生产计划和物料控制(PMC).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,生产计划和物料控制（,PMC),实操技法,生产管理科,1,第一室：物料控制,/,生产计划,/,销售计划管理,生产计划编排要素一,通常的五大要素：人、机、物、法、环,计划编排时考虑的是负荷率及效率影响；,人,人力负荷,=,（标准工时*生产数量）,/,实有工时,机,设备负荷,=,（标准工时*生产数量）,/,（实有工时*实际稼动率）,物,准时备料率,=,准时到货,/,备料批次,法,生产效率,=,实际产出工时,/,实际投入工时,环,环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波动,2,生产计划编排要素二时间跨度：,短期,周生产计划：通常情况下有,2,周的连续滚动排产,中期,月生产计划：每月进行整体分析，指导各生产要素的前期准备和相应调整,长期,MPS,主生产计划：以推移图的方式，结合现有订单与,forecast,状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料的生成和准备，以及订单的需求,第一室：物料控制,/,生产计划,/,销售计划管理,3,第一室：物料控制,/,生产计划,/,销售计划管理,生产计划编排要素三,计划具备的特点,准确性：按照计划准确地达成后，需要满足当初设计的目的（如按时交货、存货周转、产值等）,稳定性：第一周的生产计划不能不能随意更改、变动，要保持计划的稳定性与权威性,连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾,可执行性：生产部门的资源（五大要素）可以满足计划的执行,异常防范性：即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而导致计划的延误或反复调整。,4,第一室：物料控制,/,生产计划,/,销售计划管理,生产类型、特点与对策,（一）需求计划型：,销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存量而有计划进行生产的一种类型。,1,、需求性计划的优点,备有一定存货，可防备旺季时产能不足；,准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划,交货期可以保证,准备充裕，产品品质有保障,2,、需求性计划的缺点,一旦销售预测不准确，会造成成品积压,3,、对策,加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律,建立,DRP,系统，减少预测的盲目性。,5,第一室：物料控制,/,生产计划,/,销售计划管理,（二）订单生产型：,不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。,1,、订单生产型的优点：,根据订单安排，人机物料不会积压,完全满足客户的需求,2,、订单生产型的缺点：,生产批量小，调整频繁，生产成本高,物料需求个性化，替代性差，采购量小，采购困难,技术时间长，交货周期长,3,、对策,推迟制造，实现客户批量化生产,供应商早期介入产品开发，缩短生产和交货周期,6,第一室：物料控制,/,生产计划,/,销售计划管理三）单品型：,必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”,由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计，任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。,通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计图出图不及时。,7,第二室：生产计划和物料控制管理流程,生产计划和物料管理的十四流程,生产订单处理流程,生产计划与生产过程控制流程,生产辅料损耗控制流程,采购物料交期管理制度,供应商选择、评估、考核流程,工程更改流程,新材料、配件确认,供应物料品质管理方法,8,第二室：生产计划和物料控制管理流程,生产计划和物料管理的十四流程,物料备料与催料流程,备料检验及品质异常处理流程,物料收发制度及执行,制定库存量考核方案,仓库呆料处理制度,帐物一致相关制度,9,第三室：材料计划和存量控制,采购必备的条件和依据,1,、条件,根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式,信息共享,采购要懂生产计划，供应链（,SCM,）管理,针对核心物料进行供应商生产计划库存监控,仓库库存管理,2,、依据,库存,采购周期,在途量扣除,采购周期,本次订货量,10,第三室：材料计划和存量控制,存量管制,安全存量的三种设定方法,1,、直觉判断法（经验,0,2,、,A-B-C,存货价值分类法,3,、固定比例法,紧急采购的前置时间*每天使用量,必须在需求稳定且连续的情况下才有效,11,第三室：材料计划和存量控制,安全库存量,vs,最高存量,vs,最低存量,安全存量：,安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧急备用,安全存量,=,紧急订货天数*每天使用量,最高存量：,是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量,最高存量,=,一个生产周期的天数*每天用量,+,安全存量,最低存量：,是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限,最低存量,=,购买时间*每天用量,+,安全存量,12,第三室：材料计划和存量控制,库存管制,进货量,(,生产量）,=,需求量,+,安全库存,-,现有库存,-,已定未到量,安全库存,=,紧急订货所需时间内的需求量,存量管制,M:,最高存量,P P,P:,订货点,M,R:,安全存量,T1:,购备时间,T2:,一个生产周期所用时间,R,订货点,=,订货周期内的需求量*,订货提前期,T1,T2,13,第三室：材料计划和存量控制,物料,ABC,分析法和运用,分类,A,类：品种小，资金占用比例大。品种,1080%15%,，资金月占,7580%,B,类：介乎,A,、,C,之间的物资。品种,2030%,，资金,1520%,C,类：品种繁多，资金占用比例小的物资。品种,6065%,，资金,510%,14,第三室：材料计划和存量控制,15,第三室：材料计划和存量控制,如何加快库存周转,1,、库存周转率的概念,在已定的周期中（生产周期为,6,个月者，就以,6,个月计，销售业着如进货周期为,1,个月，以,1,个月计）原材料或商品经过了若干次周转的比率。,2,、库存周转率的计算,库存周转率,=,出库数量（销售量）,/,库存数量,库存周转率（金额）,=,该期出库金额（销售额）,/,该期 平均库存金额,库存计划,=,次月销售计划,/,库存周转,16,第三室：材料计划和存量控制,库存管理九大指标,库存周转率,及时发货率,帐物相符率,月均库存量,年均库存量,库存物料数量准确率,库存物料质量完好率,仓库面积容积利用率,运输质量保证率,17,第四室：生产计划控制管理,一般控制流程,市场部销售供货信息,生产计划,物料需求计划,协商交货期,产出计划,生产 进度跟踪,异常协调,成品入库,异常协调,包装发货,18,第四室：生产计划控制管理,月度主排产计划,/,周计划依据,市场提供的交货进度控制表,工程提供的模具明细,车间提供的工装及设备产能,财务提供的销售与库存状况分析资料,战略物料状况,IE,提供的机种分组产能负荷,未来月度的人手,19,第四室：生产计划控制管理,工艺路线,环境因素,采购中的物料,客户优先顺序的规律,未来,6,月的设备,下月维修保养计划,20,第四室：生产计划控制管理,分析产能负荷控制点,订单分析,瓶颈产能跟踪,物料分析,采购进度,委外进度,检验进度,技术资料,设备保养维护,人力需求评估,21,第四室：生产计划控制管理,生产异常协调八大方法,增加机器台数,改良生产工艺和流程,利用库存调节产能,推迟交货期,增加员工,提升效率,调整出勤,委外加工,22,This is the End.,Thank you!,23,