第3章 组织与组织设计.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第,3,章 组织及组织设计,2026/5/18 周一,1,什么是组织,组织,是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的,定义的共同特征,每个组织都有一个明确的目的,每个组织都是由人员组成,所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构,现代组织采用：,灵活的工作安排,开放的沟通系统,对变化更具有相应性,2026/5/18 周一,2,作为开放系统的组织,环境,环境,系统,转换,雇员工作活动,管理活动,技术和运营方法,输出,输入,原材料,人力资源,资本,技术,信息,产品和服务,财务结果,信息,人事结果,反馈,2026/5/18 周一,3,传统组织 新型组织,稳定的 动态的,缺乏灵活性 灵活的,关注职位 关注技能,根据职位定义工作 根据任务定义工作,个人导向 团队导向,永久性职位 临时性职位,命令导向 参与导向,由管理者作决策 雇员参与决策制定,规则导向 顾客导向,相对均质的员工队伍 多样化员工队伍,工作日从上午,9,时到下午,5,时 工作日长度没有限制,等级关系 横向的和网络化的关系,上班时间利用组织设施从事工作 在任何地点、任何时间工作,变化中的组织,2026/5/18 周一,4,外部环境,顾客,竞争者,供应商,公众压力集团,组织,全球的,经济的,人口的,政治/法律的,社会文化的,技术的,一般环境,具体环境,2026/5/18 周一,5,环境,外部环境的定义,外部环境,-,能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构,具体环境,-,包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响的要素,直接关系到目标的实现,对每个组织是不同的，包括：,顾客,-,吸收组织产品,供应商,-,供应原材料和设备,竞争者,-,互联网的影响,压力集团,-,特殊利益集团,2026/5/18 周一,6,环境,一般环境,-,包括可能影响组织的广泛的条件,经济条件,-,利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段,法律条件,-,联邦、州以及地方政府的法规,为达到法规要求付出的大量花费,限制组织能够做出的选择,政治条件,-,国家的总体稳定性,政府官员对企业的态度,Prentice Hall,2002,3-,7,2026/5/18 周一,7,环境,社会文化条件,-,社会的预期,社会价值观、风俗习惯和品位,人口条件,-,人口刚性特征的发展趋势,例，“婴儿潮时期出生的人”因为数量而具有影响力,例，数字或网络一代,沉浸于并接受了计算机,2026/5/18 周一,8,环境,技术条件,-,一般环境中变化最迅速的,改变组织构建的方式,信息作为竞争优势,全球条件,-,全球竞争者和消费者市场数量的增加,影响组织的主要因素,2026/5/18 周一,9,环境,环境对组织的影响,评价环境的不确定性,-,被以下决定：,不可预知的变化程度,动态,经常变动,稳态,-,变化很小,环境复杂性,环境中的要素数量,关于那些成分的可利用且必需的大量信息,管理者应尽力将不确定性降至最低程度,2026/5/18 周一,10,环境不确定性矩阵,2026/5/18 周一,11,环境,利益相关者关系管理,谁是利益相关者？,受组织决策和行动影响的人和相关者,包括组织内部的群体也包括外部的,能影响组织,2026/5/18 周一,12,环境,为什么管理利益相关者关系如此重要？,更多的关系维持，管理者更多影响组织成果,四个权力,2026/5/18 周一,13,组织的利益相关者,2026/5/18 周一,14,环境,如何管理这些关系？,四个步骤,确定谁是利益相关者,确定可能存在的特殊利益是什么,确定利益相关者是否严格,决定通过什么具体方式管理关系,利益相关者越关键，环境越不稳定，越需要与利益相关者建立明确关系的方法,2026/5/18 周一,15,管理利益相关者的重复性,2026/5/18 周一,16,组织结构的定义,术语,组织工作,-,一个组织结构的创设过程,组织结构,-,组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系,组织设计,-,发展和改变一个组织结构的过程,涉及六个关键要素,2026/5/18 周一,17,组织结构的定义,工作专门化,描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度,各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动,有工作专门性带来的人员非经济性,一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法,2026/5/18 周一,18,组织结构的定义,部门化,将若干职位组合在一起的依据和方式,职能部门化,-,依据职能组合工作,产品部门化,-,依据产品线来组合工作,地区部门化,-,按照地理区域进行工作的组合,过程部门化,-,依据产品或顾客流来组合工作,顾客部门化,-,依据共同的顾客来组织工作,2026/5/18 周一,19,组织结构的定义,大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用,趋势,顾客部门化愈来愈得到普遍使用,更好的理解顾客并对其需要作出快速反应,跨职能团队越来越受到青睐,各专业领域的专家们组合在一起协同工作,包括将新产品推入市场的各方面工作,2026/5/18 周一,20,职能部门化,工程,经理,制造,经理,人力资源,经理,采购,经理,工厂经理,会计,经理,2026/5/18 周一,21,产品部门化,大宗运输事业部,邦巴迪尔罗塔克斯公司（维也纳）,大宗运输事业部群,娱乐和设施事业部群,娱乐产品事业部,物流设备事业部,工业设备事业部,邦巴迪尔罗塔克斯公司（甘斯克切）,钢轨产品事业群部,邦巴迪尔公司,2026/5/18 周一,22,地区部门化,销售副总裁,西部区,销售主管,南部区,销售主管,中西部区,销售主管,东部区,销售主管,2026/5/18 周一,23,过程部门化,工厂主管,切锯,部门经理,压边,部门经理,装配,部门经理,漆涂和打磨,部门经理,抛光,部门经理,检验和发运,部门经理,2026/5/18 周一,24,顾客部门化,销售经理,零售会,计经理,批发会,计经理,政府会,计经理,2026/5/18 周一,25,组织结构的定义,从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作,职权,-,管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利,职责,-,对完成任务的期待或义务,统一指挥,-,每个下属应当只向一个上级主管报告工作,这些概念在当今被认为相对不那么重要了因为信息技术和员工的被授权,2026/5/18 周一,26,组织结构的定义,管理跨度,管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量,决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量,跨度越大组织越有效率,合适的跨度受以下因素影响,:,下属人员的技能和能力,所要完成工作的复杂性,标准程序的可用性,组织管理信息系统的先进程度,2026/5/18 周一,27,管理跨度对比,1,2,3,4,5,6,7,组织层次,各层次人员数,在跨度为,4,时,作业人员,=4,096,管理人员,(,层次,1-6)=1,365,在跨度为,8,时,作业人员,=4,096,管理人员,(,层次,1-4)=585,1,4,16,64,256,1,024,4,096,1,8,64,512,4,096,2026/5/18 周一,28,组织结构的定义（续）,集权化,反应决策集中于组织中某一点的程度,高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入,分权化,低层人员提供更多决策投入的程度,下授决策权的明显趋势,2026/5/18 周一,29,影响集权与分权度的因素,更集权化,更分权化,环境稳定,低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验,低层管理者不愿意介入决策,决策的影响大,组织正面临危机或失败的危险,企业规模大,企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权,环境复杂且不确定,低层管理者拥有作出决策的能力和经验,低层管理者要参加决策,决策的影响相对小,公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权,公司各部在地域上相当分散,企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性,2026/5/18 周一,30,组织结构的定义（续）,正规化,组织中各项工作标准化的程度,标准化,-,为雇员考虑选择提供需要,雇员行为受规则和程序指导的程度,员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的判断力,明确的职位说明,明确定义的程序,2026/5/18 周一,31,组织设计决策,机械式组织,刻板的严密控制的结构,试图将人性特征的影响减少到最低限度,绝大多数大型组织有机械式结构特点,有机式组织,灵活的具有高度适应性的结构,当需要出现时允许组织做出改变,员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题,不需要多少正式的规则和直接监督,2026/5/18 周一,32,机械式,与,有机式组织,高度的专门化,僵化的部门划分,指挥链明确,窄管理跨度,集权化,高度正规化,跨职能团队,跨层级团队,宽管理跨度,分权化,低度正规化,机械式组织,有机式组织,2026/5/18 周一,33,组织设计决策（续）,权变因素,战略与结构,-,组织结构应该促进组织目标的实现,战略与结构应该紧密配合,战略集中考察,:,创新,-,组织结构对有意义的、独到的创新的追求,成本最低,-,通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制,模仿,-,同时使用机械式结构和有机式结构,2026/5/18 周一,34,组织设计决策,规模与结构规模对结构的影响强度在逐渐减弱,技术与结构,技术,-,将投入转换为产出,单件生产,-,代表的是单件或小批量的生产,大批量生产,-,大批、大量的生产,连续生产,-,连续流程的生产,机械式结构支持常规化的技术,有机式结构支持非常规化技术,2026/5/18 周一,35,伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现,大批量生产,中度的纵向分化,高度的横向分化,高度的正规化,连续生产,高度的纵向分化,低度的横向分化,低度的正规化,单件生产,低度的纵向分化,低度的横向分化,低度的正规化,结构特征,最有效的,结构,有机式,机械式,有机式,2026/5/18 周一,36,组织设计决策,环境不确定性与结构,组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施,稳定性越强，机械式结构越有效,机械式结构不适于对环境的快速变化作出反应,不确定性越大，越需要有机式结构,组织的设计更加有计划,2026/5/18 周一,37,常见的组织设计,传统的组织设计,简单结构,-,低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低,通常用于小企业,当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化,职能型结构,-,将一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计,2026/5/18 周一,38,常见的组织设计,事业部型结构,-,由相对独立的单位或事业部组成的组织结构,每个单位或事业部拥有较大的自主权,公司总部扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动,提供支援服务,2026/5/18 周一,39,常见的几种传统组织设计的优缺点,简单结构,优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确,缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的,职能型结构,优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员,和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人,在一起,缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；,职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作,事业部型结构,优点：强调结果,事业部经理对特定产品或服务的经营负责,缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低,2026/5/18 周一,40,常见的组织设计,现代的组织设计,基于团队的结构,-,这个组织由团队组成,对员工的授权非常关键,团队对所负责领域的所有活动及结果负责任,在大型组织中的补充功能或分割结构,要求行政式机构有效率,拥有团队结构的灵活性,2026/5/18 周一,41,常见的组织设计,矩阵型结构,-,分派从各职能部门中抽调的有关专家在项目经理领导的项目小组中工作,在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果,创设了,双重指挥链,违背统一指挥,项目经理在与项目目标相关的领域享有职权,职能经理行使人力资源决策的职权,(,如促进,),2026/5/18 周一,42,某航空公司的矩阵型组织,2026/5/18 周一,43,常见的组织设计项目型结构,-,在项目中员工持续地变换工作,完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门,团队中的员工用他们的技巧和能力工作,极富流动性和灵活性,没有刻板的部门划分和组织层次,管理者成为促进者、导师这样的人物,2026/5/18 周一,44,常见的组织设计,现代的组织设计,内部自治单位,独立的分权化经营的单位,每一单位都有自己的产品、顾客、竞争对手和利润目标,单位是自治的,没有集权式的控制或者资源的集中分配,2026/5/18 周一,45,常见的组织设计,无边界组织,-,起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计,打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍,力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门,取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化,通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界,2026/5/18 周一,46,常见的组织设计,学习型组织,-,不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念,形成了持续适应的能力,在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色,通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来,环境有益于开放式的交流,被授权的团队很重要,领导阶层为未来创造信息的共享,组织文化提供了团体意识,2026/5/18 周一,47,学习型组织的特征,组织设计,无边界,团队,授权,组织文化,强互动关系,团体意识,关爱,信任,信息共享,开放,及时,准确,领导力,共同的远景,协作,学习型组织,2026/5/18 周一,48,