企业生产计划管理之日立电梯PMC管理培训PMC培训讲师吴诚老师市公开课一等奖省赛课微课金奖PPT课件.pptx

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Control缩写，生产及物料控制，普通简称计划与控制，包含两大部分：,PC：生产计划及控制,目标：生产计划及时完成。,职责：订单管理（包含订单更改），生产计划制订，生产调度与协调；,MC：物料计划及控制,目标：物料及时齐套与周转率提升，物料管理（储运管理）。,职责：物料需求计划制订对计划、ECO等变更响应；物料进度跟踪，物料来料异常处理；库存控制；储运管理。,4/72,二,、为,什么,制造业如,此,重视,计划与控制,管理？,1.市场环境改变2.用户需求改变3.产品生命周期改变4.企业竞争模式改变.,5/72,其它原因,客户控制力度越来越强,产品质量高、价格低（成本压力）,产品创新、品牌、著名度,股东对投资回报期待提升,产业分界点含糊化,新价值链集成网络形成,电脑化管理应用,经营活动全球化趋势,竞争点？,6/72,三,、传统管理流程局限,市场部,制造部,物流部,技术支援部,部门墙,迟缓,错误,昂贵,死板,部门间大量非增值工作；,各自孤立目标，存在职责空白地带；,7/72按生产过程（生产工艺）特点不一样：,流程型生产方式：纺织、炼油、制药,装配型生产方式：汽车、飞机、设备,离散型生产方式：机械零部件,按照销售环境（生产方式）不一样：,备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用具、家用电器,订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船,订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器,按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机,四,、生产模式特征及形式,8/72,五,、怎样选择最优生产模式？,设计 采购 加工 装配 发运,订单设计（Engineer to Order，ETO）,现货生产（Make to Stock，MTS）,订单组装（Assemble to Order，ATO）,订单生产（Make to Order，MTO）,9/72,六、计划与控制,业务组织与分工,10/72,经验分享：,某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析,七,、,计划与控制,人员工作理念和行为准则介绍,11/72,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 怎样做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改进,日立电梯（中国）有限企业,12/72,一、什么是需求？,1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）,成品 T,部件 V3,部件 W1,部件 X2,部件 U2,部件 W2,部件 Y2,工艺路线,制造周期,13/72,2.需求复杂性,平均需求,需求趋势,季节原因,周期原因,随机误差,自相关性,时间,需求,14/72,3.影响需求量原因,商品本身价格。,替换品价格,互补品价格,消费者收入水平,消费者偏好,消费者预期（对未来商品价格以及对自己未来收入预期）。,消费者规模,15/72,4.需求供给方式,推进式采购实施环境是经过降低供给商数量，建立整合供给渠道，企业能够取得以下好处：,质量一致性,采购管理成本下降采购总成本下降,建立长久战略性联盟,推进式采购（订货点法),16/72,拉动式采购（JIT)：,拉动式采购又称为按时化采购。按时化采购基本思想是，要求供给商按时按量送货。按时化采购关键要素为：,小批量,多批次交货,提前期短,交货期准,质量稳定,17/72,二、需求预测管理,1.计划层次,18/72,2.,需求,预测,需求,预测：对未来一段时间内实际可能销售水平判断,需求,目标：未来一段时间内期望达成销售水平,需求,计划：针对销售目标实现而进行市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。所以，也可称之为营销规划,普通情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制订销售目标、销售计划前提。,2.1认识,需求,预测：,19/72,2.2,需求,预测类型：,按时间划分：如短期预测、中期预测、长久预测,按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品,按空间划分：如片区销售、省区销售、当地网销售,20/72,2.3做,需求,预测基本标准：,不确定性标准：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测不确定性越小，时间越远，预测不确定性越大。,系统性标准：销售活动受内部原因和外界环境系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销内外环境有较清楚地认识。,关联性标准：世界上没有没有因果，也没有没有果因，要知道未来销售结果不妨对其关键影响要素进行分析。,相信经验，相信历史但就视改变为本。,21/72,2.4,需求,预测方式,从需求预测,从历史预测,从项目预测,22/72,2.5,需求,预测方法,销售人员意见综正当,教授意见综正当,时间序列法,统计分析法（因果分析法）,项目分析法,时间迫近及趋势分析法,23/72,三、物料计划方法,定货点方法,和,MRP方法,是当今制造业普遍使用两种物料计划方法,1.定货点方法,当某项目标库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量(定货批量)补充库存。,特点：,1.要求输入数据少;,2.基于过去需求作出预测(统计预测);,3.对全部项目考虑安全库存量;,24/72,2.MRP方法,MRP 是物料需求计划系统。它依据需求所决定主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料库存量和计划接收量，算出物料净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料开始生产日期和采购定货日期。,25/72,MRP II流程,MRP运算逻辑？,26/72,两种方法比较,27/72,案例分析：物料计划业务策略与模式系列案例,28/72,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 怎样做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改进,日立电梯（中国）有限企业,29/72,一、生产调度基本概念,计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制订，再好计划也是基于一定预测和假设条件制订出来。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，首先计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；,调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调处理好计划执行过程中出现问题主要伎俩；,计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。,30/72,作业计划安排与分配,计划执行差距监控与测定,处理差距,计划执行结果汇报,作业次序安排,生产组织与调度,生产进度控制,在制品及库存控制,生产调度主要任务,生产调度主要内容,31/72,二、,调度工作标准：,计划标准：,调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。,集中性标准：,调度是生产作业指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。,预见性标准：,调度工作应以预防为主，调度人员基本责任就是预防生产中可能发生一切脱节现象。,为此，调度必须做到勤检验、勤分析，掌握各生产步骤之间相互依存关系，取得生产调度主动权。,32/72,及时性标准：,调度人员应及时、快速了解生产中出现各种问题和信息,并尽快采取办法，以免造成生产间断及无须要损失。调度要深入生产各步骤现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来优异调度。,群众性标准：,调度工作应落实群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务搭档关系。调动相关业务人员主动性，集思广益来处理问题。,标准性和灵活性平衡标准：,”狼性“，果断暴露问题，追求完美。对事不对人。,33/72,加工进度控制方法,为了确保作业计划实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包含时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反应生产进度图表有：,进度监控表：经过确定详细各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。,任务级别控制:是一个经过级别设置来控制进度,方法.如：A、B、C级任务令（工单）。,34/72,增加人力或设备,延长工作时间,改进制造流程,外发加工,协调出货计划,降低紧急加单,生产进度落后改进办法,35/72,确实有效传达生产计划,生产准备,人员,材料,设备、工模夹治量具,文件、表单,各类标准(产品、材料、作业、检验员),工作场所及布置,紧急应变办法,四、,生产控制其它方面,36/72,过程控制,结果,数量控制(料、在制、成品),交期控制(加工进度、出货安排),品质控制,成本控制,准备活动(程序、检验等),生产活动(程序、方法、条件等),确认活动(点查程序、方法等),讯息传达(程序、表单、统计等),异常处理,紧急处理,短期治标,常期治本,原因,37/72,五平衡产能调度方法,增加产能（加班、人、场地、设备）,订单任务分批（拆分）,寻找替换资源（生产外包、外协）,工作订单提前安排,工作订单推后安排,38/72,六、,生产调度日常工作制度,值班制度,包含周末与节假日值班制度,汇报制度,信息通报、信息反馈、警报、求援、工作总结汇报,调度例会制度,目标：处理横向衔接与协作关系,包含：资源匹配例会、调度例会,39/72,案例分析：生产调度业务案例研讨,40/72,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 怎样做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改进,日立电梯（中国）有限企业,41/72,一、欠料及欠料管理,欠料定义,欠料原因分析,欠料管理机制分析,华为欠料管理方法分享,FOXCONN欠料管理方法分享,42/72,二、怎样从策略上确保物料及时齐套？,L/T管理机制,计划批量设置管理,怎样设定安排库存？,VMI管理,JIT管理,相关需求独立需求管理,长周期物料、高价值物料计划方法分析,最小、最大库存管理,43/72,三、怎样从技术上确保物料及时齐套？,生产调度例会管理机制,物料基础数据监控与管理,IT工具利用管理(ERP、APS及其它辅助工具),库存报警机制建设（RYG管理、预缺料管理）,怎样有效跟单与追料？,物料齐套管理其它方法及工具,案例：某大型制造企业PMC,欠料平台,介绍,44/72,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 怎样做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改进,日立电梯（中国）有限企业,45/72,1.,供求,关系,与采购策略：,（涣散关系）,（紧密关系）,对立,关系,涣散型,关系,交易,关系,较紧密战术关系,外包,关系,战略,联盟,搭档型,关系,单一供给源关系,共同命,运关系,现货采购,定时采购,无定额协议,定额协议,合作关系,合资企业,内部供给,一、,供求关系与库存控制,46/72,2.供,求,定位,模型与采购,策略：,影响/供给/机会/风险比率,支出,$,80%项目=20%价值,20%项目=80%价值,ITC,M,H,N,L,瓶颈,日常,关键,杠杆,47/72,高,中,低,高 中 低,供 应 商 优 势,企,业,优,势,开拓,平衡,多样化,优劣势关系组合矩阵模型:,3.优劣势关系模型,与采购,策略,48/72,二,、,库存计划,模式,与库存控制,标准订单,一揽子订单,VMI,网上采购,跨国采购,订货点采购模式,JIT采购管理,MRP方法,电子采购模式,电子商务采购管理,49/72,三、,物料分类,管理,与,库存,策略制订,库存,策略1：普通物料及其策略,库存,策略2：低附加值加工类物料及,其,策略,库存,策略3：高技术定制加工类物料及,其,策略,库存,策略4：垄断及准垄断供给类物料及,其,策略,库存,策略5：价格频繁波动类物料及,其,策略,库存,策略6：配套类物料及,其,策略,50/72,销售量,时间,销售曲线,利润曲线,成本曲线,投入期,成长久,成熟期,衰退期,四,、依据产品生命周期来制订,库存,策略,51/72,案例分析：啤酒游戏介绍及原理分析、探讨,52/72,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 怎样做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改进,日立电梯（中国）有限企业,53/72,1.定时库存控制,2.定量订货控制,3.经济订货批量(EOQ),4.库存分类及控制方法,5.产品预测准确率控制方法,6.JIT按时采购/供给策略(JIT采购/供给),7.VMI,8.其它控制库存可能方法,.,一、,供给链管理环境下库存控制方法与技术,54/72,1.,定时库存控制,(Periodic inventory control),订货间隔期,库存量,时间,订货量,Q,目标库存量,S,提前期,发出,订货,订货,抵达,安全库存,55/72,2.,定量订货控制,(Perpetual inventory control),库存量,时间,订货量,Q,订货点,R,发出订货,订货抵达,提前期,目标库存量,=(,订货间隔期,+,提前期,),日需求量,+,安全库存,定时检验库存水平并订货,订货量,=,目标库存量,-,现有库存量,-,在途库存；,没有要求订货点，关键是要确定订货间隔期和预定库存水平。,56/72,3.,经济订货批量,(EOQ,：,Economic Order Quantity),基本假设：,需求是均匀,(,单位时间内需求量不变,),，需求是已知常数不允许发生缺货；,订货提前期是已知，且为常数；,交货提前期为零，即瞬时交货；,产品成本不随批量而改变,(,没有数量折扣,),；,订货费与订货批量无关；,维持库存费是库存量线性函数。,基本参数：,C,购置单位货物成本；,D,年总需求量；,S,每次订货费,(,与供给商联络费、采购人员旅差费等,),；,K,单位货物每年存放成本,(K=Ck,，,k,为资金费用率,元,/,件,.,年,),；,Q,订货批量；,TC,年总成本；,57/72,-,订购费,年订货费用,L,Q,Q/2,D,时间,库存量,-,年总费用,TC=,-,存放费,年存放费用,订货批量,费用,订货费用,存放费用,总费用,经济订货批量,58/72,4.,库存分类及控制方法,基本思想：,ABC,分类采取指导思想是,20-80,标准，,20%,左右原因占有,(,或提供,)80%,结果，,实际上采取是重点管理法思想，,找出占用资金量大少数物料加以重点管理和控制。,物料分类：,A,类物料：占用了,65%80%,价值,15%20%,物品；,B,类物料：占用了,15%20%,价值,30%40%,物品；,C,类物料：占用了,5%15%,价值,40%55%,物品。,59/72,5,.,产品预测准确率控制方法,对于销售成品，按照整年预测准确率从大到小排序，然后划分为,X,类、,Y,类、,Z,类。,X,类成品预测准确率最高，能够适当调低库存，处于中间,Y,类能够存放一定数量库存，而,Z,类最不准确，有必要考虑比较高库存。,管理,XYZ,分类法标准是经过降低比较轻易预测成品库存从而降低总库存，但又不至于断货。,其实能够延伸到,XYZ-,60/72,ABC-XYZ,库存控制战略&战术管理,CX,BX,AX,CY,BY,AY,CZ,BZ,AZ,价值,预,测,准,确,性,综合了,ABC,和,XYZ,分类法优点,价值低不过预测不准物料适当存放多一些,价值高而且预测比较准确物料应该降低库存,.,？,高？低？,高？低？,61/72,6,.,从运作模式上研究降低库存,利用,MRP,（,ERP,）管理模式计控功效，增强计划性；库存是计划结果，不从改变计划工作入手是处理不了库存积压问题。,辅助以适应市场拉式订单模式。,在生产能力足够大和产能富裕情况下，完全可采取,JIT,模式满足需求，但前提是固定资产投入加大，设备稼动率低。,62/72,7,.JIT,按时采购,/,供给策略,(JIT,采购,/,供给,),按时采购,/,供给目标：,使企业能够在适当时间、适当地点、获取适当物,料。,按时采购,/,供给特点：,与少数供给商和运输商保持亲密关系,信息在供给商与买方之间实现共享,频繁进行小批量生产、采购、运输，从而把库存降到最低,消除整个供给链中全部可能出现不确定性,高质量目标,63/72,8,.VMI,VMI,是一个新型物料分配和操作方式，从而到达改进供给响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期目标。,供给链上双赢合作方式，能够同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提升供货服务水平需要。,Factory,Suppliers,Factory,Suppliers,传统方式,VMI,方式,64/72,二、,其它降低库存有效路径分析,：,缩短提前期,预防价格上涨,提供销售折扣,减小采购批量,以赊购方式购置,按经济批量订购,降低库存损耗,加强预测,库存物料标准化,及时处理呆滞物料,.,65/72,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 怎样做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改进,日立电梯（中国）有限企业,66/72,一,、,物控,基础知识,与业务,介绍,1、物料价值A、B、C分类及标准,2、库存数据准确性及误差率概念,3、基本物料库房存贮期限,4、物料超期,5、试用物料定义,6、低周转物料,7、,呆滞物料,8、,死料,9、,废料,10、物料替换定义,.,67/72,二,、,库存分析与物控监控业务探讨及系列案例分析,68/72,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 怎样做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改进,日立电梯（中国）有限企业,69/72,案例,2,：某通讯设备制造企业,计划体系之,KPI体系详细分析；,研讨：怎样有效提升计划体系之,绩效,？,70/72,Thank You!,祝：各位家庭幸福，事业辉煌！,日立电梯（中国）有限企业,71/72,吴诚,老师,联络方式,曾任,：,华为、富士康、康佳集团：采购与供给链总监、集团副总经理十余年；武汉大学博士；,现任：,北大、清华、人大 总裁班 特聘教授,；采购、物流与供给链培训讲师；,主讲：,物流与供给链管理、采购成本控制、采购策略与供给商管理、采购谈判、采购职业素质提升、供给商评定选择与管理、供给商大会讲座、生产运行、生产计划与物料控制(PMC)、仓储与物流配送；,吴诚,助理,：,李阳,Tel：[phone],QQ：1941572877,微信:,liayang18675560121,新浪博客：,