绩效与薪酬.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,中国人民大学劳动人事学院,1,第五章 绩效与薪酬,一定要明确界定绩效，并且一定要让员工能够通过自己的工作行为影响绩效。,亚当斯,第一节 绩效薪酬概述,第二节 绩效薪酬,第三节 绩效薪酬设计,2,一、何为绩效,二、何为绩效薪酬,第一节 绩效薪酬概述,3,一、何为绩效,绩效，英文为,performance,，又译为表现、业绩，绩效管理（,performance management,）也被称为表现管理、业绩管理。绩效是一个极其复杂的概念，到目前为止，远未达成一致意见。,对绩效这个概念有着三种不同的理解，分别认为：,绩效就是结果,绩效就是行为,绩效就是能力,4,二、何为绩效薪酬,泰罗（,Frederick Taylor,）时代的绩效薪酬（如计件工资、计时工资、差别计件工资）。,目前对绩效薪酬含义的界定仍无定论：,当人们在谈论绩效工资计划时，关于其含义的回答往往让人觉得语意含糊，而且你往往会听到诸如激励计划、可变工资计划、风险报酬、风险工资报酬等大不相同的词汇。,Milkovich&Newman,（,1999,）,merit pay(,绩效加薪）、,merit bonus,（业绩奖金）、,variable pay,（变动薪酬）、,incentive pay,（激励薪酬）、,pay for,performance,（按绩效付薪）等概念实际上分别说明了绩效薪酬的一个侧面。,5,二、何为绩效薪酬,merit pay,是指根据员工的工作绩效、在原有基本工资基础上增加的工资。国内有人将其翻译为业绩工资、绩效工资、绩效加薪，我们更倾向于将其翻译为绩效加薪；,merit bonus,实际上是指根据员工的工作绩效，给予员工的红利，和,merit pay,相比较，,merit bonus,是一次性给予员工的，相当于我们平时所说的奖金，有人将其翻译为业绩红利、也有人将其翻译为业绩奖金，根据国内企业使用的习惯，我们倾向于采用后者的译法。,incentive pay,是指直接和业绩相挂钩的薪酬，可以分为短期激励性薪酬与长期激励性薪酬。前面所说的绩效加薪就是一种典型的短期激励性薪酬，而利润分享、股权计划等则是长期激励性薪酬的典型例子。,variable pay,是指员工工资中可以变化的部分薪酬，可译为可变薪酬、浮动薪酬，是相对于全面薪酬中不可变化的部分而言的，是一种根据绩效完成情况所支付的薪酬。,6,二、何为绩效薪酬,关于绩效薪酬的总结：,绩效薪酬其实是一个非常宽泛的概念，既包括根据绩效进行的短期奖励如业绩红利（奖金）、也包括根据绩效完成情况进行的长期奖励如利润分享、股票期权计划等。,因此，绩效薪酬的定义可以表述为,“,是与工作绩效完成情况相联系的一种薪酬形式，包括短期奖励和长期奖励两种类别，其具体形式包括个人绩效薪酬、团体绩效薪酬、组织绩效薪酬三种类别,”,。,7,第二节 绩效薪酬,一、个人绩效与薪酬,1,个人绩效薪酬的种类,2,个人绩效薪酬的评价,二、团体绩效与薪酬,1,团体绩效薪酬的种类,2,团体绩效薪酬的评价,三、组织绩效与薪酬,8,一、个人绩效与薪酬,1,个人绩效薪酬的种类,企业使用的个人绩效薪酬形式是多种多样的，简单地讲，它可以分为如下几类：生产工人的绩效薪酬，管理人员的绩效薪酬，销售人员的绩效薪酬，其他专业人员的绩效薪酬，本章主要介绍的是生产工人和管理人员的绩效薪酬。,计件工资制：,计件工资制是以完成的工作数量或者产品件数为计算报酬标准的一种绩效薪酬形式。包括直接几件工资制和有保障的计件制,。,工资数额,=,合格产品数量,x,计件单价,计时工资制：,计时工资制更多地是在一定的工作标准基础上，用员工节省的工作时间数量或者单位时间内提高的工作效率为考察对象来计算报酬。,以标准工时制为代表的计时工资制，例如,Bedeaux,计划、,Haisey,计划、,Rowan,计划和,Gantt,计划等。,短期奖励,：,指奖励短期经营成果的现金。,“,短期,”,是指,1,年或者更短的时间段。,短期奖励需要考虑以下因素,：短期奖励参与者的资格条件，绩效考核标准，奖金的分配，适用于组织中各类员工和管理者的绩效加薪制度，,长期激励,：,指绩效衡量周期在,1,年以上的对既定绩效目标实现给予奖励的计划,。,10,一、个人绩效与薪酬,2,个人绩效薪酬的评价,优点：,增强员工的工作积极性，减少企业的监督成本，使员工把工作的努力集中在企业认为重要的一些目标上，进而提高企业的整体业绩，有助于企业完成自己的战略目标。,有助于企业减轻在固定成本方面的压力，有利于企业根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，同时还可以强化员工对企业的归属感。,不足：,它会导致员工重视自身的利益，而忽视企业或者团队的整体利益。,它会使得企业内部员工之间的收入差距拉大，如果不能很好地加以控制，可能不利于企业的整体利益。,要注意使用有效的绩效评估方法，如果做不到这一点，那么再好的绩效薪酬方案也会流于形式。,在实施的过程中，它可能会增加管理层和员工的摩擦次数。,有些绩效薪酬方案的理解过于复杂，会影响执行的效力。,11,二、团体绩效与薪酬,1,团体绩效薪酬的种类,班组或小团队奖励计划,班组奖励计划是前面计件工资制和标准工时制的变化形式，用于衡量团队绩效的指标既可以是产量系数也可以是效率系数。它更多的强调评价工作组在实物产出上的绩效指标,。,斯坎隆计划,该计划由美国联合钢铁公司的公会主席斯坎隆于,1937,年首次提出，它强调员工的参与，对员工支付生产效率提高的奖励。,利润分成计划,利润分成计划是指企业与员工分享由于绩效提高而带来的所得的奖励形式，典型代表是拉克计划和效益增进分享计划。,12,二、团体绩效与薪酬,2,团体绩效薪酬的评价,优点：,从工作的角度来看，工作产出是团体的合作的结果，衡量团体的贡献比衡量个人在其中的贡献更容易。从企业的管理方面来看，有利于企业建立良好的绩效文化和团队合作文化。,不足：,表现在引发,“,搭便车,”,的问题上。在监管不严的情况下，有些团队内的员工就会出工不出力。,出工不出力的员工和低效率的员工却领取与高效率员工一样的团体薪酬。这样，会挫伤贡献率高的员工的积极性，增加其流动性。,另外，由于收入的稳定性较低，薪酬的风险性加大，将会促使去追求基本工资比例高的工作。,13,三、组织绩效与薪酬,组织绩效薪酬的种类,利润分享计划：,利润分享计划是根据利润或者回报的某种衡量标准来确定工资的计划，这种衡量标准包括完全会计利润、投资回报、资本收益、销售收入、附加值率或者工资成本产出率以及其他可能的回报。,员工持股计划：,员工持股计划的基本形式是企业把一部分股票（或者可以购买同样数量的股票）交给一个信托委员会，其数额依据员工年报酬总额的一定比例确定，信托委员会把股票存入员工的个人帐户，在员工退休或者不再工作的时候再发给他们。,风险收益计划：,它从共担风险的角度给予员工提醒：当企业业绩下降的时候，他们的基本工资会下降，比如可能会降低到原来的,90,，而当企业的绩效上升的时候，其基本工资可能会上升到原来的,120%,，它的目的在于更多地把员工当成企业合伙人来看待，这种工资计划有时候也被称为可变工资计划。,14,第三节 绩效薪酬设计,一、个人绩效薪酬设计,二、团体绩效薪酬设计,三、组织绩效薪酬设计,四、非营利,组织绩效薪酬设计,五、绩效薪酬的管理,15,一、个人绩效薪酬设计,在薪酬设计中，根据对个人绩效的评价结果来作为个人支付薪酬的方式，叫做个人绩效薪酬。个人绩效薪酬为我们提供了一个将雇员个人绩效与其薪酬联系起来的直接方式，至少从理论上来讲，由于雇员能够看到自己的绩效与薪酬直接联系，这会使他们更加努力地完成个人工作目标。,以个人绩效为基础支付薪酬时，必须满足以下条件：,1,、雇员必须有明确的工作。,2,、组织必须设计一套合理的个人绩效评价系统,3,、工作相对独立且能够区分不同员工之间的工作责任,4,、雇员有能力控制自己的工作效果,基于个人的绩效薪酬包括很多种类，其一是计件工资制和计时工资制，多适用于工厂等生产类企业；其二是根据业绩完成情况而给予的绩效加薪；其三是一次性奖金的支付。,在实际操作中，组织往往会根据个人业绩的完成情况，来确定员工应得的绩效加薪数额或者一次性奖金金额。给予绩效加薪意味着组织会根据员工业绩完成情况增加员工基本工资，增加的部分称为绩效加薪。,绩效加薪矩阵,绩效,评价,令人不满意,需要改善,基本胜任,值得表扬,表现优异,第四等级,0,0,4,5,6,第三等级,0,0,5,6,7,第二等级,0,0,6,7,8,第一等级,0,2,7,8,9,最低工资以下,0,3,8,9,10,工资,等级,18,绩效加薪（,merit pay,）和一次性奖金（,merit bonus,）的比较,绩效加薪,一次性奖金,基本工资,50 000,美元,50 000,美元,第一年支出（涨,5,）,（,2 500,）,5,（,2 500,）,新的基本工资,52 500,50 000,成本增加额总计,2 500,2 500,第二年支出（涨,5,）,（,2 625,美元,0.05,52 500,）,5,（,2 500,0.05,5 000,）,新的基本工资,55 125,（,52 500,2 625,）,50 000,成本增加额总计,5 125,5 000,5,年之后,第,5,年支出,3 039,2 500,新的基本工资,63 814,50 000,19,二、团体绩效薪酬设计,实际工作中的困扰：在团队成员中，如何分配绩效薪酬？,一项由,Hay,进行的调查发现：,1/3,的人支持按照固定数额法来发放团队薪酬，,1/3,的人支持按照团队成员的工资比例发放团队薪酬，,1/3,的人支持基于对每位团队成员的个人评价确定薪酬。,两种分配方式,一种是主观地分配，由团队负责人进行分配,另一种是根据团队成员的能力来分配绩效薪酬，其假定前提是具有较高能力的团队成员在完成团队绩效任务过程中的贡献较大，因而也应得到较多的绩效薪酬。,团队奖励的方法,个人奖金,不合适,不合适,团队绩效薪酬,个人主义者,集体主义者,个人,独立,相互依赖,工作,21,三、组织绩效薪酬设计,基于组织绩效的两种薪酬类型：,1,、是短期发放的组织绩效薪酬，是根据组织在某一绩效考核周期内的业绩完成情况，提取一定比例的利润作为全公司的绩效薪酬。,2,、典型的长期组织绩效薪酬包括股票期权计划（,stock option plan,，,SOP,）、员工持股方案（,employee stock ownership plan,，,ESOP,）。,实践中的难点：（,P140),1,、如何根据组织绩效的完成情况，在不同团体（如不同部门）之间分配绩效薪酬？,2,、在工作不易区分的各个团体间如何分配绩效薪酬？,22,四、非营利组织绩效薪酬设计,格拉特认为,非营利组织中的绩效管理应该遵循,5,个基本原则：,绩效管理应该在一个正面、具有启发性的、成熟的气氛下实施；,别将绩效管理视为一年一次、或一年两次的活动,让目标显而易见；,双方都必须明确自己的责任；,绩效管理要求公平。,23,四、非营利组织绩效薪酬设计,尽管对于非营利组织的衡量指标非常缺乏，但通常也可以用一系列问题来衡量其目标。赫茨琳杰认为可以从对四个方面建立针对非营利组织的衡量目标,。,问题,目标与财务资源承受力的一致性,代际公平,可供使用资金与实际使用资金的匹配,可持续性,指标,资产周转率,资产变现能力,用户的社会人口统计特征,支出结构,扣除通货膨胀因素的资产负债表,资金来源与资金用途的可控性分析,财务与战略目标综合计划,离差指标,24,五、绩效薪酬的管理,实践中常见的几种绩效薪酬管理,预算给定下的绩效加薪,在预算既定的情况下确定绩效加薪时，一般会考虑两个因素：个人绩效水平和个人在工资范围中的位置。,绩效薪酬计算,个人绩效薪酬总量,=,（个人绩效薪酬系数,x,部门绩效薪酬系数,x,公司绩效薪酬系数）,x,个人浮动工资标准额,预算既定下的绩效薪酬计算,1.,根据公司年度经营目标考核结果，确定公司年度绩效薪酬的提取比例及公司年度绩效薪酬总额,公司年度绩效薪酬总额,=,公司年度绩效薪酬计提比例,x,年度净利润,2.,确定部门年度绩效薪酬总额,部门年度绩效薪酬总额,=,部门年度绩效薪酬,x,部门年度平均绩效薪酬额,3.,确定员工绩效薪酬额,个人年度绩效薪酬额,=,个人年度绩效薪酬系数,x,个人年度平均绩效薪酬额,