务发展中心,后勤服务发展中心管理概述,历史沿革,昆明医学院第一附属医院后勤服务发展中心前身为建国前的医院总务部门。,70,年的变革 医院总务工作从无到有,.,从单一的勤务管理到简单的职能管理直至一体化后勤企业转变的历程，历经了基本经济制度、经济体制和管理制度的改革巨变。,后勤服务发展中心管理概述,发展历史,1941,年医院因为医院规模较小，未设立专门的管理科室；,1955,年，设总务科、财务科、营养室三个职能科室,;,1958,年，成立总务科，,1964,年，设供应组、事物组修配厂、汽车房、锅炉班、洗衣房、缝纫组、电话室、水电组、绿化环境组、理发室、沐浴室、膳食科。,1978,年医院设立总务处；,1980,年，撤销总务处，实行院、科两级管理。,1996,年，实行三级管理。,1998,年，医院重新设立总务处。,后勤服务发展中心成立,2001,年,9,月,6,日，医院正式成立后勤服务发展中心，设总经理,1,人，党总支书记,1,人，副总经理,3,人，全权负责医院后勤保障服务工作；,设立后管处代表医院对后勤服务发展中心行使监督权和经费测算工作，同时对中心各项保障工作定期检查。,成立初期简况,拆销了总务处。,成立后勤管理处和后勤服务发展中心。,形成甲、乙双方的管理模式。,将原总务处的管理和服务部门成建制划入后勤服务发展中心。,进行管理职能和服务职能的规则剥离。,后勤服务发展成立初期组织构建,总经理一名,副总经理三名（其中一名由党总支书记兼任）,行政设办公室、财务、水电、饮食、综合、物业管理，六个部门；采供、通讯、修缮、文印，四个直属组。,党总支设三个党支部，一个团支部，并配相关的工会小组和民主党派组织。,后勤服务发展中心现行组织构建,总经理一名,副总经理三名（其中一名由党总支书记兼任）,行政设办公室、水电、饮食、综合、保洁、勤务、商务、质量控制、高新后勤、洗涤中心、物业管理，十一个部门；采供、文印，两个直属组。,党总支设四个党支部，一个团支部，并配相应的工会小组和民主党派组织。,后勤服务发展中心改革后组织结构图,后勤服务发展中心党总支、行政,党总支书记,总经理,副总经理,共青团,民主党派,第一党支部,第二党支部,第三党支部,第一工会小组,第二工会小组,第三工会小组,质控部,综合,服务部,高新部,洗涤中心,商务部,物业,管理部,临床,勤务部,办公室,文印部,保洁部,水电,服务部,饮食,服务部,职工饮食,服务组,接待,服务组,营养饮食,服务组,水电组,锅炉组,电梯组,土堆,服务组,白马庙,服务组,棕树营,服务组,太平间,污水,处理,绿化组,洗理,服务,氧气,供应,担架组,采供组,修缮组,各业务职能简述,后勤服务发展中心基本职能：,负责组织完成医院住院患者、医务人员、家属对后勤保障的各种需求。,各业务职能简述,中心办公室：,负责中心业务联系、上下信息传递、人事档案管理；,水电服务部：,负责医院水、电、气、暖、电梯的保障工作和修缮工作；,饮食服务部：,负责完成职工和住院病人及家属饮食服务；向患者提供营养咨询；,各业务职能简述,综合服务部：,负责担架、绿化、氧气、污水处理、洗礼、殡仪等；,临床勤务部：,负责管理服务全院各科室的外勤、专职陪护和服务患者的陪护员；,物业管理部：,负责全院住宿区各项物业管理服务；,各业务职能简述,商务部：,满足住院患者、家属和医务人员生活和工作的需求；,高新后勤保障部：,负责高新区医院财产的保值增值；,保洁部：,负责院区内外环境的清理、保洁和院内消杀工作；,洗涤中心：,负责全院衣物、被服等相关物件的洗涤、消毒、配送；,各业务职能简述,质控部：,负责全院通信保障及质量控制检查；,采供组：,负责完成五金、印刷、劳保、办公自动化等用品的采购供应；,文印组：,负责完成医院文印保障和运行。,改革简述,改革伊始医院出台,昆医附一院后勤改革方案,，着重进行调查研究、舆论宣传、思想发动和方案制定，为拆销总务处，成立后勤管理处和后勤服务发展中心，形成甲、乙双方的管理模式奠定基础。之后将原总务处的管理和服务部门成建制划入后勤服务发展中心，进行管理职能和服务职能的规则剥离。,后勤改革的步伐,后勤服务中心的企业化运行,昆医附一院后勤改革方案,指明方向,奠定思想基础,完成了管理与服务职能以及人、财、物的成建规范剥离,逐步深入进了人事制度改革、建立了成本核算制度、拓展了服务空间、进行了文化沉积和人文理念的培养及渗透,成立后勤管理处和后勤服务发展中心,进一步理顺与社会用工的劳动关系解决历史问题实现竞争上岗,积极补偿,解除,2007,年,12,月,31,日以前的劳动关系,签订劳动合同,实现能力定岗、责任定岗、竞争上岗的管理机制,购买相关保险,增强员工的归属感减小人员流动,缩短与正式工的差距,文化沉淀和人文理念的培养及渗透,临床一线,病人,职工,变被动为主动,树立了,“,围绕医院中心工作，全心全意为临床一线服务，为病人服务，为职工服务,”,的思想,后勤服务发展中心,改革成效,后勤系统的完善,建立了高效、稳定的后勤保障服务体系,两个能力：（一）高效、快速的反应能力,高效、快速的反应能力,巩固成绩，找准问题，推动改革，取得实效。多年来不论从,“,医院管理年,”,检查保障，还是抗洪抢险和抗震救灾保障，都显现了高效、快速的反应能力。,两个能力：,（二）,安全、服务保障能力,您好！,我能给您什么帮助？,您对我们的服务有什么意见和建议？,微笑服务、绿色丝带无障碍服务。,送餐下科室,细致照顾好,每一位患者,两个能力：,（二）,安全、服务保障能力,两个能力：,（二）,安全、服务保障能力,增设,手术室食堂,完善管理，避免火险、盗险，荣获,2006,年“绿化小区”荣誉,截至,2010,年各项情况,截至,2010,年底后勤服务发展中心在编职工,86,名。,拥有高级技工,60,人；,中级技工,6,人；,技师,2,人；,人均月收入,3900,元左右；,社会用工,904,人（陪护人员,300,名左右），人均月收入,930,元左右；,服务核算单位近,50,个。,后勤改革成效（二）,满意和各项指标的提升,满意度的提升,满意度,比较年,度,固定资,产原值,总资,产,自主经营,收入比,职工工,资收入,比,2006,年度,较,2005,年度,增长,69.64%,增长,7.7%,增长,16.7%,增长,10.83%,2007,年度,较,2006,年度,增长,43%,增长,13.2%,增长,29%,增长,29.1%,2008,年度,较,2010,年度,增长,22.5%,增长,17.9%,增长,11%,经济指标,一直以来，后勤服务发展中心，在全体员工的努力下，摸索经验，总结成绩，发现不足。今后，我们还将一如既往，开拓创新，为医院的保障，为临床的服务再创新绩！,谢谢！,