HRBP课程分享阿里案例市公开课一等奖省赛课微课金奖PPT课件.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/10/3,#,HRBP,课程分享,1/32,DONT BE AFFRAID,没想那么难,什么是,HRBP,?,-,2/32,人力资源,业务搭档,HRBP,人力资源共享,服务中心,SSC,人力资源,教授中心,COE,人才管理,领导力,组织文化,绩效,内部客户,HR,三大支柱（,3D,模型）,发觉问题,设计方案,交付,/,执行,HR Business Partner,Discovery,挖掘业务部门需求,针对内部客户需求提供咨询服务,关注：客户关系维护与管理,Center of Expertise,Design,设计政策和流程,关注：优化政策及流程,Shared Service Center,Deliver,处理人力资源事务,交易操作、薪酬调整,福利问题、员工问题,关注：提升效率,处理常规问题,转变,3/32,三大案例,1,阿里巴巴政委体系,2,华为推行,HRBP,模式,3,腾讯三支柱模式应用,4/32,1,阿里巴巴政委体系,5/32,阿里巴巴政委体系,阿里政委起源,起源时间：,-,年间,灵感起源：,历史天空,、,亮剑,价值观传承、更加快捷地支持业务及人员培养,6/32,阿里政委含义,预知了解更多阿里政委，请戳：,Generalist,）,可译为,HR,多面手，什么都要管意思。,T,WO,专业解读：,实质是企业派驻到各业务线人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团体组织管理、员工发展、人才培养等工作。,在阿里巴巴，政委是一个神秘人力资源岗位：,7/32,阿里政委不能简单等同于,HRBP,：,阿里政委,VS HRBP,不一样,HRBP,源于外企,政委源于阿里,相同,都是基于业务需求，提出,HR,创新管理模式,8/32,阿里政委定位,成长,主管,员工,政委,后台,行政 市场运行 产品教授,业务,partner,目标,策略,两句话,上得厅堂：,能进行组织诊疗，发觉真正问题,具备,HR,专业能力，提出并实施处理方案,下得厨房：,做有温度,HR,，陪同和跟随员工成长,有独立思索和判断，勇于说真话丑话。,9/32,作用力与反作用力：,业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长久目标，文化传承和干部培养，二者之间是一对作用力与反作用力。,监督与制衡：,阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，首先在思想上、方向上进行指导和帮助，另首先，对于业务线决议有显著制衡权。,阿里政委与业务经理关系,10/32,04,文化提倡者,企业文化提倡者,/,落实者,/,诠释者,01,合作搭档,关于“人”问题,合作搭档,03,同心结,企业与员工之间,“同心结”和桥梁,02,开发者,人力资源开发者：,人力资源增值,政委架构搭建,纵向线,小政委：分布在详细城市区域，与区域经理搭档,大政委：直接与事业部总经理,/,高级业务经理搭档,横向线,Function HR,：负责事务性、基础性,HR,工作,HRG,：负责更多策略性、前瞻性,HR,工作,阿里政委四大角色,政委体系优点,团体更具“战斗力”,最大程度防止决议盲区,政委就是一个巨大“司令”贮备库,打造最具独特企业文化,11/32,阿里政委工作目标,1,3,2,4,懂业务,不懂业务就无法,与业务经理配合默契。,提效能,不遗余力地提升,团体人效产出。,促人才,促进团体人才,增值和成长。,推文化,推进企业价值,观和文化落地。,12/32,阿里政委工作内容,精通,HR,各模块,工作经验五年,200,人以上团体管理经验,有销售团体管理经验优先,13/32,知道你上级现在想什么？知道你上级上级在想什么？,上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。,多方位多角度考虑问题，有全局观。,认识真实自己，必定自己优点，发觉自己短板。,美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。,还要做到及时交流，定时,review,。,需要及时感知这个团体情况；,团体士气是否过于低落，需要设法振奋一下；,团体士气是否高烧不退，需要降一下温。,每个组织都有自己气场，,管理者既要有敏感度和判断力，又要知道望闻问切。,望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。,阿里政委,特色工作,01,揪头发,02,照镜子,03,摸温度,04,闻味道,阿里政委特色工作,14/32,阿里政委关键能力,战略衔,接能力,能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；,能够将,HR,工作战略规划和业务规划紧密结合起来；,有能力激励和推进组织中组员接收变革和拥抱改变；,有能力在本部门以及与其它部门之间发觉关联，并识别,出关键人物、关键步骤和关键联络。,人力专,业能力,能把人力资源工作进行专业化整合与表示，实现显性化业务交融；,能将人力资源开发管理业务和所处环境和业务需求结合起来；,能够把握人员、流程和信息等企业成功关键原因，并能将其转,化为企业创造价值能力；,掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不停显性化。,业务洞,察能力具备对准业务价值链深刻洞察力；,能够发觉并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；,要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；,同时要主动发觉问题，发觉机遇和可能，并突破性地处理问题。,个人领,导能力,含有能够胜任多重压力并率领团体走向成功潜质；,要含有很强成就动机，追求完美，重视细节；,含有很强探究动机，有天生好奇心和想去了解他人和当前事,物渴望；,勇于勇于说出、做出自己认为正确事情。,15/32,阿里巴巴怎样打造组织能力？,员工思维,员工能力,员工管理,想到一块儿：,企业文化、价值观、团建,/,士气营造,长到一块儿：,人员招聘和人力增值,做到一块儿：,绩效管理、薪酬福利,组织,能力,16/32,明确职权定位,首先明确职权职责定位；,“政委”实际就是企业派驻到各个业务部门人力资源管理者和价值观管理者；,主要帮助各个业务单元经理做好团体管理、员工发展、人才发掘、能力培养等方面工作,。,明确详细作用,确定职责范围,“政委”最首要职责是把企业使命、愿景与价值观要变组员工信仰、习惯和行为。,推进领导与员工间信任融合；,创建基于企业价值观部门文化；,充当员工心理咨询师；,赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。,这些作用集中表达在融入中心工作和人力资源战略落地两个方面。,政委体系怎样落地？,17/32,政委可借鉴模式,即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面指导，不直接对考评关系负责。,业务隶属型,即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元，其考评关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。,派驻代表型,某司“政委”组织体系搭建在当前管理层级较少时候，选择“业务隶属”型模式，后期伴随管理层级增多将考虑派驻形式。,18/32,政委体系存在意义,运行关键目标,使人力资源,工作中心回归,战略导向,“政委体系”也好，,HRBP,也罢,经过政委体系构建，人力资源能够跳出原有繁琐详细事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业战略确定人力资源战略规划；,经过人力资源专业工具和技术来支撑人力资源业务工作，最终实现企业战略落地。,19/32,2,华为推行,HRBP,模式,20/32,1,、战略搭档（,S,trategic Partner,）,2,、,HR,处理方案集成者（,HR,S,olution integrator,）,3,、,HR,流程运作者（,HR Process,O,perator,）,4,、关系管理者（,R,elationship Manager,）,5,、变革推进者（,C,hange Agent,）,6,、关键价值观传承驱动者（,Core,V,alue,）,HRBP,关键价值观传承推进者,变革,推进者,战略搭档,HR,处理方案集成者,HR,流程运作者,关系管理,华为,HRBP,六大角色华为,V-CROSS,21/32,三个角色,定位,直接主管：,把握方向，给支持，及时反馈。,教练：,角色转身专业指导，一对一教练辅导，穿针引线。,导师：,针对新岗位特定知识经验分享指导，及时提供经验，响应求援。,华为,HRBP,怎么培养？,22/32,HRBP,模式,流程化,分权型,专业型,政委体系,人性化,集权型,全能型,激 情,敬 业,诚 信,团体,合作,拥抱,改变,客户第一,核心价值观,成就客户,艰苦奋斗,自我批判,开发进取,至诚守信,团队合作,华为,HRBP,模式,VS,阿里巴巴政委体系,23/32,3,腾讯三支柱模式应用,24/32,腾讯三支柱模式应用,马化腾,腾讯视员工为企业第一财富。,对于腾讯来说，业务和资金都不是最主要。,业务能够拓展，能够更换，资金能够吸收，能够调整；,而人才却是最不可轻易替换，是我们最宝贵财富。,奚丹,伴随员工规模不停扩大，员工发展是否与行业和企业发展同时是急需处理一个问题；,企业处理之道主要是靠文化,专门成立文化管理委员会，推广企业价值观，加紧新人融入企业步伐,25/32,事项,阶段,腾讯人力资源发展三阶段,HR,面临挑战,HR,工作重点,HR,角色改变,标志事件,第一阶段,1999-,建立初步人力资源管理职能和体系,招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作,职能教授,行政教授,人力资源部从财务中独立出来,第二阶段,-,企业文化面临着被稀释危险；人才贮备与培养碰到瓶颈,职业发展通道简历；员工发展与成长；管理干部和贮备人才培养；企业文化变革,战略执行者,员工激励者,人才培养师,职能教授,文化管理委员会、腾讯学院成立,第三阶段,-,管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求展现多元化和差异化,对接企业战略；推进组织变革；提供专业快捷人力资源服务；高效支持一线业务单元人力资源工作,战略参加者,变革推进者,业务搭档,职能教授,HRBP,团体成立，人力资源平台部成立,26/32,腾讯,HR,三支柱分工及定位,三大支柱,定位及分工,人力资源教授中心 COE,人力资源业务合作搭档HRBP,人力资源平台部,SSC,主要职责,战略参加、流程优化、,制度制订、确立标准,制度落地、需求管理、业务支撑、员工沟通,HR,模块系统管理、,HR,统一标准化工作、,外包管理,主要对象,老板、企业高层,直线经理、普通员工,COE,、,HRBP,、普通员工,主要输出,HRM,战略、制度、政策,HR需求处理方案,HR,职能类、标准化,主要角色,战略能力贡献者；,组织能力建设者；,人才保障者,业务能力支持者；,人才保障者；,协调人,职能教授；,业务能力支持者,27/32,腾讯,HR,三支柱之间关系,内部客户,人力资源教授中心,COE,人力资源平台部,SSC,人力资源业务合作搭档,HRBP,制度规范,问题反馈,交付服务,需求反馈,问题反馈,方案支持,战略参加,流程优化,制度制订,确定标准,文化培养,招聘管理系统,培训管理系统,薪酬管理系统,绩效管理系统,外包管理,制度落地,需求落地,业务支撑,员工沟通,28/32,腾讯人力转型启示,腾讯,HR,说,“三,支柱模型应用前提是企业要到达一定规模，同时也跟所在行业相关，传统行业可能到达一定规模，但这个模型未必在里面适用,”,“,HRBP,跟业务部门接触得最亲密，其实是业务部门一个窗口，假如员工有什么需求，希望他第一时间会想到是,HRBP,。不过，,HRBP,不一定直接把员工需求处理掉，而是能够引导员工找到对应接口人去完成,”,体系化,可连续性,可被,信赖,参加,战略,坚持,创新,客户产品,观念意识,29/32,腾讯三大支柱模式可借鉴之处,HR,产品化,产品化思维，以客户导向，围绕用户体验做文章，换到,HR,位置,学习心得,HR,精品化,任何一个项目都是做成精品，极富专业水准，全部是,HR,自己去完成,创新性,瞬息万变互联网企业要求创新一点都不过分，对,HR,也是如此,传输性,全部,HR,产品都要学会包装和传输；首先企业各产品本身也是需要在员工内部推广，另首先，,HR,产品捆绑进入业务线，业务线员工接收度和传输度就会有效提升。,30/32,Step 1,融入业务,Step 2,制订战略,优化流程,Step 3,创新服务,Step 4,灵活变革,总结,31/32,32/32,