非人力资源经理的人力资源管理(下).pdf

非人力资源经理的人力资源管理（下）人力资源培训之正文第 2 页05 绩效管理02 招聘配置04 薪酬管理03 培训开发01 人力概述Contents Page目录页正文第 3 页中国航信的薪酬体系设计 案 例 正文第 4 页薪酬管理的基本要求科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合内部公平性外部竞争性薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位正文第 5 页06 管理制度设计01 制定薪酬策略02 岗位价值评估03 市场薪酬调查04 薪资分级定薪05 薪酬结构设计薪酬设计“6+1”正文第 6 页01：制定薪酬策略一般策略 领先策略 趋中策略 落后策略总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪国企问题 人工总成本 工资总额正文第 7 页02：岗位价值评估正文第 8 页岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 比较不同职能部门间的职位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法正文第 9 页评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452评估的差异汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间正文第 10 页987654321044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 609876543210正文第 11 页职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 45 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑问题：中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差正文第 12 页03：市场薪酬调查a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”正文第 13 页04：薪资分级定薪1级2级3级4级5级6级7级8级正文第 14 页05：薪酬结构设计由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定绩效工资专项奖励奖金固定工资和津贴、福利绩效工资固定收入变动收入长期激励由个人绩效决定由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）由特殊贡献决定由岗位及绩效决定正文第 15 页06：管理制度设计目 录前 言 2第一章 总则 21.1 适用范围 21.2 目的 21.3 原则 21.4 薪酬分配的依据 2第二章 薪酬体系 42.1 薪酬体系 4第三章 薪酬标准及支付 53.1 薪酬结构 53.2 基本工资与绩效工资 53.3 福利津贴 83.4 年终奖 83.5 专项奖 93.6 其他事项 103.7 员工薪级的确定 10第四章 工资特区 114.1 工资特区释义 114.2 设立工资特区的目的 114.3 设立工资特区的原则 114.4 工资特区申请程序 11第五章 薪酬调整 125.1 薪酬调整的分类 125.2 公司整体薪酬调整 125.3 员工个体薪酬调整 12第六章 薪酬保密原则 136.1 薪酬数据的权限 136.2 员工保密规定 13第七章 附则 14第八章 附表 15正文第 16 页07：员工薪酬入级职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值正文第 17 页职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位说明 分位分布规律-原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人员特点：-低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；-中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；-高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值正文第 18 页员工入级同等职位任职年限同等职位绩效知识/技能水平与任职资格比较02年 24年 46年 6年以上较差 一般 良好 优秀 卓越低于要求 满足要求 超过要求 206020标准 权重 12345举例：某职位员工入级前已经在该职位工作了5年，过去绩效一直比较优秀，而且知识/技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为3，同等职位绩效得分为4，知识/技能水平得分为2。总分为3204602203.4，入级时应当对应职级的F位值。计算员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分20同等职位绩效60）知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI正文第 19 页新员工入级同等职位任职年限知识/技能水平与任职资格比较02年 24年 46年 6年以上低于要求 满足要求 超过要求 8020项目 权重 12345举例：某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为1，知识/技能水平得分为3。总分为1803201.6，入级时应当对应职级的B分位。计算新员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分80）知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI正文第 20 页当员工现有薪酬高于规划薪酬时红圈 的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：1.具有特殊能力或技能的员工2.由于杰出的业绩，薪资增长较快3.薪资过高4.年资较长5.挖来的人6.企业重组或职位调整 40 41 42 43 44 45 职位等级 薪酬曲线年收入（万元）入级评价结果红圈员工的薪资高于职级最大值红圈正文第 21 页-21-当员工现有薪酬低于规划薪酬时绿圈员工的薪资低于职级最小值其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈 的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围40 41 42 43 44 45 职位等级 薪酬曲线年收入（万元）绿圈入级评价结果正文第 22 页快乐vs痛苦 N个好消息要分开发布 N个坏消息要一起发布 一个大的坏消息和一个小的好消息，分开发布 一个大的好消息和一个小的坏消息，一起发布正文第 23 页 案 例 麦当劳的外在激励方式皇明太阳能的外在激励方式正文第 24 页05 绩效管理02 招聘配置04 薪酬管理03 培训开发01 人力概述Contents Page目录页正文第 25 页看视频思考：李云龙如何进行绩效考核的1、李云龙挑选士兵的标准有几个，是什么？2、李云龙在具体操作中有没有失误？3、你们认为李云龙这种方法最后能选出他需要的人吗？达不到标准的人会有什么想法？正文第 26 页海门农信社（农商行）的绩效管理体系设计 案 例 正文第 27 页绩效计划绩效实施绩效评价结果应用1234绩效管理正文第 28 页7 5 6 1 8 9 7 6 5 0 8 4 3 0 9 3 6 7 8 3 6 47 4 3 1 3 4 9 0 1 6 8 4 5 6 3 4 5 7 9 3 4 5 5 6 7 1 2 3 4 4 3 2 8 3 4 5 5 5 2 7 6 6 6 6 3 7 5 1 2 4 5 8 3 9 8 0 4 6 2 4 1 7 6 6 6 67 4 3 1 3 4 9 0 1 6 8 4 5 6 3 4 5 7 6 6 6 68 4 9 1 3 2 1 0 9 5 8 0 4 6 8 5 9 7 4 2 1 8正文第 29 页问题导向企业管理的重要误区目标导向vs正文第 30 页5年内打倒国民党反动派公司战略建设500万军队1948年歼敌115个旅年度指标毛泽东在解放战争中的指标战略分解战略目标战略指标纵向分解横向分解工作策略12345消灭500个旅人力资源部业务部（销售部）华东野战军中原野战军歼敌40个旅歼敌14个旅攻占济南、皖北、苏北攻占鄂豫皖华东野战军中原野战军毛泽东的战略指标分解正文第 31 页公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标目标分解体系正文第 32 页使命愿景过程管理体系战略长期目标月度烧烤会周清管理日清管理年终总结战略分解中期目标企业年度目标部门年度目标员工年度目标企业年度计划部门月度计划员工月/日计划全体员工的日计划年度策略研讨会季度分析会正文第 33 页基于岗位职责自下而上提炼员工关键岗位职责与任职资格要求员工指标部门/团队关键职责与任务部门/团队指标组织整体绩效指标汇总自下而上申报逐级审核对标汇总正文第 34 页案例：销售经理基于岗位责任自下而上应负责任衡量标准本年度绩效目标1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标：为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万3、渠道建设：为了提高所属区域渠道的数量和质量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量和质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用降低8%5、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存，欠款，租赁的情况并及时进行处理回款率5、回款目标完成率80%正文第 35 页岗位职责与绩效目标的区别岗位岗位职责绩效目标销售经理管理销售团队年销售额1000万招聘经理负责公司员工的招聘每月招聘10人培训经理负责公司培训工作组织*培训*次正文第 36 页除了任务指标，还有其他的指标吗德才兼备正文第 37 页任务绩效周边绩效正文第 38 页01该不该考04所占权重02如何量化03考核周期态度、能力指标的问题探讨正文第 39 页过程指标和结果指标1、重要的核心指标要进行过程监控2、超长期的指标要进行过程分解3、过程和结果是相对的正文第 40 页一项结果指标如何分解成多个过程指标时间分月指标12月试用期满，签合同，10人10月员工试用期入职，12人9月至少电话通知面试72人；至少面试36人8月至少筛选简历360份7月至少在X个渠道发布招聘信息人力资源部结果指标：12月底需招聘10名正式工人正文第 41 页绩效维度1：层次维度管理主体 部门绩效经营计划部/战略发展部 员工绩效人力资源部层级划分公司绩效部门/团队绩效个人绩效正文第 42 页绩效维度2：导向维度忠诚感成就欲望自信自我认知与自我控制主动性领导力服从指令按时出勤热情待客服务周到按标准和程序办事销售额利润浪费事故服务的客户数量客户满意度能力导向行为导向结果导向“成败论英雄”“努力就好”“有能力、可信赖”正文第 43 页数量Quantity成本Cost质量Quality时间Time正文第 44 页绩效维度4：计分卡维度正文第 45 页平衡计分卡四个维度客户层面目标指标要实现成长，我们应向顾客展示什么顾客对我们的期望财务层面目标指标要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么投资者对我们的期望内部运营层面目标指标要投资者和顾客满意，哪些业务过程我们应有所长我们必须精于什么学习成长层面目标指标我们如何继续提高能力、创造价值要实现设想，我么将如何保持改变和提高的能力战略目标正文第 46 页战略地图描述公司战略财务层面市场/客户内部流程员工股东期望什么我们的客户价值是什么为向客户传递价值和满足客户目标，我们必须擅长什么为实现我们的目标，我们需要什么样的员工和环境股东价值F0-提高财务业绩F1-创造持续的收入增长F2-拓宽市场F3-提高市场份额F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日销售F7-高效管理资本支出客户价值主张员工市场与客户运营解决方案更好、更快的决策MC1-综合信息和技术解决方案MC2-示范物有所值的利益MC3-业务合作便捷MC4-战略伙伴MC5-全球的、创新的、有权威的I3-持续优化价值销售流程I1-加深对客户需要的理解和预期I2-评估机会的严格方法I4-合理利用共同的和灵活的平台和工具P1-持续发现领导者和管理者I5-有效地传递市场领先可靠性I6-在公司内传递一致优质的服务I7-提高关键的支持职能流程P2-开发高效的销售团队P3-保留和吸引高绩效员工P4-一个TF关系ROIC品牌正文第 47 页计算公式统计方式数据来源指标编号统计周期设立目的数据收集相关说明指标定义指标名称指标类别信息完善原则正文第 48 页简化版指标描述举例-指标库序号指标类别指标编号指标名称指标释义指标计算方法指标计算数据来源1财务层面1.1销售收入（完成率）考察销售收入目标的达成情况，以财务收入标准为准，需要制定销售收入在考核周期内的目标值指标得分=实际完成销售收入/销售收入预算目标经营管理部21.2成本控制考察成本控制情况，需要确定公司成本在考核期内的目标值指标得分=公司成本实际值/成本目标值100%经营管理部31.3回款额（完成率）考察回款指标的达成情况，需要确定回款额在考核期内的目标值指标得分=实际回款/目标回款100%经营管理部41.4机场业务收入考察机场业务收入情况，需要制定机场业务在考核周期内的收入目标值指标得分=机场业务收入实际值/机场业务收入目标值100%经营管理部51.5代理人业务收入考察代理人业务收入情况，需要制定代理人业务在考核周期内的收入目标值指标得分=代理人业务收入实际值/代理人业务收入目标值100%经营管理部61.6航空公司收入考察航空公司业务收入情况，需要制定航空公司业务在考核周期内的收入目标值指标得分=航空公司业务收入实际值/航空公司业务收入目标值100%经营管理部正文第 49 页供货及时的指标战略分解采购及时生产及时配送及时采购经理生产经理物流经理配送不及时到货的数量生产计划达成率采购及时率采购质量采购周期生产计划变更产品质量工艺工人运输时间运输安全资金支付资金计划合理A/B级物料合格率；供应商绩效管理平均采购周期变更及时质量合格率工艺稳定性到岗率；培训时间；物流配送不及时的台天次数物流配送中因运输问题损失的金额数财务采购采购计划制造物流物流一级因素责任人指标一级因素责任人指标一级因素责任人指标研发HR正文第 50 页绩效指标的动态调整正文第 51 页合格率废品率一次成功率不同的绩效指标代表不同的管理导向正文第 52 页企业目标01 空间分解02 时间分解部门目标员工目标年度季度月度日04 策略05 计划06 预算07 过程控制08 绩效考核目标达成的8个关键动作03 关键成功要素激励体系正文第 53 页定性指标的定量化（一）考核事项考核指标评分标准会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据会计核算出错次数差错次数不超过次，每超出次，扣分，出现次差错该项得分为01、统计结果法正文第 54 页定性指标的定量化（二）考核事项考核指标评分标准生产目标产值实现情况生产计划完成率完成率目标值为%，每低出个百分点减分，完成率低于%时，该项得分为02、目标达成情况法正文第 55 页定性指标的定量化（三）考核事项考核指标评分标准工作报告按时上交情况报告上交及时性未及时上交次数不超过次，每超出次扣分，出现次未及时上交，该项得分为03、频率法正文第 56 页定性指标的定量化（四）考核事项考核指标评分标准预算执行情况，预算余额控制预算余额控制率预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为负数时，得分为零4、余额控制法正文第 57 页定性指标的定量化（五）考核事项考核指标评分标准及时完成与经销商定期对账，工作，保持经销商账务清楚每季度第一个月前5日，发出对账通知单，15天内完成对账工作每延迟天，扣分，延迟天以上，本项得分为05、时间维度法正文第 58 页定性指标的定量化（六）考核事项考核指标评分标准运用各种管理手段控制项目成本的意识成本意识（1）1级：项目进度延误，未对项目成本进行合理预测，项目成本费用超支，现场出现浪费现象，得03分；（2）2级：合理安排项目资金，保证项目进度，关注项目相关价格信息对项目成本的影响，提出降低项目成本的建议，得46分；（3）3级：能够配合企业进行合理的项目成本预测，积极关注项目成本的相关信息，采取一定的措施降低项目成本，得78分（4）4级：能对项目市场中短期总体趋势进行较为准确的分析和判断，进行相应前瞻性指导工作，关注项目成本的相关信息，更清晰项目成本构成、比例及其余其他相关成本关系，进行合理有效成本控制，得910分6、行为锚定法正文第 59 页定性指标的定量化（七）考核指标关键行为评分标准来料准确及时性来料差异次数目标值为出错次数不超过次，每超出目标值次扣分，出错次以上本项得分为0来料质量合格率合格率目标值为%，每低出目标值个百分点，减分，合格率低于%时，本项得分为0来料及时性目标值为延误次数不超过次，每超出目标值次扣分，延误次以上本项得分为0合计7、关键行为法正文第 60 页定性指标的定量化（八）考核等级优秀良好合格一般较差比例10%30%30%20%10%得分100958070608、强制百分比法正文第 61 页定性指标的定量化（九）考核事项考核指标评分标准生产目标产值实现情况生产计划完成率（A）（1）A%，本项得满分（2）%A%，得 分（3）%A%，得 分（4）%A%，得 分（5）%A%，得 分（6）A%时，该项得分为0考核事项考核指标评分标准生产目标产值实现情况生产计划完成率（A）（1）是，得 分（2）否，得 分9.1分段赋值法9.2分段赋值法特例正文第 62 页案例1：酒驾、醉驾的量化饮酒驾车是指车辆驾驶人员血液中的酒精含量大于或者等于20mg/100ml，小于80mg/100ml的驾驶行为。醉酒驾车是指车辆驾驶人员血液中的酒精含量大于或者等于80mg/100ml的驾驶行为。正文第 63 页案例2：降雨标准的量化小雨10毫米以下中雨10-24.9毫米大雨25-49.9暴雨50-99.9大暴雨100-250特大暴雨250以上正文第 64 页案例3：风级的量化风级名称风速（m/s）陆地地面物象海面波浪浪高（m）最高（m）0无风0-0.2静，烟直上平静001软风0.3-1.5烟示风向微波峰无飞沫0.10.12轻风1.6-3.3感觉有风小波峰未破碎0.20.33微风3.4-5.4旌旗展开小波峰顶破裂0.61.04和风5.5-7.9吹起灰尘小浪白沫波峰1.01.55清风8-10.7小树摇摆中浪折沫峰群22.56强风10.8-13.8电线有声大浪白沫离峰3.047劲风（疾风）13.9-17.1步行困难破峰白沫成条4.05.58大风17.2-20.7折毁树枝浪长高有浪花5.57.59烈风20.8-24.4小损房屋浪峰倒卷7.01010狂风24.5-28.4拔起树木海浪翻滚咆哮9.012.511暴风28.5-32.6损毁重大波峰全呈飞沫11.51612台风（飓风）32.6摧毁极大海浪滔天14.0正文第 65 页案例4：国家学生体质健康标准评分表（一）小学一、二年级男生评分标准正文第 66 页案例5：北京西城区语文评价指标1学习习惯、学习能力两个板块中，每次进行评价的指标中有50%以上为优，则这一板块评定为优；每学期每个版块评价四次，三次及以上等级为“优”，这一板块平时成绩为“优”。2目标测试这一板块，测试成绩50%及以上等级为“优”，这一板块平时成绩为“优”。3学习习惯、学习能力、目标测试三个板块中，平时成绩两项及以上成绩为“优”，学期评定为“优”。正文第 67 页打分量表的设计3分量表5分量表7分量表正文第 68 页考核管理：维护与完善清晰界定绩效管理角色与职责通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配绩效管理的体系内容体系通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现绩效管理内容体系企业战略组织目标绩效管理内容考核内容设计考核权重设计绩效标准设计工作流程岗位职责11程序体系2绩效管理程序体系绩效结果运用绩效组织绩效管理方式绩效流程绩效管理周期绩效考核关系绩效结果与薪酬/岗位变动结合绩效管理流程绩效管理关键点说明绩效管理的组织形式与职责分工2正文第 69 页KPI指标20/80原则两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的经“战略”修正、经突出“问题”修正非面面俱到、突出聚焦重点（5-10/Y）有明确的责任主体对接和数据来源指标之间有因果关联而非同质重复正文第 70 页SMART原则S=Specific（明确性）M=Measurable（可衡量性）A=Attainable（可达成性）R=Realistic、Relevant（现实性、相关性）：T=Time-bound）（时限性）正文第 71 页SMART原则水稻亩产量最高达130434斤10两4钱,小麦亩产量最高为8585斤6两,玉米亩产量最高为35393斤，山药亩产120万斤，一棵白菜520斤，皮棉亩产5000斤。1958年：5年赶英超美1978年：从1981年到1990年国民生产总值翻一番，解决人民的温饱问题文件1：加大保障住房力度文件2：公共租赁住房3400套，经济适用住房1600套，限价商品住房7000套国税局：强化效率意识和质量意识，杜绝推诿扯皮、敷衍塞责、拖延不办等问题肯德基：一分钟内完成点餐红十字会副会长：两三年内如仍然反转不了“黑十字”的印象，将自动请求辞职正文第 72 页目标制定误区一：屁股决定脑袋中央：调控地方政府：卖地专家：胡说开发商：涨价正文第 73 页目标制定误区二：不考虑市场销量3539.243.5449.2870.1985.20102030405060708090200520062007200820092010北京汽车市场销量正文第 74 页目标制定误区三：不考虑竞争对手我用望远镜也看不到对手，根本不在乎跟谁竞争MSN也是势头起来了，我们危机感很强，面临的是等死还是找死的问题。正文第 75 页目标制定误区四：目标过高学其上者，得其中，学其中者，得其下正文第 76 页练习制定三条本月的工作/生活目标，运用SMART原则，然后挑选一条来达成正文第 77 页案例：如何确定北京各4S店的销售指标正文第 78 页 周边绩效指部门或个人在与工作相关部门或个人进行工作对接、合作共事时所体现出来的积极作为和效果。所被支持的部门或个人，即相当于内部客户。职位说明书一般都会就岗位的“工作关系”做出明确的界定。“周边绩效”的指标设计正文第 79 页四、工作联系 联系对象（部门或单位）联系主要内容 与公司总部各部门 财务部薪酬、经营者年薪考核及兑现 经营部 经营者年薪考核测算其他各部门员工绩效考核 与子公司 各分子公司以及生产厂 经营者年薪、工资制度及计划、机构设置、定员 与公司外部单位 国家劳动及社会保障部市劳动及社会保障局 人才索取外部咨询、培训机构咨询事宜“周边绩效”的来源正文第 80 页态度指标评价量表优秀良好一般较差差积极性（考虑其是否能够自我驱动，贡献于工作的主动程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及对于额外工作的态度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分对于本职工作很积极主动的完成；长期坚持学习业务知识；对于额外工作任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议对于本职工作积极主动的完成；较为主动学习业务知识；较为主动承担额外工作任务；工作中有时能够主动提出新的思路和建议对于本职工作能够按部就班的完成；学习业务知识主动性一般；主动承担一般的工作额外任务；在别人的督促下，能够提出一些新的思路和建议完成本职工作积极性较差，偶尔拖沓或降低质量；偶尔主动学习业务知识；很少主动承担一般额外工作任务；在别人的督促下，能提出个别的新思路和建议完成本职工作积极性很差，经常拖沓或降低质量；基本上不主动学习业务知识；不主动请求承担一般的额外任务；在别人的督促下，也不能提出新思路和建议协作性（考虑其对工作和同事之间的服务、合作意识）1.21.00.80.50主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般性协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差对同事的协助请求不响应或者协作任务的完成质量差责任心（考虑其完成工作的敬业精神）1.21.00.80.50工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作的责任心一般工作责任心较差工作责任心极差纪律性（考虑其遵守公司制度和听从上级安排的态度）1.21.00.80.50能够长期严格遵守规章制度以及相关本职的工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守规章制度以及相关本职的工作规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守规章制度和相关本职的工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准的态度较差，时有发生违规情况，自觉性和纪律性较差不能遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差正文第 81 页管理人员能力评价量表（一）优秀良好一般较差差决策能力（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度高围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地决定采取何种方案；所完成的决策的可接受程度较高围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制定较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度一般围绕自己的工作目标，较少认识和分析各种情景，偶尔制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度较低面对自己的工作目标，对各种情景认识不清楚，不制定行动方案；所完成的决策的可接受程度低组织能力（组织各种活动以达到预定的目标、进行授权、完成人员配置，以及利用各种可能资源的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分配合公司的整体发展战略，能有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩好配合公司的整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩较好配合公司的整体发展战略，一般能组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩一般组织的有效较差，下属的工作积极性不高，工作的任务的完成不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差 组织的有效差，造成实际工作远远滞后于预期的计划，下属的士气低落，工作涣散，工作成绩差正文第 82 页人员开发能力（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分能主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好对人员的工作绩效和发展潜力评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好对人员的工作绩效和发展潜力评价较为客观、公正的，人员培训、指导能力一般，人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差沟通能力（以各种方式进行上下级沟通，以达到预定目标的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分与上司的沟通能力强，正确领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性强与上司的沟通能力较强，领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度较高，与下属的沟通能力较强，受到大多数下属的拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性较强与上司的沟通能力一般，了解领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度一般，与下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性一般与上司的沟通能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目标和任务的可实现性较差与上司的沟通能力差，不关心公司的发展战略，只得到少数下属拥护，目标和任务的可实现性差管理人员能力评价量表（二）正文第 83 页管理人员能力评价量表（三）计划和执行能力（制定部门或个人的工作目标、工作计划的能力，以及履行计划的能力和可接受的程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定明确的部门或个人的工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度高结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定较明确的部门或个人的工作目标和较为可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度较高结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定部门或个人的工作目标和工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度一般有部门或个人的工作计划和工作目标，但同集团公司或部门的配合度不高，能根据公司或部门的要求，对计划进行一定程度的调整，计划履行情况不佳，结果的可接受程度较差部门或个人的工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反映较为迟钝，部门或个人的计划调整不及时，计划的履行情况差，结果的可接受程度差控制能力（调动人员的积极性和主动性，采取适当的行动构成有效团队的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团队的作用和影响力大围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性较高，团队的作用和影响力较大围绕工作目标，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队的作用和影响力一般围绕工作目标，采取适当行动的能力较差，下属的积极性和主动性较低，团队的作用和影响力较小围绕工作目标，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队的作用和影响力小正文第 84 页管理人员能力评价量表（四）指导能力（指挥和监督的能力，以及指导他人与公司共同成长的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分规划下属的职业生涯的能力强，采取有效的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度高规划下属的职业生涯的能力较强，采取较为有效的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较高规划下属的职业生涯的能力一般，采取一般的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度一般规划下属的职业生涯的能力较差，采取较少的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较低规划下属的职业生涯的能力差，很少采取激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度低创新能力（结合公司的战略方向，利用现有的内外部资源进行技术/管理创新的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，在工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，创新工作显示度高 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，较为结合公司的发展方向，工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识，创新工作显示度较高针对公司内外所拥有的技术/管理资源，在别人的启发下能提出一些新想法、新措施与新的工作方法，创新工作显示度一般按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法，创新工作显示度较低因循守旧，墨守成规，创新的工作显示度低正文第 85 页管理人员能力评价量表（五）协调能力（协调各部门（其他人员）之间的关系、建立相互信任与协作关系的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力强，公司内的信任度和可接受程度高在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力较强，公司内的信任度和可接受程度较高在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力一般，公司内的信任度和可接受程度一般在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力较差，公司内的信任度和可接受程度较低在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力差，公司内的信任度和可接受程度低专业能力（运用所掌握专业理论、专业知识或者专业技能，解决工作中问题的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分系统全面掌握本专业理论、知识和技能，对多数问题有独立见解，是本专业或一方面的行家，解决专业问题得心应手较为全面掌握本专业理论、知识和技能，对某些问题有较为深入见解，在本专业内的知识较为精通，解决专业问题相对熟练一般地掌握本专业的理论、知识和技能，能够基本满足工作要求，在别人的启示下，对一些问题能提出自己的见解对本专业的理论、知识和技能的掌握较差，需要进一步培训和学习才能满足工作要求 对本专业知识仅有粗浅的了解，属于刚刚入门的初学者，工作需要在别人的详细指导下才能完成，需经过长时间的学习和磨练才能独立工作正文第 86 页能力指标考核打分表 姓名岗位能力评价序号指标权重评分1决策能力%2组织能力%3人员开发能力%4计划和执行能力%5控制能力%6沟通能力%7指导能力%8创新能力%9协调能力%10专业能力%加权合计考核者签字：年 月 日正文第 87 页指标权重“大权重”：指标一级维度的权重“小权重”：一级维度内各项具体指标的权重“视角权重”：如果某些绩效指标是由两个或以上主体评估的,那么评估主体之间也可分配权重某员工绩效任务绩效行为绩效任务绩效指标A任务绩效指标B任务绩效指标C30%30%20%20%80%正文第 88 页 权重设计没有所谓“最佳”标准，它恰恰是一个可调节的工具，用来体现不同指标的重要性程度；用来传导战略要求，或管理者的重点要求；权重的确定可