第一章管理与营销-管理学基础.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理与营销,第一章管理学基础,一、学习本课程的意义,5/17/2026,好的,职场工,作者，必須具,备以下,四,个条,件：,懂得,企业,管理,懂,得财务,管理,懂得,营销,策略,懂得他要做的,专业领域知识,在这个快速改变的社会，,你想要跑在別人前面，就一定要先一步起跑。,二、课程介绍,5/17/2026,本课程是研究现代企业管理、财务管理、市场营销基本理论和方法的一门学科，在现代社会市场经济条件下的经济生活中有着广泛的应用。,作为与企业经济活动关系密切的各非管理专业本科学生，必须掌握现代企业的管理、财务、营销基本原理和方法；具备初步解决企业这方面的实际问题的能力。,本课程的教学目的在于使学生获得现代企业管理与营销的基本思想、了解基本方法，增强管理与营销意识，培养作为具有专业技术的企业管理人员的基本素质，以适应社会经济生活的需要。,三、授课方式介绍,5/17/2026,教材和多媒体,各章主要内容,多媒体讲义、教材,课外阅读材料,教材内容,管理实践和故事以支持对关键概念的理解,情景案例分析,思考题,教师答疑和师生间信息交流,QQ,联系和电话,5/17/2026,四,、课时安排：,章 次,教学内容,学时分配,第一章,管理学基础,3,第二章,生产运作管理,2,第三章,质量管理,2,第四章,财务管理的基本理论,4,第五章,筹资管理,3,第六章,企业项目投资管理,3,第七章,企业财务分析,2,第八章,市场营销原理,3,第九章,产品策略,2,第十章,分销策略,2,第十一章,价格策略,2,第十二章,促销策略,2,复 习,全 面,考 试,随堂进行,2,合 计,32,平时成绩,40,其中：出勤,10,案例分析及课堂表现,15,读书笔记,15,期未考试,60,五、考核方式,第一章 管理学基础,学习目的：,理解管理的定义及特征,了解管理的层次,掌握目标管理的内容,掌握重要的激励理论,重点与难点,：,正确把握目标管理和激励方法运用的条件,关键概念：,管理目标管理,SWOT,分析法需要层次理论公平理论期望理论,管理游戏：猎人与兔子,（,1,）一个猎人将猎狗赶出了窝，让它去追兔子，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说,你们两个之间小的反而跑得快得多。,猎狗回答说：,你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,（,2,）这话被猎人听到了,猎人想,:,猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子,.,：,想想都有什么方法？,管理游戏：猎人与兔子,如果猎人这样：,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃,.,这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃,.,就这样过了一段时间,问题又出现了,.,大兔子非常难捉到,小兔子好捉,.,但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子,.,慢慢的,大家都发现了这个窍门,.,猎人对猎狗说,:,最近你们捉的兔子越来越小了,为什么,?,猎狗们说,:,反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢,?,接下来你怎么办？,管理游戏：猎人与兔子,如果猎人这样：,（,3,）猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量,.,按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇,.,于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了,.,猎人很开心,.,但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害,.,于是猎人又去问猎狗,.,猎狗说,我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗,?,接下来你还要怎么办？,管理游戏：猎人与兔子,如果猎人这样：,（,4,）猎人做了论功行赏的决定,.,分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头,.,猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量,.,一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量,这时,其中有一只猎狗说,:,我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头,.,我们为什么不能给自己捉兔子呢,?,于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了,.,你怎么办？,第一节管理与管理者,一、管 理,（一）管理的定义,管理,是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。,1,、管理的特征,第一、管理是一种社会现象或文化现象。,第二、管理的“载体”就是“组织”。,在组织内部，一般包括五个要素，即人；物和技术；机构；信息；目的。,第三、管理的核心是处理各种人际关系。,2,、管理的二重性,管理的自然属性,管理的自然属性体现在两个方面：,一是,管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系。,二是,管理也是由社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能,.,只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用，这也与生产关系、社会制度没有直接联系。,“,一个单独的提琴手是自己指挥自己,一个乐队就需要一个乐队指挥,”,(,马克思,),管理也是生产力,管理的社会属性,管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能。,“,资本家所关心的是怎么为掠夺而管理,怎样借管理来掠夺,.,”,(,列宁,),管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相联。,管理的科学性,是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。,管理既是一门科学，又是一种艺术,管理的艺术性,就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。,二者相互补充，管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需要理论指导；而管理科学理论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。,拿破仑带领他的部队进攻意大利。在途中部队感染了瘟疫，减员严重，长途跋涉，极其辛苦，晚上拿破仑出来查岗，发现哨兵睡着了，请判断这时候拿破仑怎么办？拿破仑站在哨兵旁边帮他站岗，半个小时以后哨兵醒了，哨兵发现元帅在帮自己站岗，腿一软跪下了，腰也弯曲了，磕头请求饶命，拿破仑说没有关系，太辛苦了，可以谅解，下不为例。饶了他。,请思考,:,你觉得拿破仑这样做对吗,?,为什么,?,如果你是一个连长在查岗发现哨兵睡着了，你应该怎么办？,从这个小故事中，你体悟到了哪些道理？,管理小故事,:,拿破仑替哨兵站岗,这就是领导者在管理时的艺术性。领导有情，可以灵活。制度是领导制定的，破坏制度的权力在领导者。,但是基层的管理者没有这种破坏制度的灵活性，他必须执行制度。这就是管理的科学性。,如果你是连长,你必须把哨兵叫醒，然后找来另外一个哨兵帮他站岗，再把这个哨兵送到拿破仑那里，如果连长像拿破仑一样饶了这个哨兵，连长将和哨兵同罪处治。,管理是空气,它无处不在，使人感受于无形之中,管理是一根金线,它把企业的资源串起来，成为一条金光闪闪的项链,管理是一碟好菜,它是本科课程大餐中的一盘水煮鱼,管理是指挥棒,它使各种乐器相互协作，奏响美妙的交响乐章,知识扩展：,1,、这个叫管理的东西是什么,管理是压榨机,它是资本家用于更好地剥削员工的工具,管理是恋人的约会卡,管理是十字路口的指向灯,它告诉企业下一步应该往哪走,管理是艺术品,它是睿智的企业领导者在企业这个平台上描绘出来的美妙图画,管理是一杯白开水,它虽然很平淡但却很必要,2,、这个叫管理的东西是什么？,（二）管理者,管理者,是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。,1,、,管理者的角色,人际关系角色,信息角色,决策制定角色,2,、管理层次和管理技能,（,1,）管理层次,高层管理、中层管理和基层管理,（,2,）管理技能,罗伯特,卡茨认为管理者必须具备如下三种类型的技能：,a,技术技能。,即与特定专业领域有关的知识和能力。,b,人事技能。,即处理与他人包括个人和团体关系的能力。,c,概念化技能。,概念化技能是对问题进行思考和推理的能力。,概念化技能也称为“决策技能”。这种能力具体包括：,1,、把握全局的能力；,2,、理解事物的相互关联性，从而识别关键因素的能力；,3,、,权衡方案优劣及其内在风险的能力。,管理者所处的层次越高，其面临的环境和问题越复杂，越无先例可援，从而越需要高超的决策技能。,第二节 管理的职能,所谓管理职能,：,是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。,哈罗德,孔茨,和,西里尔,奥唐奈里奇,把管理的职能划分为：,计划,组织,人事,领导,控制,管理职能,是管理者实现组织目标的工具。管理的各个职能是一个循环过程。,一、计划和目标管理法,计划,是管理的首要职能，是为了实现既定的目标，对未来行动进行规划、安排以及组织实施的一系列管理活动的总称。,它包括：,拟定组织的目标，为实现这些目标制定总体战略，并提出一系列派生计划，以综合和协调各项活动。,（一）计划的特征,（,1,）计划的目的性,任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。,（,2,）计划的首要性,计划在管理职能中处于首要地位，,这主要是由于管理过程当中的其他职能都是为了支持、保证目标的实现。所有这些组织、领导、控制职能都是依计划而转移的。没有计划，其他工作就无从谈起。,计划首要性的另一个原因是，,在有些情况下，计划是惟一需要完成的管理工作。计划的最终结果可能导致一种结论，即没有必要采取进一步的行动。计划首先要做的工作是进行可行性分析，如果分析的结果表明该计划是不合适的，那么，所有工作也就告一段落，无须再实行其他的管理职能。,（,3,）计划的普遍性。,任何层次的管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任。,高层管理人员,负责制定战略性的计划，而那些具体的计划由下级完成。,授予下级某些制定计划的权力，,有助于调动下级的积极性，挖掘下级的潜在能力。,（,4,）计划的经济性。,计划的经济性可用计划的效率来衡量。,计划效率,是指制定计划与执行计划时所有的产出与所有的投入之比。,1,、计划的类型,计划按不同的标准可分为很多种类型，常见的主要有：,（,1,）按计划的期限分类,长期计划：,5,年以上的计划称为长期计划,中期计划：,1,年以上到,5,年的计划称为中期计划；,短期计划：,1,年或,1,年以下的计划称为短期计划。,而这种划分不是绝对的。,（,2,）按计划的层次分类,战略计划：,是由高层管理者制定的，涉及企业长远发展目标的计划。,特点,是长期性，因此战略计划要有较大的弹性；战略计划还应考虑许多无法定量化的因素，必须借助于非确定性分析和推理判断才能对它们有所认识。,战略计划的这些特点,决定了它对战术计划和作业计划的指导作用。,战术计划：,是由中层管理者制定的，涉及企业生产经营、资源分配和利用的计划。它将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。,战术计划中的目标和政策,比战略计划具体、详细，并具有相互协调的作用。此外，战略计划是以问题为中心的而战术计划是以时间为中心的。一般情况下，战术计划是按年度分别拟定的。,作业计划：,是由基层管理者制定的。战术计划虽然已经相当详细，但在时间、预算和工作程序方面还不能满足实际实施的需要，还必须制定作业计划。,作业计划根据管理计划确定计划期间,的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权力和责任。,（,3,）按计划对象分类,按计划对象划分，可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划三种。,综合计划,一般指具有多个目标和多方面内容的计划。就其涉及对象来说，它关联到整个组织或组织中的许多方面。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划。,局部计划,限于指定范围的计划。它包括各种职能部门制定的职能计划，还包括执行计划的部门划分的部门计划。局部计划是在综合计划的基础上制定的，它的内容专一性强，是综合计划的一个子计划。,项目计划,是针对组织的特定课题做出决策的计划。例如某种产品开发计划、企业的扩建计划、与其他企业联合计划、职工俱乐部建设计划等都是项目计划。项目计划在某些方面类似于综合计划，它的特殊性在于其目的是为了企业结构的变革。项目计划是与组织结构的变革相关的。结构的组成要素有许多，比如企业中的市场、设备、产品、财务和组织等，几乎包括企业的一切领域。项目计划就是使这些因素具体地朝着将来的方向发展下去。,我们必须注意把项目计划同在原有结构上的实现有效经营的管理计划相区别。,2,、制定计划的程序,其主要程序为,:,1.,环境分析，,2.,确定目标，,3.,拟定各种可行性计划方案，,4.,评估选择方案，,5.,拟定主要计划，,6.,制定派生计划，,7.,制定预算，用预算使计划数字化,3,、目标管理,目标管理,是,1954,年由彼得,德鲁克提出，是指一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标、实施目标的一种管理方法。它是按照一定的程序进行的。,（,1,）目标管理的开始,目标管理要取得成功，领导首先必须向组织内的人说明要实行,MBO,的原因、做法，要让大家了解,MBO,的性质、内容以及各自在,MBO,中的作用。,（,2确定总目标,预定总目标,评估目标方案,协调修改,（,3,）目标展开,目标分解,目标对策,目标展开图,（,4,）目标实施,（,5,）目标成果评价,练习：,制定本学期,管理与营销,的个人学习计划,4,、,SWOT,分析法,SWOT,分析法,，,波士顿矩阵、企业战略分析方法,是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法通过,分析企业,内部条件,的优势（,Strength,）、劣势（,Weakness,）,和企业外部环境的,机会（,Opportunity,）和威胁（,Threats,）,，,帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。,其分析过程一般分为以下几个步骤：,确认当前的战略,确认,企业外部环境,的变化,根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。,对所列出的，内部条件和外部环境和各关键因素逐一进行打分评价,将结果在,SWOT,分析,表,上定位,，确定企业战略能力,SWOT,分析法,优势（,S,）,劣势（,W,）,机会（,O,）,增长型战略（,SO,）,利用机会，发挥优势,扭转型战略（,OT,）,克服不足，发挥优势,威胁（,T,）,多种经营战略（,ST,）,利用优势，回避威胁,防御型战略（,WT,）,降低劣势，回避威胁,二、领导和激励,1,、领导的本质,（,1,）领导概念,所谓领导,也就是指在组织的机构中所设置的各个职位上的主管人员。在管理过程中，作为一个主管人员，对其下属来说，不应是站在他们的后面去推动与鞭策他们，而应该站在他们的前面去率领和引导他们前进，鼓舞他们努力实现组织的目标。,（,2,）领导与管理,领导与管理对组织的成功都是重要的，两者都涉及到对需要处理的事情做出决策，建立一个能完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。从这种意义上讲，两者都是完整的行为体系，而不是对方的一个组成部分。,领导和管理的一个重要区别,是权力的来源不同，管理权力来源于组织结构，而领导权力则来源于个人资源，如个人兴趣、目标和价值观，这些资源不是组织所授予的。,领导和管理的另一个区别在于,，管理旨在增进组织的稳定性、秩序和问题解决，而领导旨在推动组织的变革，带来的是组织的运动。,2,、权力的来源,权力,是一种影响他人行为的潜力。,一组织中存在着五种权力类型：,合法权、奖赏权、强制权、专家权和影响权。有时，权力产生于一个人在组织中的职位，而有时权力则建立在个人的个性特征基础之上。,课堂讨论：,国有企业,CEO,的权利来源。,五种权力的来源,合法权,奖赏权,强制权,专家权,影响权,领导者方面,职位,职位,职位,个人,专长,个人,魅力,下属方面,习惯,观念,欲望,恐惧,尊敬,信任,3,、激励,人是决定组织绩效的最关键因素。组织成员积极性的高低直接影响着组织的绩效，要提高员工的积极性就离不开激励。,激励，,就其表面意思而言是激发和鼓励的意思。是一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。通过激励，能够激活人的潜能，产生更高的绩效。,激励的特征主要有以下四个方面。,（,1,）目的性特征。,（,2,）激励通过对人们的需要或动机施加影响来强化、引导或改变人的行为。,这涉及到激励理论的第三个假设：,人的行为是由动机来驱使的，而动机则受到人的需要的支配，人有了需要才有可能产生动机。,（,3,）激励是一个持续的反复的过程。,（,4,）激励的效能依赖于精神力量,从本质上讲，,激励所产生的行为是主动的、自觉的行为，而非被动的、强迫的行为。,4,、激励理论中对人的假设,（,1,）“经济人”假设,这种假设认为：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机是为了获得经济报酬。经济人假设认为，组织需要运用权力和控制体系来维护组织的运转，引导雇员的行为；用经济报酬来使人们服从和提高绩效。,（,2,）“社会人”假设,这种假设认为：人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。所以，组织应注意雇员的需求，重视发展与雇员之间的关系，培养和形成雇员的归属感，提倡集体奖励制度。,（,3,）“自我实现的人”假设,这种假设认为，人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。因此，组织应创造条件，在让人们满足这种欲望的同时需求组织目标的实现。,（,4,）“复杂人”假设,这种假设认为，以上任何一种假设并不使用于一切人。人是复杂的、非均质的、多样化而且是变化的，管理者必须根据不同的人采取不同的激励措施。,5,、几种重要的激励理论,（,1,）需要层次理论（,Hierarchy of needs theory,）,1943,年，美国学者马斯洛（,A.H.Maslow,）在,人类动机论,一文中首次提出了需要层次理论，并在于,1954,年所著的,动机与个性,中做了进一步的阐述。,马斯洛将人的需要分为五种需要：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。,马斯洛的需要层次论,1,、生理需要,3,、社会需要,2,、安全需要,4,5,自我实现需要,尊重需要,求廉,求实,求美,求奇,求癖,（,2,）公平理论,公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（,J.S.Adams,）在,工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系,（,1962,，与罗森合写），,工资不公平对工作质量的影响,（,1964,，与雅各布森合写）、,社会交换中的不公平,（,1965,）等著作中提出来的一种激励理论。,该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。,公平理论的基本观点是：,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,一种比较称为横向比较，,即他要将自己获得的,“,报偿,”,（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的,“,投入,”,（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。如下式所示：,OP/Ip=OC/IC,其中：,Op,表示自己对所获报酬的感觉；,OC,表示自己对他人所获报酬的感觉；,IP,表示自己对个人所作投入的感觉；,IC,表示自己对他人所作投入的感觉。,当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：,1,、前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。,2,、前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。,除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。,即,OP,IP,OH,IH,其中,OH,表示自己对过去所获报酬的感觉；,IH,表示自己对个人过去投入的感觉。,当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。调查和实验的结果表明，不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。,（,3,）期望理论,期望理论,是美国学者弗鲁姆（,V.Vroom,）在,1964,年所著的,工作与激励,一书中提出的一种激励理论。这一理论通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励的过程。这一理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极性才高。,这一理论是,效价,（,Valance,）、,工具值,（,Instrumentality,）和,期望,（,Expectancy,）三个概念建立起来的，因此也被成为,VIE,理论。,弗鲁姆的期望模型,这一模型意味着，如果一个人认为某种目标或某种奖酬对他具有重要价值，而且他估计通过自己的努力有很大把握达到这个目标，同时他相信达到目标之后一定会获得相应的奖酬，那么他的积极性就会受到激发，从而努力去实现这一目标。,这一理论给予我们的启示是，在激励中必须把握如下三种关系：,其一，努力与绩效的关系。,其二，绩效与奖酬的关系。,其三，奖励与满足个人需要的关系。,思考与练习,什么是管理？如何理解管理的二重性？,如何运用,SWOT,分析法进行目标管理？,如何在管理中运用需要层次理论？,公平理论的含义。,如何运用期望理论调动员工的积极性。,