课讲 第3章工作分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,3,章 工作分析,章节安排：,3.1,组织设计,3.2,定编定员管理,3.3,工作分析,3.4,职位评价,重点问题：,定编定员管理,工作分析的主要内容、方法,职位评价的几种重要的方法,案例学习,清扫工作该由谁来做,宏伟公司于,1998,年,10,月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，他技术领域和学术造诣上堪称泰斗，而对于现代企业管理却不甚精通。为了配刘家祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的，科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产四个：能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经崔在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。,公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。先是组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料，这名工，一口回绝道：,“,我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且我的工作职责中没有要求我打扫卫生。,”,组长无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不在。因为勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：,“,难道我就该什么都负责,?,我的职责中也没要求我做清扫工作呀。,”,李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求文总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不币的影响。但刘总却说：,“,我只管战略性的重大事务，内部的分工与沟通，你们自己去协商。,”,李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源部经理张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。,因为员工奖惩权归人力资源部门，因此，人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。,(,资料来源：于秀芝：,人力资源管理,(,第二版,),，经济管理出版社,2004,年版,),思考题：,如果你是该领导，你会如何处理这件事情,?,3.1,组织设计组织结构图（职位结构图）,组织图的编制是工作分析、职位评价的前提。,组织图是描述某一时期内组织结构的图表。也称组织网络图。,组织图应是管理幅度、管理层次、组织权力链条、组织职能分解的集中体现，而非一张简单的图表。,（一）直线型,政法学院,政,管,系,法,律,系,历,史,系,社,科,系,院,办,教,办,学,办,团,委,资,料,室,（一）直线型,这是最早、最简单的一种组织形式。它的特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，因此领导必须是通才式的人物。比如在企业中，他不仅要处理生产、设备、技术方面的问题，还要排除财务、销售以及人事上出现的麻烦；一般小型单位往往采用这种组织形式。,其优点是机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。,缺点是它要求主管负责人通晓多种知识技能，亲自处理各种业务，当企业规模扩大时，在产品品种多、业务复杂、技术要求高的情况下，个人的知识能力就会感到无法应付，所以，只适用于小规模企业。,图,5-3,直线职能型组织结构,（二）直线职能型结构,行政管理副总裁,人事行政、劳资关系总经理,最高人力资源管理总经理,劳资关系,管理总经理,人资经理,（小企业）,安管,总经理,保险管理,总经理,部门地区,人资总经理,国际人资,管理经理,公平就业,机会经理,人资信息,系统经理,雇员沟通,指导员,薪资福利,总经理,安全专家,保险专家,劳资关系,主管,劳资关系员,大型人力资源管理部门中通常设置的职位（缩略）,（二）直线职能型结构,直线职能型，又称直线参谋职能型。它设置了两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的职能系统。这里的职能管理人员，他们是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能对它们进行直线指挥和命令。这一组织的主要精神，是为了保证每一个生产行政单位内部有统一的指挥和管理，强化专业化管理，因此，该组织形式普遍适用于各种企业。,缺点是下级部门的主动性和积极性发挥受到限制，部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各直线人员与参谋人员之间目标不一致，容易产生矛盾，使最高领导的协调工作量很大。,（三）事业部制,（三）事业部制,事业部制又称联邦分权化，它是将组织内各种活动划分为各个部门（可按产品、地区、时间、用户、设备或程度等设立相应的事业部，对职责范围内的工作全面负责。这些事业部，对于最高管理层来说又是责任中心，它们在经营管理上具有独立的经济利益和充分的自主权。,优点：采用事业部这种组织结构能够调动各事业部的积极性和创造性，能为管理人才的成长创造良好的机会。这种组织结构能够调动各事业部的积极性和创造性，能为管理人才的长创造良好的机会。这种结构具有较高的稳定性，应变能力也较强。因此，它成为欧美、日本等国各大企业所采用的典型的组织形式。,缺点：它要求高层管理者精干得力，容易造成本位主义，不顾全局，企业整体性差，机构、人员增多。因此，该组织形式适用于规模大、有不同市场面的多产品的现代化企业。,图,5-5,矩阵组织结构,（四）矩阵型与多位体型组织结构,（四）矩阵型与多位体型组织结构,这是一种有利于解决直线能制存在的矛盾的又一种管理组织形式。矩阵，是一个数学业上的用语，就是把多个单元按横向纵列组成长方形，就像士兵排成长方形队形一样。这里用来描绘组织结构的形式。矩阵组织结构是由纵横两套管理系统组成的长方形组织结构，一套是横向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的纵向项目系统。,纵向系统的组织，一般是由工程项目或服务项目组成的专门项目组或委员会，并设立项目组的总负责人，负责全部项目方案的综合工作。,横向系统的组织，是职能部门参加该项目的有关人员，一般来说接受两个方面的领导，即在执行日常工作任务方面，接受本部门的垂直领导，在执行具体规划任务方面，接受项目负责人的领导。,优点：是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；把上下左右集权分权实行最优的结合；有利于发挥技术人员的潜力和使用的弹性，攻克复杂的技术难题；有利于人才的培养和互相学习；,缺点：是由于这种结构是实行纵横向双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象或矛盾。这种组织结构形式适用于变动性大的组织或临时性的工作项目,（五）网络型组织结构,-6,网络型组织结构,（五）网络型组织结构,网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，现代信息技术使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条件，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产红营活动的范围,相应的扩大与外界单位之间的分工协作,这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构组织,既网络型组织,.,网络型结构是一种只有很精干的中心机构,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其它重要业务经营活动的组织结构形式。,行政管理副总裁,人事行政、劳资关系总经理,最高人力资源管理总经理,劳资关系,管理总经理,人资经理,（小企业）,安管,总经理,保险管理,总经理,部门地区,人资总经理,国际人资,管理经理,公平就业,机会经理,人资信息,系统经理,雇员沟通,指导员,薪资福利,总经理,安全专家,保险专家,劳资关系,主管,劳资关系员,大型人力资源管理部门中通常设置的职位（缩略）,关于组织结构设计的几个问题,1,、确定组织的管理层次与管理幅度,通常情况下，中、小型组织三个层次就可以满足需要，即高中低层。如果拥有下属企业的集团性公司可以到四层，即高、中（下属企业的高层）、基层（下属企业中层）、下属企业的一般职员或操作工人。,由于管理者知识、体力、精力都有限度，下一级管理者的自身素质、专业技能等也有一定局限，因此，一般组织管理层次三层，管理幅度为,6,9,人比较合适。,2,、组织结构的动态管理,组织结构应随市场变化和客户需求实施动态的组织变革。一般传统的制造业企业，建议,2,3,年检查一次组织结构，市场适应度，客户反映和满意度。,组织结构设计只有最合适的没有最好的。,3,、关于正副职关系的处理,提倡不设或少设副职。,建议不设副总而设总监。副总过多，分工不明确，互相交叉，造成正职副职间、副职与副职间矛盾。,总监制是效仿国外做法，各总监在总经理领导下分管各自工作领域，分工明确，各司其职。如市场总监、运营总监、财务总监、行政总监等。,企业中层职能部门，实行单职制，即不设部门副经理，而是在部门经理下设置若干名主管。,4,、对于进行跨国经营的企业或国际交往较多的企业，可以采用国际通用的首席官的称谓。如：,首席执行官（,CEO,）,首席运营官（,COO,）,首席财务官（,CFO,）,首席技术官（,CTO,）,首席行政官（,CAO,）,首席信息官（,CIO,）,首席知识官（,CKO,）,3.2,定编定员管理,1,、定编定员的概念：指在一定的条件下，为组织核定的人员配备数量界限。,2,、作用：,促使用人的合理化；考察组织用人是否合理；促进组织提高劳动生产效率；充分挖掘劳动潜力；,3,、定编方法,组织一定时期所需要劳动力的总数，取决于生产、经营、管理、服务等方面的工作量与各类人员的劳动效率。,1,、效率定员计算法,2,、设备定员计算法,3,、岗位定员计算法,4,、比例定员计算法,5,、职责定员计算法,1,、效率定员计算法,按劳动定额计算定员的方法。适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工作岗位。,公式：,M=,（,TQ,）,+C+B/HPA,M,效率定员人数,T,单位产品工时定额,Q,产品产量（要求产品方案可靠）,C,计划期废品工时（依工种而异）,B,零星任务工时（在机械工业中,B,占,5%-10%,）,H,制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日长度的乘积，即（,36559,）天,8,小时,/,天,=2448,小时,P,工时利用率（制度规定的工时利用程度小于或等于,100%,）,A,工时定额完成率（一般小于,100%,）,4,、比例定员计算法,以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算。适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。（如工具车间、职工医院、托儿所、食堂等）,公式：,M=F/EM,比例定员人员；,F,服务对象的人数；,E,定员标准比例；（如食堂的,E=20,）,5,、职责定员计算法,按既定的组织机构和它的职责范围，及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员方法。,适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。,由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工作定额也难于量化，故多数情况下无法用公式计算。一般可参照效率定员和岗位定员法。为使定员合理，可在定员前采用工作抽样或工作日写实法，对现有工作人员实际担负的管理工作或技术工作及时间消耗情况进行调查研究，分析工作量负荷情况，作为定员依据。,3.3,工作分析,什么是职位？,职位和职务的不同？,职位和岗位区别？,3.3,工作分析一些相关概念：,任务,是为达到一个特定目的所进行的一项活动。,职责（责任）,是指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动。,职位,指在一定时期内，组织为每一个人所规定的任务和相应的职责。,职位是任务与责任的集合，是人与事的结合，职位数量是有限的。,职位一般多见于机关、团体、事业单位人事管理中；企业中多使用岗位一词。,工作和职业区别？,工作是由一组主要职责相似的职位所组成。,职业,是由在一定的时间内不同的组织中的相似的工件所组成。,工作和职业区别在于其范围的不同。工作的要领比较窄，一般对组织而言，职业可以是跨组织的，是对整个行业而言。,工作分析、职位评价的历史沿革,工作分析、职位评价的源于以泰勒为代表的“科学管理”理论，该理论在动作研究的基础上提出了“工作分析”和“职位评价”制度。作为一种管理制度，在企业管理中应用和推广，使企业劳动生产率大大提高，后来被引用到公共部门管理中。,1908,年在美国芝加哥政府中试行职位评价制度。,1923,年,美国职位分类法,颁布，标志着工作分析、职位评价制度在美国政府人事管理中广泛应用。二战后欧洲经济重建，职位评价作为有效的管理手段得到广泛推广。有比利时、丹麦、法国、德国、荷兰、瑞典等。,3.3.2,工作分析的概念：,工作分析是搜集与某一特定工作相关的信息，并进行证明和分析的过程。工作分析描述的是工作内容或职责、员工资格要求、工作环境等信息，是编写职位说明书的基础。,国外人事心理学家提出易于记忆的,6W1H,公式，从七个方面对职务进行分析：,1,、,WHO,：谁来完成这项职务；,2,、,WHAT,：这项职务具体做什么事情；,3,、,WHEN,：职务时间的安排；,4,、,WHERE,：职务地点在哪；,5,、,WHY,：他为什么任该职务；,6,、,FOR,WHO,：他为谁服务；,：,HOW,：他是如何服务。,工作分析的内容,职务描述（工作说明）：指与工作有关的内容，如工作内容与特征，责任与权力，目的与结果，标准与要求，时间与地点，岗位与条件，流程与规范等。,任职说明（工作规范）：又工作说明书或职务要求。指明了任职者要成功完成此工作所需要的资格标准，如知识准备、技术能力、身心素质、个性特点等。,职务描述（工作说明）,、基本信息。职务名称、编号、所属部门、职务等级、制定日期等；,、职务概要。包括职务特征及主要工作范围。,、工作职责与任务。完成的工作内容。告诉员工做什么？如何做？为何做？从二方面入手，通过行为分析，描述这一职位做什么，是一种实质性的界定；二是通过任务分析，确定组织设定这一职位的原因和具体要求，是规范性界定。,职务描述（工作说明）,、权限关系。所监督的部下的职务和人员；,、工作关系。与哪些职位发生联系。可晋升、转换、可升迁至此的职位。,、工作环境。工作场地温度、光线、温度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等。,、机器、设备及工具。,、聘用条件。工作时数、工资、支付工资方式、福利待遇、组织中的位置、晋升机会、工作季节性、进修机会等。,职务说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；,（5）工资水平；（6）所辖人员；,（7）定员人数；（8）工作性质。,职务说明书,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,职务说明书,任职说明一般要求。年龄、性别、学历、工作经历、经验、成就、专业技能等。,、体力要求。健康状况、力量与体力、运动的灵活性、身体各部位的协调程度、感觉器官的灵敏度、视力、听力、身高等。,、心理要求。观察能力、注意能力、记忆能力、理解力、言语表达、创造思维、分析能力、决策能力、计算能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导力等。,、技能水平。职业技能。,、工作经验。,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,职务说明书,P80,岗位说明书二个例子,人力资源部经理,文秘部经理,行政人员职位说明书,岗位名称：行政人员直接上级：行政总监本职工作：制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、发放，管理公司车辆，记录会议记要工作责任：,1,制作文件、制度并负责归档,2,传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况,3,负责公司安全保卫卫生,4,负责公司文化活动，订阅杂志,行政人员职位说明书,5,负责公司用品采购、保管、发放,6,管理公司车辆,7,记录会议记要岗位要求：,1.,文科类大专以上学历,2.,接受过,3,个月以上公共关系、管理心理学方面的培训,3.,接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训,4.,从事管理工作三年以上,请大家试着撰写一份职位说明书,如,:,秘书职位、办公室主任职位、人力资源部主任职位、财务处处长职位等。,3,、,3,、,3,工作分析的作用,被称为“人精灵”的美国沃顿商学院人力资源中心主任彼德国卡佩里认为，企业价值中有多达八成的部分来自人力资源价值的量化，工作分析是人力资源管理组合中打出的第一挙。,3,、,3,、,3,工作分析的作用,1,、招募合适人才。工作分析清楚提供了每一职位的工作内容和任职资格条件，确定了每一组织的职位数量，有效地限制了政治选任官及委任官随意为其追随者设置职位和安排工作同时，为组织招募合适人才提供依据。如我国以前没有进行工作分析和职位评价，公职人员的录用也就没有具体的依据，出现人情关系、腐败交易等问题。,2,、工作分析、职位评价是人员评估的准则。工作分析后编制的工作说明书，具体说明了工作的内容和职责，为公职人员的绩效评估提供了明确的标准，改善了以往仅从“质”方面的考察，避免干好干坏一个局面。为晋升提供了合理可靠的依据。,3,、工作分析、职位评价是确定薪酬的主要依据。工作分析、职位评价明确了工作的主要内容和资格条件，确定了职位在薪酬等级中的位置。真正实现按劳付酬。,4,、工作分职位评价使公职人员的培训与开发有了明确的方向。对公职人员的培训有此作依据有了针对性以往都是泛泛的理论提高，没有针对性。,3,、,3,、,3,工作分析的作用,5,、工作分析的利于理顺管理关系；,6,、有利于预测组织未来的人力需求。,福特的补丁摞补丁拼接的长衫,工作分析的始祖亨利福特一世对,T,型轿车,8000,多道工序的分派：,949,道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；,3338,道工序需要普通身体的男子；剩下的工序由女工或年纪稍大的儿童承担，其中，,50,道工序由没有腿的人完成；,2637,道 工序由只有一条腿的人完成；,715,道工序由只有一只手的人完成；,10,道工序由失明人完成；有人把福特的“分析”称为补丁摞补丁拼接的长衫，该企业的成功在于整合“鸡肋”也盈利。,3.3.2,工作分析的概念：,工作分析是搜集与某一特定工作相关的信息，并进行证明和分析的过程。,工作分析描述的是工作内容或职责、员工资格要求、工作环境等信息，是编写职位说明书的基础。,任 务,招聘,培训,考核,薪酬,劳动,关系,能 力,技 能,工作规范,工作说明,知 识,工作分析,环 境,责 任,工作分析图示,（一）准备阶段,（二）调查阶段,（三）分析阶段,（四）完成阶段,3,、,3,、,4,工作分析程序,准备阶段,完成阶段,分析阶段,调查阶段,（一）准备,阶段,成立工作分析的工作组,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,制定工作计划，确定工作的基本难度。,3,、,3,、,4,工作分析程序,（二）,调查,阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,3,、,3,、,4,工作分析程序,（三）分析,阶段,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,3,、,3,、,4,工作分析程序,（四）完成,阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,3,、,3,、,4,工作分析程序,3.3.7,工作分析的方法,有多种，但使用较多的有：,面谈法、问卷法、现场观察法、工作日志法,、工作参与法、关键事件法（典型事例法）六种，或是六种结合使用。,1,、面谈法。有三种形式，个别员工面谈、集体面谈、主管领导面谈。,此法需要注意的问题：,第一，同主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工；,第二，必须很快同面谈者建立融洽的感情沟通。,第三，准备一份完整的问题表格，并留下空白以便填写。重要问题先问，次要问题后问；,第四，若对方工作并非每天一成不变，则应要求对方将各种职责列出，并按重要顺序排列。,第五，面谈结束后，应让任职者及其主管领导将所收集资料浏览一遍，以作适当补充。,面谈法的优点：,让任职者自己说出其工作活动与行为，能收集到一些其他方法所发掘不到的信息；,不足之处：,收集到的信息容易失真，这是因为工作分析常常是职位评价、薪酬调整的前奏。,2,、问卷法。是通过让任职者填写与工作职责相关的调查问卷来进行工作分析的方法。,有几点注意：,首先，要确定问卷的结构性程度。即问卷内容的细化程度。,其次，还在于问题的设计。直接关系收集资料、信息质量，从而影响工作分析的效果。,如下两份（一般和特定工作分析）问卷样本：,例如,:,一般工作分析问卷,(,部分,),1,、职务名称：,2,、比较适合此职的性别是：,A,、男性,B,、女性,C,、男女均可,3,、最适合此职的年龄是：,A,、,20,岁以下,B,、,21-30,岁,C,、,31-40 D,、,41-50,岁,E,、,51,岁以上,4,、能胜任此职的文化程度是：,A,、初中以下,B,、高中、中专,C,、大专,D,、本科,E,、研究生以上,5,、此职的工作地点：,A,、本地市区,B,、本地郊区,C,、外地市区,D,、外地郊区,E,、其他,6,、此职主要工作在：（指,75%,以上时间）,A,、在室内,B,、在室外,C,、室内外各占一半,例如,:,一般工作分析问卷,(,部分,),7,、任此职者的一般智力最好在：,A,、,90,分以上,B,、70-89,分,C,、,30-69,分,D,、,10-29,分,E,、,9,分以下,8,、此职的工作信息主要来源是：,A,、书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等）,B,、数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料）,C,、图片材料（设计草图、照片、,X,照片、地图等）,D,、模型装置（模型、模式、模板等）,E,、视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等）,F,、测量装置（气压表、气温表等各种表具）,G,、人员（消费者、客户、顾客等）,特定工作的问卷,推销员工作分析,说明以下职责在你工作中的重要性（最重要打,10,分，最不重要打,0,分）,1,、和客户保持联系,2,、接待好每一个顾客,3,、详细介绍产品的性能,4,、正确记住各种产品的价格,5,、拒绝客户不正当的送礼,6,、掌握必要地销售知识,7,、善于微笑,8,、送产品上门,9,、参加在职培训,10,、把客户有关质量问题反馈给有关部门,特定工作的问卷,推销员工作分析,11,、准备好各种推销工具,12,、每天拜访预定的客户,13,、在各种场合推销本企业产品,14,、讲话口齿清楚,15,、思路清晰,16,、向经理汇报工作,17,、每天总结自己的工作,18,、每天锻炼身体,19,、和同事保持良好的关系,20,、自己设计一些小型的促销活动,21,、不怕吃苦,问卷法的优点：,可以在短时间内从众多任职者身上收集到所需资料。,不足,:,问卷的编制要求技术高，费时费力；二是不同的任职者对问卷中同样的问题理解可能不一样，收集的信息可能偏离工作分析主旨。,3,、现场观察法。对于重复性强、身体外在活动较多的职位，用现场观察工作者行为活动的方法来进行工作分析，比较简便易行。,见下页观察提纲：,观察提纲,被观察者姓名：日期：,观察者姓名：观察时间：,工作类型：工作部门：,观察内容：,1,、什么时候开始正式工作？,2,、上午工作多少时间？,3,、上午休息几次？,4,、第一次休息时间从,到,。,5,、第二次休息时间从,到,。,6,、上午完成产品多少件,。,观察提纲,7,、平均多少时间完成一件产品？,8,、与同事交谈几次？,9,、每次交谈约,分钟。10,、室内温度,。,11,、抽了几支香烟？,12,、喝了几次水？,13,、什么时间开始午休？,14,、出了多少次品？,15,、搬了多少原材料？,16,、噪音分贝是多少？,4,、工作日志法。是一天中工作活动的记录。工作日志是要求任职者将一天中所从事的工作活动如实的记录下来，然后由分析人员根据日志的内容来对工作进行分析。,5,、工作参与法,指分析者通过直接参与某项工作，从而深入细致地体验、了解分析工作的特点和要求。,优点：对一些有经验但不善言谈者，或并不了解自己完成任务方式等原因，无法提供有效分析信息时，需要分析者亲自参与获得第一手资料。,不足：对于危险工作，不适于此法收集信息；对于高度专业公工作，分析者由于不具备专业技巧，无法参与工作。,6,、关键事件法（典型事例法）,是请管理人员和工作人员通过回忆，报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得分析资料。,包括以下几方面：,导致事件发生的原因和背景；,员工的特别有效或多余的行为；,关键行为的后果；,员工自己能否支配或控制上述后果；,6,、关键事件法（典型事例法）,优点：能直接描述人们在工作中的具体活动，可揭示工作的动态性。,不足：收集归纳事例并进行分类要耗费大量时间。事例描述中可能会有无效行为，很难形成一般的工作行为概念。,讨论案例,P83,大华公司实施工作分析的过程,3.4,职位评价概述,3.4.1,职位评价概念：职位评价也称工作评价，是指通过专门的技术和程序，对职位进行比较，确定职位的相对价值差异。,3.4.2,职位评价的方法,一般有：排序法、分等法、评分法、因素比较法或这些的综合。,由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值（责任轻重、复杂程度等）将所在职位按高低次序进行排列。,重要环节：选择训练有素的评估人员。,1,、排列（序）法,1.,由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。,2.,了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。,3.,评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。,4.,将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,1,、排列（序）法,步 骤,2,、分等法,概念,通过确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。,工作类指一组在工作内容上相似的职位。,工作级指包含的职位除了复杂程度相似之外，,其他的方面都不同。,2,、分等法,步 骤,1.,组成评定小组，收集各种有关的资料。,2.,按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统,3.,将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为,56,档，最多的可分为,15-20,档。,4.,明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。,5.,明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。,6.,评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,3,、评分法,1.,确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。,2.,根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。,3.,对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。,4.,将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。,5.,为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别,3,、评分法,步 骤,1.,极轻的体力；,2.,较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；,3.,重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；,4.,重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；,5.,较重的连续性重复性操作所需要的体力操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的,20%,左右；,6.,重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的,50%,以上；,7.,极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。,岗位所需要的体力,岗位所需体力评分标准,评价等级,x,评价项目内容,点数,y,1,2,3,4,5,6,7,极轻体力,较轻体力,重复连续,(,坐下,),重复连续,(,站立,),重复连续,(,较重,),重体力,极重体力,8,10,14,20,28,38,50,其中,y=x,2,x+8,容易被人理解和接受，评定准确性高。,工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。,优点,生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。,缺点,适用,3,、评分法,先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。,最重要的是选择标杆。标杆职位必须要求将所确定的因素清楚地描述和分析。标杆职位本身要能代表不同等级，充分显示出每个因素的不同重要程度。所选标杆数在,1530,个。数量太多会导致排列因素因素所需时间过长，过少则易产生误差。,4,、因素比较法,按因素排列的标杆职位,职位 智力条件 生理条件 技能条件 职责 工作环境,部门主管,1 3 1 1 4,秘书,2 2 3 2 3,打字员,3 4 2 4 2,门卫,4 1 4 3 1,1,表示高，,4,表示低。,1.,从全部岗位中选出,15-20,个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）,2.,选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。,3.,将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。,4.,评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。,5.,尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。,步 骤,4,、因素比较法,作业：,1,、什么是组织？,2,、定员的方法有哪些？,3,、什么是工作分析？,4,、为什么要进行工作分析？,5,、工作分析中数据收集的方法有哪些？,6,、工作分析有哪几个阶段？,7,、什么是职位评价？职位评价主要有哪几种方法？,案例分析与讨论,P83,大华公司实施工作分析的过程,